危机管理新法则

Mark Lee Hunter Luk N. Van Wassenhove Maria Besiou

利益相关者集团拥有着自己的媒体渠道和信息资源，现在的管理者们必须知道利益相关者如何获取和使用新媒体的力量，并做出预案；危机管理的最关键处不一定在于修复系统或产品，而是恢复与利益相关者的关系。

在过去的管理人员发展培训中，有一个环节叫做“媒体测试”——管理者将在一个模拟的采访或新闻发布会中回应某一危机事件。这一培训的目的在于教会管理者如何在压力下表现足够的同情心并镇静地澄清事实。一直以来，这种培训都很实用。但如今，引爆危机事件不再是传统媒体的专利，公司的利益相关者们拥有了新的媒体渠道和信息来源，对公司应该如何解决危机也有着不一样的想法。

过去十年里，跨国公司因为利益相关者在自有媒体上批评公司业务，而导致整家公司被廉价出清的案例不止一个。因此，现在的管理者们必须知道利益相关者如何获取和使用新媒体的力量，并做出预案。

自媒体的“核心资产”

基督教守旧派是第一批牢牢掌握自有媒体的团体。20世纪六七十年代，基督教守旧派利用直接寄送信件来募集活动资金，用广播和电视宣传活动。90年代，无论是偏激的政党还是绿色和平组织都发现，如果他们能够拥有自己的刊物、视频、网站或者广播网络，不仅能够有效增加受众，而且能够在一定程度上向传统新闻媒体、企业和政策制定者施压，让自己更受重视。这些拥有自控媒体的团体恰逢其时，巧妙地填补了传统媒体的空缺。事实上，自2000年起，仅美国和英国就有30%的新闻记者遭裁员，传统媒体生存困难，能够提供的可靠信息不断减少、受众也持续下降。

如今，互联网与自媒体催生出一个利益相关者空前活跃的新时代，不仅员工、消费者和商业伙伴持续关注企业，社会活动家、专业金融分析师、律师也参与进来。他们创造各种途径降低沟通成本，共享信息、交流观点，网站、论坛、电子邮件、免费视频平台以及各种社交网站都可以成为传播渠道。利益相关者们通过自己的媒体渠道统一战线，聚沙成塔，展现出令人惊诧的能量；当企业遭遇危机时，这些利益相关者的自主媒体将轻松绕过传统媒体“屏障”，深刻影响危机的演进，譬如加剧恶化危机或者延长危机持续的时间。

研究者们发现，自媒体之所以拥有影响企业危机发展演变的能量，关键在于其能灵活运用三项“核心资产”，即第一手资讯、自主的信息渠道以及决定危机何时、如何结束的能力。而企业处理危机，也应从这三个方面着手。

逾10亿美元的代价

品牌和产品社区是利益相关者建设自主媒体的主战场，一般以论坛或网站的形式出现，供人们分享共同爱好或者喜欢的产品，譬如汽车、智能手机、电子吉他或者某一特定品牌、产品。这些传播渠道往往是一套早期预警系统。一旦某个产品没能兑现承诺、发挥应有的作用，消费者是首当其冲的利益相关者。过去，产品问题可以被悄悄处理，或者因为没有得到主流媒体持续发声支持而烟消云散；而今，利益相关者的自主媒体能够帮助消费者实时地传递产品问题信息。

2011年，杜邦公司专业产品部推出一款新的除草剂Imprelis，杜邦对这款产品寄予厚望：这是一款新型的效力持续的化学除草剂，效率高、价格低而且对生态环境无害，很可能成为行业颠覆者。这一产品的发布引起了LawnSite.com论坛的热切关注，论坛里上千名成员都是专业的草坪护理人员，他们在论坛上共享信息和专业观点。这些人是杜邦的首要目标市场，而他们的反应也很热情。“如果产品真如杜邦所言那么有效，我不可能不用它！”一名论坛成员曾如此表示。事实上，论坛上关于产品的初期反馈极佳，很多人都说Imprelis真的实现了宣传广告里的效果。

然而不久之后，LawnSite.com论坛上开始出现“偏离预期”伤及树木的帖子，并迅速展示出利益相关者社区的能量：消费者搜集新数据新案例的能力令人咂舌，很多实际使用信息是杜邦八年来400项科学实验也没能掌握的。此外，消费者们还在论坛上免费分享树木损毁报告、照片以及他们与杜邦销售、代理商的交涉互动内容，当然，还有高校研究报告。这是任何传统媒体难以企及的信息深度与广度。

事实上，这些专业的草坪养护经营者们还会与当地的农业研究中心共享信息，这些机构的研究者们把杜邦Imprelis的相关信息又传递给州政府的监管者，最后到达了美国环境保护署。自此，大量利益相关者涌入，Imprelis成为众矢之的，《纽约时报》刊发封面头条文章《新型除草剂疑似造成树木死亡》。杜邦不得不决定召回产品，但环境保护署更干脆，直接下令禁止该产品销售。杜邦最终支付了超过10亿美元的赔偿金，并把研发了Imprelis的专业产品部门以1.25亿美元的低价出售给了竞争对手。

回到事情发酵的初期，杜邦公司的管理者们如何才能让利益相关者们站在公司这边呢？一旦产品问题暴露，对公司的伤害就不可避免，但是一些及时稳妥的处理手段会有所帮助。首先，应该相信第一线传来的信息，及时做出行动，任何迟疑、不作为的代价都会更高。其次，要监控利益相关者的媒体。很多企业高管都不知道自己产品的消费者论坛主要有哪些，遑论了解他们的喜恶；其实利益相关者的讨论中包含着非常重要的初期预警信息和实时反馈。最后，如果条件允许，公司可以委派专人参与消费者网站或论坛的讨论。

风暴真的结束了？

传统媒体往往更重视公司高管，认为他们比普通市民或者激进分子更有话语权；尤其是在公司危机中，高管们享受着直接接触媒体的优先权，因为传统新闻媒体需要抢时间、争内容。

但利益相关者控制的媒体则全然不在乎什么公司高管、企业家，它们根本不需要传统媒体的支持就能引起重要利益相关者的注意。当然，没用传统媒体参与，利益相关者媒体关注的事情从来不会吸引大量“观众”。然而利益相关者并不在乎：他们只需要影响到特定群体。因此，高管们不能因为利益相关者媒体上曝光的事件没有登上CNN就满不在乎；只要这些事件影响到了对公司最重要的利益相关者们，那么，即便在晚间新闻里还满是对公司的溢美之词，公司也可能失去最重要的支撑。

2001年，法国达能集团就被“上了一课”。当时，达能计划关闭法国境内和欧洲其他部分地区的工厂，引发抗议和骚动，但公司高管坚持实施该项关厂计划，削减过剩的饼干产能——这是达能当时的三大业务线之一。

然而，达能未曾料到，其遭到了各类利益相关者的反对。工会罢工，打乱达能的飞机运输安排，而且这些活动还得到了左派政治家们的背书支持。这种联合抵制迅速在法国境内蔓延，一些市长甚至把达能产品从学校食堂里驱逐出去。彼时，一篇文章指出其实普通消费者们并不清楚哪些产品属于达能旗下，联合抵制行动将很快失效；谁知文章刚发出不久，就有时髦的巴黎记者建立起专门网站，用图片展示出所有达能产品。达能予以回击、对网站提起诉讼，却导致另一个团体转载上述网站的内容表示抗议，而达能的起诉最终也没有成功。

时任达能CEO、现为集团董事长的弗兰克？里布当时在一场股东大会上表示：“这场风暴已经结束。”在他看来，虽然爆发抗议，但公司的全球销量依然达到预期。他的这番言论反复出现在主流媒体报道中，投资者们如释重负。然而几个月后，达能的季报却显示，这场风暴远未结束：法国销售增长不足1%（上年同期增长了6.3%），而且达能失去了法国饼干市场的占有率。虽然主流新闻媒体并没在意这些细节数据，但另一群利益相关者——金融分析师却抓住了。2001年8月，一篇分析报告写道，“我们不相信达能已经解决了法国境内的饼干业务运营困难。”从2001年第二个季度末到2003年第一季度，达能股票下跌了29%。2007年，达能饼干业务也被卖给了卡夫食品。

达能这一课的教训在于公司管理者必须改变他们对媒体影响力的看法。

首先，必须认识到利益相关者控制的媒体渠道及其引发的活动存在成功的可能性，有时候其引发的危机规模与这一特定利益相关者群体的大小并不成比例，关键在于这些利益相关者能够对其他利益相关者群体产生怎样的影响。

其次，记住拥有着自主媒体的利益相关者们不会轻易放弃，他们不需要主流媒体帮衬也能对公司产品有巨大影响。

第三，不要以为自媒体和网络媒体的创造者只是一群无知无才的人，这种轻视和拖延会导致很糟糕的后果。

此外，公司管理者们应该注意到，利益相关者不仅能发现问题，往往也能找到问题的解决方案并利用自己的媒体公之于众。与传统主流媒体不同，他们不在乎是否有足够多的受众，他们只需要达成自己的目的。

尽力修补关系是正道

在任何危机中，时间进程都很关键。危机刚爆发时，公司管理者们仓促控制损失和减少曝光的当口；危机震荡过程中，高管们拼命争取利益相关者的认同以求得到足够时间来拿出解决方案；直至最后，危机持续发酵，如同一场漫长的鏖战。管理者们很快会发现，危机的节奏从来不在他们的掌握中；消费者、员工、直管部门等利益相关者才是控制危机进程的主体，他们对公司的正常运作与生存发展至关重要，是公司无法战胜的对手。而且，危机持续的时间越久，公司的损失越大。

在一场不断延期的危机中，公司声誉将遭遇频繁打击。利益相关者们不仅会无情抨击公司当前的不当行为，还会紧盯不放、详细检查公司的各种作为；更有甚者，利益相关者会回顾、挖掘公司过去几年发生的事情，来支持他们的论点与要求，这是有别于传统新闻媒体的重点。譬如，LawnSite.com的一名成员就把Imprelis和同是杜邦生产的杀真菌剂Benlate联系起来，Benlate其实在2001年就已经因为诉讼频发而停止出售。

老练的利益相关者还会预测公司可能的反应并且反击。在Imprelis一案中，杜邦的一名高管曾公开表示“使用者把Imprelis和其他东西混用才导致了一些问题”。很快LawnSite.com的成员就展示出Imprelis的使用说明标签，上面写着“该产品可以与其他杀虫剂混用”。

最后也是最重要的，危机管理的最关键处不一定在于修复系统或产品，而是恢复与利益相关者的关系。Imprelis危机中，一名LawnSite.com的成员抱怨杜邦公司从来没有回复过他的电话和邮件，“我已经停止使用杜邦的所有产品，除非他们把我视作客户而非一只墙上的蚊子。”2014年，也就是杜邦出售了专业产品部三年后，LawnSite.com论坛上依然有人在讨论此事。记住，利益相关者们决定了危机何时爆发，也将决定危机何时、如何真正结束。

虽然危机的进程掌握在利益相关者手中，但公司还是可以采取措施缓和矛盾、影响危机的演进。

首先，不要短视，着眼长远。虽然危机要求管理者集中精力于眼前的紧急问题，但其实危机的持续期往往比预期长且根深蒂固。利益相关者会从公司的过去看到现在，来决定这家公司该不该有未来。所以，高管们如果要采取行动，必须考虑相关措施如何长期影响利益相关者。

其次，假设一切都是透明的。在利益相关者拥有自主媒体的时代，公司几乎没什么秘密可言。一旦危机爆发，公司必须清醒地意识到过去到现在的所有问题与秘密都可能被拿出来说道，并对此保持警觉、做好预案。

最后，保持沟通，说一些有实际作用的话。一直以来，处理危机都需要尽早地、频繁地做好沟通工作，但如果这些沟通对话缺少实质内容，反而会起到反效果、侵蚀信任感。公司管理者仅仅表达同情远远不够，利益相关者们需要知道公司真正试图帮他们解决问题，而不是一心关心公司利益，希望“扑灭”危机。

虽然利益相关者控制的媒体会引发、延长公司危机，但如果公司能学会与他们和谐共处，这些媒体也不失为一种助力。丹麦的玩具公司乐高集团就是一个典型。当他们发现消费者开始开发软件来改造他们的乐高积木时，本打算起诉，但经过反复思考，公司最终明智地决定与使用者社团、论坛等保持融洽关系，这些关系给乐高带来了可靠的新产品体验者，并能获得宝贵意见。

总之，作为公司及其管理者应该牢记：你只是整场游戏的一个参与者，虽然较之其他利益相关者群体，是比较重要的一个。