项目驱动发展 创新积聚能量 南方电网项目管理体系建设与创新

文／马莹

截至2015年年底，中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）已获得283项优质工程奖项，其中，国家优质工程金奖1项，国家优质工程银奖31项，建筑鲁班奖7项，电力行业优质工程奖70项，中国南方优质工程奖 174项……值得一提的是，云南至广东±800千伏直流输电工程问鼎工程建设最高奖项——国家优质工程金奖，这也是迄今为止南方电网工程建设方面所获得的最高荣誉。

沉甸甸的奖项背后，离不开南方电网打造的基建项目管理体系的支撑和助力。为此，《项目管理评论》杂志记者赶赴位于广州的南方电网总部，与南方电网基建部相关领导面对面交流，独家采访并探寻南方电网的项目管理“DNA”。

图1 南方电网《基建项目管理办法》框架

管理体系：传承“七+六”管理 对接国际语境

现代企业管理离不开制度建设。南方电网以国际项目管理体系为基础，借鉴国际ISO 9000/14000/18000和PAS-55等体系规范性文件框架，结合实际寻路径，在公司基建项目特点和管理实际基础上，构建了符合南网特色的基建管理体系。

南方电网基建业务管理体系规范性文件框架，分为金字塔状的五个层级：第一层级是公司战略+职能子战略，第二层级是《项目管理规定》和《基建管理规定》，第三层级是《基建项目管理办法》，第四层级是基建相关业务指导书，第五层级是表格、表单、其他文档。

《基建管理规定》规范横向职能部门界面与纵向权限设置，明确谁做，做什么的问题。《基建项目管理办法》规范项目管理要素、方法和工具，明确做什么，怎么做的问题。基建《业务指导书》用于规范项目参建各方行为，明确谁做，啥时做，怎么做，用什么做的问题。

《基建项目管理办法》共包含11个单元，47个管理要素、方法和工具，240余条规范要求（见图1）。它关注项目标准化管控、关注人的发展、关注项目管理持续改进，是原有“七+六”管理的传承。“七+六管理”即横向的项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理，以及纵向的组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统。

质量门：定期回顾 红灯停绿灯行

结合国际项目管理知识体系，借鉴国际先进企业经验，南方电网《基建项目管理办法》引入“质量门”管理，按照业主方管理环节，在整个项目流程中设置一系列监控点，犹如一道道闸门，在项目里程碑事件或一二级进度计划节点，对阶段性交付成果由参建各方共同进行评审管控，评审合格才能进入下一环节。

在按照简洁、高效的原则下，南方电网在35kV及以上主网项目全过程设置一级质量门7个，二级质量门8个；20kV及以下配网项目全过程设置一级质量门5个，二级质量门6个。项目质量门分为两个等级，分层级管控。一级质量门由建设单位职能部门负责管控，二级质量门由业主项目部负责管控。

具体来说，质量门需要对风险、质量、进度、费用等目标进行回顾、检查和评估，以过程文档资料作为质量门管控的依据，实现全过程可追溯。采用红绿灯控制，标准文档清单中1个关键项或低于40%的文档清单不满足，标示为红灯；低于90%的标准文档清单不满足，标示为红灯；高于90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，才可标示绿灯，绿灯方可通过质量门。

经过两年时间的实行，质量门进一步强化基建项目依法建设和过程规范管理，牢固树立定期“回头看”的理念，确保基建项目过程文档收集、建档与建设进度同步，形成全网统一的基建项目过程规范管理指标，并通过信息系统实现实时监控。

风险管控：找准安风管理“落脚点”

安全生产是一切工作的重中之重，在安全管理方面，南方电网基建系统以“大生产、大安全”的理念，建立了标准的基建安全体系文件，成为承包商强化自身安全管理的动力，并逐步形成施工现场安全管理文化。主要包含以下几个方面。

一是随着项目进程和作业活动，定期识别评估项目风险。建设单位和业主项目部针对不同类别的项目，结合《电网建设施工安全基准风险指南》，完善项目风险库，并根据基建项目安全风险基准，对项目风险进行辨识、定级和分级控制。

二是对识别出的风险进行分级排序，实行分级管控。比如，特高风险由建设单位决策，停止或放弃；高风险由建设单位基建部门管控，安监部门监督；中风险由业主项目部管控，建设单位基建部门监督；低风险由监理项目部管控，业主项目部监督；可接受风险由施工单位管控，监理项目部监督。

三是推行特种作业人员持证上岗。南方电网连续两年发布基建管理和施工作业人员持证上岗工作相关方案，2013年有20.43万人参加考试，15.1万人通过，通过率73.8%；2014年有8.17万人参加考试，5.23万人通过，通过率64.05%，基本实现了一线人员100%持证上岗。

四是承包商考核扣分（驾照扣分模式）。承包商管理是基建管理的重要环节。南方电网采用招投标加分（正激励）措施，提高承包商的安风体系建设积极性。根据承包商履约表现和日常违章扣分并考核，建立挂钩机制（负激励）。2015年，该公司首次对151家承包商开展安风体系建设进行挂钩考核，对135家承包商核发钻级，不同钻级的承包商在招标中可获得相应的加分。

此外，南方电网实行的基建安全“四步法”、机具管理“八步骤”和基建现场“5S”管理的现场落地，也是安风体系在项目中的“落脚点”。具体来说，基建安全“四步法”，即作业指导书、风险评估与控制、安全施工作业票、站班会。机具管理“八步骤”，即建立施工机具清册、记录维护保养项目和周期、执行维护保养作业指导书、做好维护保养台账等八个步骤。“5S”管理，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）。

赢得值方法应用：偏差分析 得失兼顾

目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。在南方电网，赢得值方法应用主要在三个方面：一是年度固定资产投资规模来自项目实际进度需求，减少挤占份额，提升效益；二是定期分析进度—费用偏差，及时采取纠偏措施，降低项目风险；三是推进项目参建各方提升精益化管理水平。

比如，项目经理或项目部以年度前期费投资计划、年度前期进度计划为基准编制年度前期资金计划，以赢得值方法开展前期费用管控，减少挤占份额，提升效益。公司各级财务部按计划开展费用安排，确保专款专用。

建设单位根据费用性质分解施工图预算，下达物资、施工、其他费用等各分项控制目标。业主项目部制定年度投资需求计划（BCWS），保证投资需求与进度计划的匹配，并根据进度情况，审核工程完工量和进度款，按季统筹物资供应进度及费用等信息，掌控已完工程实际费用（ACWP）和已完工程预算费用（BCWP）。按季分析项目赢得值管理指标，并实施费用—进度纠偏管理，各级基建部门掌握和分析各层级项目群指标，并进行监督和管理。

持续改进：没有终点 一直在路上

持续改进是企业创新的动力，是提高企业竞争力的重要环节。没有尽善尽美的制度，只有不断完善和持续改进的体系。南方电网重点以项目后评价和成熟度评价为抓手，关注项目管理的持续改进。

项目后评价是项目的最后一个环节，也是项目管理必不可少的一部分。南方电网在项目自我总结评价的基础上，选取重大或典型项目开展后评价，对项目实施过程、结果及其影响全面分析，通过对比决策时确定的目标和技术经济指标，找出差别和变化，分析原因并提出对策建议，指导规划编制和修编、前期决策、投资决策、建设管理等活动，从源头抓好项目的“出生”。

成熟度评价是选取若干项目开展评估，以反映某一层级项目管理组织的项目管理成熟度。南方电网通过定期组织基建项目管理成熟度评价，监督、检查、指导项目管理制度的执行落地，促进项目和组织的持续改进。

项目管理成熟度的评估结果主要由KPI指标复核、过程量化检查、全方位标准建设、业主项目部等评价得分构成。公司通过定期提出成熟度的最低目标，有效串联起了基建日常管理和评价的关系，推进公司系统项目管理水平的持续提升。

企业管理的改进很难一蹴而就，需要循序渐进，项目管理也不例外。回过头看，南方电网的基建项目管理自2010年以来经历了统一规范、初显成效、持续提升三个阶段，目标是在2016年以后达到国际先进水平。秉持项目管理专业化的理念，南方电网在基建管理中引入质量门、赢得值等项目管理方法，并利用信息系统实现全网全项目全流程管控，构建了符合南网特色的基建项目管理体系。