APQP方法在预测型生命周期项目管理中的运用

段凯胜，PMP，PRINCE2，资深国际项目经理。

本文以轨道交通行业有轨电车装备制造项目为例，对比PRINCE2的7大原则，说明了在预测型生命周期项目管理中运用APQP方法的优势和不足。

APQP（Advanced Product Quality Planning）的中文意思是产品质量先期策划，是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。APQP近年来越来越多地被运用于项目管理领域，在汽车行业和新产品研发项目中已经得到了非常成熟的应用。目前APQP的方法和理念正在被运用于更多的预测型生命周期项目的管理之中，甚至被一些传统制造业组织所推崇。

作为一名拥有多年预测型生命周期项目管理实践经验的项目经理，当组织开始推行APQP观点并强制使用APQP工具进行日常项目管理时，我有本能的抵触。因为我认为APQP方法本身是立足于质量管理的角度开发并推广开来的，对于项目管理而言有很多的局限性，不具备项目管理所要求的宏观视角，也没有考虑到项目中复杂多变的实际环境和具体问题，最多只能是站在质量管理人员角度上的一种工具而已。甚至认为APQP也许可以被项目管理所利用，但能够利用的领域实在是过于局限。然而，随着被要求使用APQP方法和工具对K区有轨电车示范线装备制造项目进行全生命周期项目管理之后，我开始反思自己的观点，将APQP方法与主流项目管理观点和方法论进行比较，发现APQP之所以能够被一部分预测型生命周期项目管理者和组织接受和认可，是因为它反映了很多深刻的项目管理观点。

APQP方法的优点

按阶段进行管理

使用APQP进行项目管理第一个强烈的感觉就是它的按阶段管理方法，这一点与PRINCE2 7大原则中按阶段管理的原则不谋而合。

APQP方法致力于对项目的整个生命周期进行管理，APQP方法将项目的整个生命周期分为8个阶段，分别是合同评审阶段、项目启动阶段、规范界定及系统设计阶段、详细设计阶段、产品及流程验证阶段、产品及流程标准化阶段、量产及交付阶段、质量保证阶段。每个阶段中又包含若干任务，完成一个阶段后项目经理需要向组织相应层级的利益相关方组成的PVC（Project Validation Committee, 项目验证委员会，作用类似于PRINCE2中的项目指导委员会）提交阶段竣工报告，要求召开PVC会议对本阶段项目工作进行评审。

项目验证委员会由项目总监、质量总监、项目经理、项目质量经理与在该阶段中承担工作的其他项目团队成员共同组成。PVC会议由项目质量经理主持，项目经理向委员会汇报本阶段的工作完成情况，PVC成员提出的针对具体任务的问题由相应的项目团队成员予以回答。PVC阶段评审会议主要关注以下几个方面：

（1）未关闭问题清单。

（2）设计评审结果。

（3）产品各组成部分任务进展状况。

（4）测试和验证情况。

（5）对比客户需求的产品验证。

（6）验证本阶段工作是否符合既定流程。

（7）评审本阶段项目的可交付成果。

（8）其他本阶段存在的特殊问题。

（9）其他可能影响下一阶段的问题或风险。

如果PVC认为本阶段的一些工作尚未完成，或者虽然已经完成但不符合相关要求，会提出整改意见，要求项目团队按意见进行整改，整改完成后再次由项目经理申请召开PVC会议面向整改项重新进行评审。如果PVC认为本阶段任务已经全部完成并符合流程，全体PVC成员会签署会议纪要证明评审已经通过，项目经理持这份会议纪要向PMC（Project Management Committee，项目管理委员会）申请召开针对本阶段工作的PMC评审会议。

项目管理委员会由公司总经理、公司财务总监、项目总监、质量总监、本阶段任务所涉及部门的部门经理、下一阶段任务所涉及部门的部门经理和项目经理组成。一般PMC会议由公司总经理主持，项目经理向委员会纲要性地汇报本阶段工作，着重汇报本阶段产出的可交付成果和实现的商业利益。PMC成员提出的针对性问题由项目经理以及相应部门的部门经理予以回答。PMC阶段评审会议一般关注以下几个方面：

（1）PVC会议的评审报告。

（2）本阶段可交付成果完成情况。

（3）本阶段预期商业利益完成情况。

（4）应收账款实现情况。

（5）现金流情况。

（6）可能影响下一阶段财务状况或商业利益的问题或风险。

（7）PMC将依据评审的具体情况决定是否批准本阶段项目竣工并授权项目进入下一阶段。

PMC的评审结果分为三种：评审通过，授权项目进入下一阶段；评审有条件通过，授权项目进入下一阶段，限期关闭开口项；评审不通过，重新进行本阶段的某项任务或授权中止项目。

综上所述，不难看出，APQP在实际项目中的运用符合了PRINCE2的按阶段控制的原则，并且通过两级评审保证了项目的健康发展。

持续业务验证

由于项目管理委员会由公司高层以及财务部门负责人组成，PMC阶段评审会议的评审过程实际上是在针对商业论证进行评审和重新确认。不得不说这种方式从实际操作的角度上确保了在项目管理过程中使商业论证得到持续性、周期性地评审和更新，从流程上保证了它无法被跳过或者遗忘。

图1 K区有轨电车示范线装备制造项目任务流程图

如果PMC会议评审结果认为本阶段计划的商业利益或者财务指标没有完成，可以给出不通过或有条件通过的决定，这一点从客观上保证了商业论证对项目的一票否决权。

关注产品

对比其他项目管理方法，由于APQP最早是应用于质量管理领域的，后来又在新产品研发项目管理中得到广泛而成功的应用，使得APQP与其他项目管理方法相比，先天就是一种基于产品的规划方法。K区有轨电车示范线装备制造项目中从规范界定及系统设计阶段的产品规范及设计，到质量保证阶段，都体现了APQP方法对拟交付产品的关注。

明确定义角色和职责

K区有轨电车示范线装备制造项目的每一个阶段都包含很多任务，这些任务需要由项目团队中的不同成员来完成，甚至需要项目团队之外的利益相关方来给予支持或直接完成。APQP方法通过流程图的方式来为每一项任务找到对应的负责人，如图1所示。

图1反映的是K区有轨电车示范线装备制造项目中的第一个阶段——合同评审阶段的情况，这张图清晰地体现了这一阶段需要完成的所有任务，以及这些任务分别需要由谁来完成。图中标出的角色有些是项目团队内的成员，如项目经理、项目供应链经理和项目质量经理，也有一些是需要项目团队以外的利益相关方完成的，如销售经理、商务经理和项目总监。

K区有轨电车示范线装备制造项目中，每一个阶段都有一张这样的流程图，这就从根本上解决了“谁该干什么”的问题。这些流程图在公司管理层授权项目开始时得到确认和批准，这就赋予了项目经理依照流程图找到相应责任人执行工作的“尚方宝剑”，避免了日后在具体工作中不同部门或人员之间的推诿扯皮，也避免了在具体问题面前由于责任不清，再次升级到公司管理层请求仲裁的效率问题。同时，由于这张流程图中清晰地标注了一个阶段中需要完成的所有任务，也使得PVC和PMC在审查阶段工作时非常轻松。

与PRINCE2的甲方立场不同，APQP方法更多是站在乙方（供应商）的角度上，关注如何做好满足客户需求的产品，按期交付并提供符合要求的质量保证，最终的目的是让客户满意。因此在这一点上APQP首先关注的是用户的利益，其次是商业利益，最后是供应商的利益。

从长远的角度上来看，这种方式有待商榷，但就目前我国的市场环境来说，至少是轨道交通行业，这种格局有其存在的合理性。我国轨道交通行业长期处于绝对的买方市场，供应商的谈判空间和话语权非常有限，只能通过尽可能多地满足用户利益使企业先生存下来。如果市场不发生结构性的变化，这种格局还将长期存在。

根据项目环境剪裁

与PRINCE2的原则相同，APQP方法也允许项目管理者根据具体的项目环境在不同的层面上对标准模板进行剪裁。根据项目的实际情况，标准模板中的阶段和任务都允许缺省。

K区有轨电车示范线装备制造项目中，用户采购的产品对于生产组织来说是一个成熟产品，既不需要大规模地修改原型设计和工程图纸，也不需要改变既有的生产和供应链流程，只需要双方技术人员通过几次简单的设计联络明确设备的客户接口。因此在该项目中缺省了详细设计阶段。在整个阶段缺省的情况下，不需要召开面向本阶段的PVC和PMC评审会议。因此该项目的规范界定及系统设计阶段PMC评审会议通过后，项目被直接授权进入产品及流程验证阶段。

除了针对整个阶段的缺省，APQP还允许保留阶段，只针对阶段中的任务进行缺省。在K区有轨电车示范线装备制造项目中，产品及流程验证阶段看似也可以缺省，但由于用户要求对产品进行首件检验，该阶段中的“客户首件检验”任务不能缺省。由于需要为用户的首件检验做准备，实际执行项目的过程中也不能缺省“内部首件检验”任务。因为这两项任务不能缺省，所以本阶段还是需要“更新风险和机会清单”。因此，在K区有轨电车项目的实际执行过程中，笔者选择仅保留产品及流程验证阶段中的上述三项任务，将其他任务设置为缺省状态。在这种情况下，阶段任务完成之后，项目经理还是要按照流程申请召开本阶段的PVC和PMC评审会。

APQP方法的不足与展望

如果对比PRINCE2的7大原则，还有两条上文中没有涉及，这两条也正是笔者认为目前APQP在预测型生命周期项目管理中的不足之处。

例外管理

实际上目前的APQP方法在项目管理方面的运用实践已经有一点例外管理的理念，比如上文中提到PMC阶段评审会议的三个结果，其中有一个是“有条件通过，允许项目进入下一阶段，开口项限期整改”，这一条其实就是PRINCE2例外管理中的“特许”。

但是，笔者认为这还远远不够。PRINCE2的例外管理是一个非常好的思路，而且也提出了具体可行的实践方法。例如容许偏差的概念，允许分层级掌握不同的容许偏差。在阶段容许偏差之内，项目经理可以自行做出决定而不需要升级。如果阶段容许偏差被突破，项目经理可以通过例外报告的方式升级到项目管理委员会。如果项目的容许偏差被突破，项目管理委员会还可以升级到公司和项目群管理层。如果例外计划被批准，还可以使用例外计划代替阶段计划或项目计划。这些方法在实际的项目管理过程中都是非常有效率的。

使用APQP方法来进行项目管理的组织，客观上已经建立起了分层级的委员会（PVC和PMC）来支持和保证项目的健康实施，完全有条件在项目执行过程中实施PRINCE2例外管理的这些方法，以及早发现和解决问题，而不用等到阶段结束时的PVC和PMC评审会召开时才发现问题。因此，APQP方法在例外管理方面还有很大的潜力。

吸取经验教训

APQP方法目前尚未明确提出对吸取经验教训的关注。在标准的APQP模板中，8个阶段的66项任务中还没有一项是总结或吸取经验教训。这是与APQP的发展过程高度相关的，APQP从仅关注产品质量到关注产品规划，现在延展到关注产品设计之前的合同评审、项目启动，产品交付后的质量保证。如果APQP今后能够持续且成功地运用于预测型生命周期的项目管理之中，相信很快就会将对吸取经验教训、利益相关方，甚至整个项目环境的关注都包含进来。因为这些都是项目管理者在具体管理一个项目时不可回避的因素。