国际工程项目经理应具备“推动”和“拉动”两种能力

文/奈杰尔· 尤因斯坦（Nigel Ewington）

译/赵磊

项目经理经常面临的一个重要挑战是缺乏领导力。领导力更多的是关于沟通能力、建立信任和影响力。如果需要将跨文化和跨地区的人员整合在一起，项目经理就会遇到更艰巨的挑战——让跨地域、跨组织、跨职能的团队协同一致。

作为一名国际工程项目经理，需要具备哪些能力，才能既有效地管理全球复杂情况，又同时提高成功几率、减轻工作压力呢？WorldWork 有限公司通过对跨文化工作能力的调研，提出“推动”和“拉动”两种能力。推动是指从内向外，顶住压力不做妥协，坚定并充满信心地推进个人/组织目标。这种方式，对项目经理和他周围的人来说，传递的是一种目的与方向意识。WorldWork 根据调研，以国际工程项目经理及其他涉及多元文化业务的人员为基础，将推动能力分为以下5种品质，如表1所示。

WorldWork 还对跨国工作中的拉动能力进行了定义。这种能力是“由外向内”的，即吸引对方向自己靠拢，向对方示好，接受其不同的行为和意见，进而赢得信任，并且注重感知、接纳对方并未说出的想法和感受，探究对方想法和工作安排。这种能力能够帮助项目经理与跨国合作伙伴达成约定，为合作关系建立起信任的基础。WorldWork 通过调研，将有关全球项目经理的拉动能力分为以下5种品质，如表2所示。

华威大学的“全球人物项目”对上述所有能力，在项目管理领域进行了验证。在这个项目中，我们的研究对象是英国和中国学术机构的合作项目eChina-U.K.，eChina-U.K.旨在适应中国市场的蓬勃发展，编制英语在线学习的资料。调研结果显示，在项目进展的重要阶段中，推动和拉动能力具有重要作用。对于拉动能力来说，促进合作有效开展的一个关键因素是花费多少时间在项目内部，与各团队之间建立社会关系，即拉动能力中的“欢迎陌生人”。首席研究员海伦教授谈到，在项目中出现过极为痛苦的战略时刻，并提出项目完成的效果，很大程度上取决于合作初期与项目成员建立起的信任程度。

表1 推动的5种品质、特征及项目管理优势

表2 拉动的5种品质、特征及项目管理优势

虽然在项目管理领域关于推动和拉动结合方面的研究并不多见，但泰科国际的研究表明找出两者之间的平衡非常关键。针对这一观点，我们对某护肤及个人护理用品的著名跨国公司进行了调研，并参考了这家公司一位负责在印度市场设立直接的营销和销售运营机构领导的经验，此项调研的成果写入了《全球领导力:凯 本迪克斯的故事》（2010）一文。这是一份基于影片记录的文字资料，着重讲述了主人公凯在印度创立业务时所经历的三大挑战，展示了凯在处理腐败、部门间的明争暗斗和应对满腹怨言的印度搭档等问题上如何取得成功。在这一过程，他并没有在陌生的文化环境中改变自己的原则，而是坚持自己的想法（“内在目的”和“反弹复原”能力较强），同时致力于人际关系的建立，保持文化敏感度（“欢迎陌生人” 和“接纳”能力），有助于让本地合作伙伴清楚地理解他的想法。他既能“坚持己见”，又能“活学活用”推动和拉动的微妙组合。

经验告诉我们，尽管二者实现平衡是最好的，但在压力之下，大多数人还是有明显的倾向性，或偏重推动，或偏重拉动。这有好处，也有坏处。为此，我们与WorldWork 合作，创建了一个专用工具国际偏好指数（IPI）。IPI（在线）问卷调查可以帮助项目经理们认识自己是偏重推动能力还是拉动能力，以及自己具备哪种具体的品质。

填写问卷后，系统会就参与调查者在推动能力与拉动能力及个人在10类品质中的具体偏好方面给出结果反馈，我们还会在拿到结果反馈后专门召开2个小时的互动研讨会，对结果报告进行研究。参会者分成几组，根据报告中显示的实际情况，结合其国际职位要求，找到差距。这一工具是柯马多元文化培训模型的一个重要部分，有助于将多元文化动力学的知识应用到每个岗位和国际环境的实践中，它能够帮助团队进行自我反省和发展规划，为来自不同部门但在同一个项目上的团队提供了共同语言和结构，也可用于讨论在国际合作中遇到的挑战，进而讨论行动方案，推动项目的进展。。

总之，对于国际项目经理这一职位来说，全球化人际交往能力与技术解决能力和传统的过程规划能力同等重要。对推动和拉动技巧的要求，为我们提供了一个在复杂的国际项目中正确运用这些技巧的关键能力框架。项目经理需要思考在这个框架中自己偏向哪些方面，然后逐步完善自我。