“一核心两闭环”模式显示范效应国家电网河北省电力公司企业级项目管理实践

2016-05-08韩长占赵洋

项目管理评论 2016年2期

文／韩长占赵洋

特高压工程建设、新增农网改造升级工程、城镇电网改造工程投运等工作，对电网建设提出新的投资需求。国家电网河北省电力公司“一核心两闭环”企业级项目管理模式为电力企业项目管理创新带来了更为开阔的视野。

外电入冀、智能电表推广、低电压治理……2015年，国网河北省电力公司投资规模同比增加43%，涉及上千个资金项目，是投资规模最大、任务最为繁重的一年。在2016年项目储备中，该公司调增特高压及配套工程等急需项目15项，压减非紧急项目储备规模近16亿元，项目储备数量和质量进一步提高。

在经济发展对企业管理要求不断提升的今天，借助先进智能的技术手段，以全局观念优化资源分配，服务企业整体战略目标，企业级项目管理创新成为企业跳跃式发展的动力。国网河北电力公司“一核心两闭环”模式作为企业级项目管理的有益探索，获得国家电网公司2015管理创新项目一等奖，也为电力企业的企业级管理模式创新带来了更为开阔的视野。

发现问题是创新的开端

在国家电网公司统一领下，2009年，国网河北电力开始通过综合计划对大小项目进行统一管理。近两年，综合计划项目管理取得了长足进步，但售电量增速下滑、刚性投资继续增加，计划管理面临诸多新问题：投资能力与投资需求矛盾日益突出，综合投资效益最大化难以保证，项目计划执行效率整体偏低等，这些问题涉及各专业平衡发展和公司可持续健康发展的战略实施，急需引进科学管理机制，提高管理层级，通过企业级项目管理系统，综合地解决问题。

结合国家电网公司管理提升要求，国网河北电力提出了大胆的创新构想，把“闭环管理”的理念引入综合计划管理，建立企业级管理平台，对项目从规划、储备、下达一直到决算、关闭、后评估进行全过程管控。

2014年8月，《综合计划资金项目闭环管理方案》完成，确定了以项目节点计划作为过程管控的依据，并对评价与考核进行了说明。方案出台以后，各部门经过了多次讨论、完善，最终确定。2014年10月，方案审议通过并正式执行。

“一核心两闭环”项目管理精要

国网河北电力的企业级项目管理体系，是围绕国家电网公司整体战略目标，建立涵盖企业全部项目的管理体系，目的是协调、调动公司的管理资源，对整个企业范围内的项目进行目标统筹管理，资源最佳分配，项目有序实施，形成对国家电网公司的有力支撑，提高综合计划管理的效益和效率。

具体来说，企业级项目管理体系可概括为“一核心两闭环”（见图1）。

图1 国网河北电力“一核心两闭环”项目管理模式

一核心：是指通过战略目标法建立企业战略目标，作为指导计划管理全过程的核心，综合平衡投资能力和投资需求，确保实现企业可持续发展的战略目标。实施企业级的战略目标管理，较好地解决了投资需求与投资能力的矛盾，兼顾了近期能力不足和远期的可持续发展。

两闭环：一是通过管理的系统方法，建立了计划管理的大闭环，即经过企业级的决策，平衡各专业的发展进度，解决跨专业平衡难度大的管理痼疾；通过企业战略目标的核心作用，统筹计划管理的各个环节，保证公司资源在各专业合理分配，实现公司投资效益最大化的目标。

二是通过4R执行力系统，构建项目实施管理小闭环，即解决计划执行效率低的问题，通过节点计划的四统一管理（统一规划目标、统一编制计划、统一监控平台、统一成效考评），建立了基于“节点计划”的计划实施过程管控机制，搭建了企业级的督导协调平台，及时反馈项目执行过程中的问题，统一研究解决措施，有力地提高了项目的执行效率。

以“企业战略目标”为核心，平衡投资能力和投资需求

战略目标的着眼点是整体而不是局部，它是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它提出的是企业整体发展的总任务和总要求，拟定的是企业整体发展的根本方向。

战略目标梳理主要包括宏观经济分析、标杆企业分析、内部能力分析、战略重点分析等。

国网河北电力制定了《公司目标预控方案》，建立了以公司主要领导为组长的领导小组，统筹平衡公司投资能力，统一编制年度投资预期实现的目标。

在省公司级的决策平台中，各专业部门依据专业规划和上级专业管理要求提出年度专业目标，财务部依据经营指标测算投资能力，市县公司单位发展部也根据本单位专业部门意见提出本单位重点关注项目，发展部协同各专业和基层单位意见汇总提出综合建议，提交总经理办公会决策。

为了保证公司战略目标对计划管理全过程的核心约束作用，战略目标制定时间设定在项目储备工作之前，经过总经理办公会“三重一大”决策后，随储备工作的启动下发到各级各专业，作为项目储备的指导原则。

通过“大闭环”管理，实现投资效益最大化

在重新打造的大闭环里，覆盖专业规划、项目储备、计划编制、计划实施、成效评估各环节。从项目立项开始，既要满足专业管理要求，又要与企业的战略目标一致。通过管理的系统方法构建计划管理大闭环流程。

专业规划：各专业部门根据上级专业管理要求和本专业管理实际情况，提出专业规划的目标。专业规划目标是测算公司投资需求、制定公司战略目标的基础。

项目储备：各专业部门围绕公司战略目标开展项目储备工作，并作为内部评审可研的重要参照，在项目可研中需要论证项目个体与计划整体的关系，项目目标对公司战略目标的贡献程度，不符合公司战略目标的项目，不允许进入项目储备。

计划编制：由专业部门提前对储备项目排序，由综合部门根据储备原则优选项目，对不符合公司战略目标的项目提出否决建议。计划编制完成后，对预期实现的公司战略目标进行修正，作为启动下年度项目储备的基础。

计划实施：通过四个“统一”，把年度计划当作一个项目进行管理，统筹公司资源，保证项目按节点计划完成，确保影响公司战略目标重点项目优先完成。

成效评估：重点评估公司战略目标的落实情况，根据诊断及评价结果，更新下年度计划储备原则，实现计划管理流程的闭环。

在管理流程中，通过管理系统方法的优化，实质上省公司层面是在项目储备前提前开展了平衡能力的测算，总控目标和预期目标的确定，减少了部分无效劳动和重点项目的漏失。

通过“小闭环”管控，提高计划执行效率

4R执行力涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程，其中R1为Result（结果），结果定义系统，将战略规划转化为一个详细的计划；R2为Responsibility（责任），责任系统，通过法制化明确责任和义务；R3为Review（检查），业绩跟踪改进系统，建立周期性的监督和指导体系，针对过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理；R4为Reward（激励），业绩评估系统，根据指标完成情况，进行考核。通过“4R”管理，构建项目实施管理的小闭环。

2014年，国网河北电力制定《节点计划闭环管控方案》，并在2015年年初正式开展小闭环管理。小闭环管理主要体现在以节点计划为抓手的“四个统一”管理。

统一编制节点计划：对列入年度综合计划的所有资金项目逐项制定时间节点计划，明确节点目标和责任部门，通过项目实施单位起草、专业管理部门审核、相关配合部门确认后形成公司的节点计划，与公司综合计划统一下达后作为进度管控、成效考核的依据。

统一开展进度监控：改变项目实施单位上报、专业部门汇总的传统统计方式，充分发挥运营监控中心作用，依托各专业项目管理平台、ERP系统等信息化手段，准确统计资金项目的实施进度。

统一协调解决问题：建立完善省市县三级问题反馈、研究协商、措施落实机制，本级能解决的问题在本级解决，本级不能解决的问题提交上一级研究。统一协调以月例会为平台，既研究新问题的解决措施，同时跟踪已制定措施的落实情况。

统一考核管理成效：在客观统计节点计划执行进度的基础上，对各项目实施单位、专业管理部门、相关配合部门的责任落实情况进行预警、通报、考核，对问题长期得不到解决的责任单位、责任部室，提请向公司领导做专题解释。

企业级项目管理显成效

找到投资与需求的平衡点

通过企业级的战略决策，综合考虑宏观经济走势、国家政策、低建设成本、刚性需求等因素，放宽了负债率的约束，在国网河北电力可接受的范围内，把总控规模在上年度基础上提高10%；在需求侧，大幅压减了非刚性需求，压减拟储备规模41亿元。通过综合平衡，保证了刚性需求项目能够包括在总控规模允许范围内，也把未来的经营风险控制在最低限度。

保证投资效益最大化

从根本上改变了以专业管理为目标的项目立项方式，先期建立企业级的战略目标，项目目标、专业目标必须服从于企业战略目标。

平衡企业资金在专业间的分配，优先把不符合公司战略目标的项目延后，通过特殊关注确保符合公司战略目标的重点项目优先纳入计划。

外电入冀项目将彻底改变河北南网长期以来的“硬缺电”局面，有利于保证电力供应和减轻区域内大气污染。配电网投资增大，在解决低电压、低可靠性等历史问题的同时，还将在2015年理论线损率降低0.83个百分点的基础上再有突破。通过公司资源在专业间的合理分配，保证了投资效益的最大化，为国家电网公司一级决策提供了有力的支撑。