精要主义

专注精要事务，可以通向成功；但成功会带来太多的选择和机会，其结果是最初通向成功的那个专注点土崩瓦解。成功变成了失败的催化剂，它会让人陷入盲目地追求更多的境地。要想走出这种困境，出路就是自律地追求“更少，但更好”。百折不饶、坚持不懈地追求精要事务，排除非精要的一切，建立一个让执行毫不费力的行为体系。

90%法则

人生任何一个领域的选择都可以如此作出

在一篇名为《没有差不多。不是YES！就是NO》的文章里，TED人气演说家德雷克·西弗斯描述了一个简单的技巧，让人们在选择时可以更加精细。关键是要对这个决定做一次极端测试：如果自己彻底地、无条件地确信要去做什么事，那么就答应；任何事情，只要不是那么确信，就断然拒绝，这就是德雷克法。

或者像Twitter公司的一位领导曾告诉我的：“如果答案不是一个确定的YES，那么就应该是一个肯定的NO。”这是对精要原则的一个简明扼要的概括，它在探索的过程中具有举足轻重的地位。德雷克自己就是这个原则的身体力行者。在他面试的求职者中，如果没有一个人能够打动他，他就会全部拒绝。当他发现自己对已报名要参加的好几个在全球各地举行的会议兴趣并不大时，就决定待在家里，放弃所有这些会议，把省下来的12天时间用在效率更高的事情。为了决定在哪里居住，他否定了一些看起来非常好的地方（悉尼和温哥华），直到后来到了纽约，他马上知道这才是他理想的居住地。

再回想一下，当我们用一种宽泛的标准：这件衣服我未来哪天还有没有机会再穿，衣柜会遭遇到什么样的情况？它会被几乎不穿的衣服塞得满满当当。但如果问问我真的喜欢它吗，那么我们就能狠下心来清除那些杂七杂八的衣服。我们可以举一反三地将这种标准运用到做其他选择的时候，人生任何一个领域的选择都可以如此作出。

最近，我和一位同事正在从大约100名申请者中为我们的“设计你的精要人生”课程挑选24个人。一开始，我们只设定了一套最低标准，比如“每节课都能参加”。然后，我们设定了一套具有理想属性的标准，比如“是否准备好体验一次改变生命的历程”。运用这些标准，我们对每位申请人从1到10评分。得9分和10分的人，我们决定准予参加，低于7分的人则自动淘汰。我当时的任务是评估那些分数不高不低的人，在艰难地决定这些申请人是否足够好的过程中，我遵循了这样的思路：如果某物（或某人）刚刚好或者差不多，也就是正好7分或者8分，那么结果就是淘汰。这大大简化了问题，令我如释重负。

这种方法可以被视作90%法则，在每一次进退维谷的时候，你都可以运用它。这种方法可以避免在决策时举棋不定，或者更糟，不得不接受60多分或70多分的选项。试想如果某次考试你得了65分，你的感觉会是怎样的。那么，为什么要在作出人生的一项重要选择时有意去体会这样的感觉呢？

对选项的价值评分

辨别真正重要的事情

掌握精要技巧，最重要的莫过于要注意承认取舍的存在。根据定义可知，运用具有高度选择性的标准本身就是一种取舍，有时我们不得不拒绝一个看上去非常好的选项，心中怀着“完美的选项将会很快出现”的信念。可是，它有时会出现，有时又不会出现。关键在于运用高度选择性标准这个行为本身，将迫使你自己来选择你要等待的那个完美选项究竟是哪一个，而不是让别人，或让这茫茫宇宙来替你选择。如同任何一个精要技巧一样，它需要你通过设计来选择，而不是依从默认设 置。

在做人生各个领域中的决定时，这种超级精挑细选的方法有着明显的好处：如果我们的选择标准过于宽泛，就会发现面对的选项太多太多。更重要的是，对选项的价值评分，能让我们更加自觉、更有逻辑、更理性地作出选择，而非听凭一时心血来潮或受情绪支配。当然，要运用严苛的标准需要我们高度自律。但，不运用的话，代价会更高。

非精要主义者在个人生活和职业生涯中作选择时，运用的是一种盲从的，无法明确表达的标准。比如，“如果经理让我做，那么我就做。”甚至更宽泛些：“如果有人让我做什么，那我就努力去做。”还有比这更宽泛的标准：“如果公司里有别的人在做这个，那么我也应该做。”在社交媒体高度发达的时代，我们对别人的所作所为更加了如指掌，这种宽泛标准会带来极其严重的负担，因为它会大大增加我们“应该”做的非精要事务。

我合作过的一个执行团队曾经一度确定了三种标准来筛选要承担的项目。但过了一阵，他们就变得越来越不加选择了，最终这个公司似乎只剩下了一种通用标准，那就是客户让他们这么做的。结果，团队士气骤然大减，这不仅仅是因为承担了太多项目而让团队成员不堪重负。

还因为，没有一个项目被证明是值得做的，他们的工作缺乏明确的目标意识。更糟糕的是，公司的经营行为在市场上变得极其大众化，以至于失去了辨识度。

只有通过确定极端标准，他们才能摆脱那些耗尽他们时间和资源的70%和80%的工作，聚焦于最有意思的工作，从而最大限度地让自己在市场上被人一眼认出。而且，这种体系使员工能够自己选择工作项目，以便达到个人贡献峰值。

制定一种既有选择性又明确的标准，能给我们提供一种系统的工具，用以辨别真正重要的事情，并过滤掉那些不重要的。

如果不是一个确定的“YES”

宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人

Vitsoe公司总经理马克·亚当斯花了27年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。Vitsoe公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe公司几十年来都只提供一种产品：606万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。

这个系统集中体现了“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，在人才选拔方面，Vitsoe公司采用的标准就更具选择性了。

他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。第一步，他们对求职者电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。

第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果能通过几轮面试，就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。

这个团队在评估求职者的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个绝对合适的人选吗？”像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便作出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。

新书速递

莎士比亚的动荡世界

作者：[英]尼尔·麦克格雷格

出版社：河南大学出版社

出版日期：2016年4月

定价：68.00元

莎士比亚生活的年代是人类历史上的关键时期。新大陆的发现大大开阔了欧洲人的视野，之前被奉为圭臬的事实纷纷坍塌。16世纪末至17世纪初的伦敦人会带着怎样的观念去观看莎士比亚的戏剧？他们在想什么？

优秀的绵羊

作者：[美]威廉·德雷谢维奇

出版社：九州出版社·阳光博客

出版日期：2016年4月

定价：42.00元

自2015年5月上市以来，这本书在美国社会引起广泛争议。作者德雷谢维奇历数哈佛、耶鲁、普林斯顿等常春藤学校学生的“数宗罪”：过于自信却输不起；朋友圈同质化，固步自封；与社会脱节，缺乏“常识性聪明”等。

清晨起床号

作者：[美]菲茨杰拉德

出版社：浙江文艺出版社

出版日期：2016年3月

定价：45.00元

《清晨起床号》是菲茨杰拉德的最后一部短篇小说集，共收录了18个故事，被公认为是他4部短篇小说集中最为出色的一部，在这些故事里，菲茨杰拉德准确、传神地刻画了不同社会阶层的人物性格特征。