IRR指标在房地产企业项目考核管理体系中的应用探讨

李建鹏，史瑞学

（上海中建东孚投资发展有限公司，上海 200122）

IRR指标在房地产企业项目考核管理体系中的应用探讨

李建鹏，史瑞学

（上海中建东孚投资发展有限公司，上海 200122）

在我国市场经济改革的新形势下，房地产企业的内部管理升级和外部经营业务创新开始对传统考核管理体系带来较大挑战，如何制定出反应更加全面、更加符合房地产项目运营管理价值的考核体系成当务之急。基于上述情况，本文探讨以IRR指标为核心的房地产项目考核管理体系实施的必要性和具体应用步骤。

IRR指标；房地产企业；项目考核管理；信息化

一、房地产企业传统考核体系现状及弊端

房地产企业传统的考核体系是以财务指标为主的体系，指标计算基本上依赖财务报表数据，而财务指标反映的是企业已发生的、历史的经营状况，不能及时地反映企业正在进行的创造未来价值的活动，这种考核体系现状及其弊端主要表现为以下几点。

第一，以项目静态经济指标为核心，其他动态管理指标为辅的基本模式。绝对量经济指标：投资总额、销售合同额、销售回款额等，静态比例经济指标：成本利润率、销售利润率等，而该类指标对于开发周期长、不确定风险较大的房地产企业来说，很难动态并全面地反映项目的整体经营成果和潜在风险管控效果。

第二，传统考核体系重结果，而对经营过程考核重视不足。房地产开发项目只有到项目整体结束后，才能最终测算出项目整体利润，但项目结束算出的整体考核结果与初期目标责任值存在的偏差，只能追究相关责任，却无法再次纠偏而形成新的效益。

第三，多维度的全面考核体系尚未形成，单一考核指标难以形成合力。房地产企业经营阶段性强，若对整个经营过程只设置单一或为数不多的几个经济指标，就无法依靠该考核结果对全体项目管理团队形成最有效的激励作用，更无法使管理效能形成聚焦和合力。

第四，传统的房地产项目考核评价体系对现金流量重视度不够。在传统的考核理念中，利润被作为分析和评价企业经营业绩的重要指标。但是利润的实现和现金流入往往不具有同步性，按现行会计制度计算出的利润存在某种程度上的失真和扭曲。一方面，在计算利润指标时是不确认和计量权益资本成本的，这实质上是虚增了利润；另一方面，由于在权责发生制下，会计方法的可选择性和财务报表编制具有的弹性，均可能被管理当局利用来操纵利润。而现金流量则不同，它是企业在经营过程中实际发生的，更客观更真实，不容易被改变和操纵。

二、将IRR指标纳入房地产企业考核管理体系的必要性

1、规避传统考核体系带来的弊端

基于房地产企业传统型考核体系暴露出来的弊端，试点型地将IRR为核心的经济指标纳入现有考核体系，分阶段稳步实施，这显得十分必要。由于IRR不仅对绝对量和静态比率指标敏感性强，也对有关时间维度的各项管理指标非常敏感，将IRR指标纳入房地产企业考核体系予以实施，可以弥补传统考核体系对动态指标和过程考核不足的缺陷，同时也提升了现金流管理在企业考核中的重要性。

2、利用行业转型机遇，全面提升企业管理品质

面对国家层面的新一轮改革浪潮，房地产行业转型势在必行，尤其是传统房地产企业应紧跟步伐，努力探索转型升级的具体方式，重点抓企业“供给侧”管理，即从拿地、设计规划、开发建设、融资管理、营销管理等各输入环节发力，全面提升企业管理品质，以优质产品抢占市场。而将反应更全面、以现金流为基础的IRR指标纳入重点考核对象，并以此为核心指标展开企业全过程监控与管理，这对企业利用行业转型之机遇，稳步提升自身管理品质，大有裨益。

3、面向未来，积极进行制度创新

任何一项考核管理制度都不能解决所有问题，更何况在新形势下，房地产企业传统考核机制已经难以持续为企业带来更有效的价值创造，也难以全面激发员工的工作积极性。因此，梳理现有考核制度，积极进行制度创新，具有十分重要的现实意义。与房地产标杆企业一样，IRR考核管理体系应分别与公司已有的跟投计划、全面预算管理等制度一起捆绑实施，切实建立以IRR为核心，其他指标为辅的新型考核制度。

4、实施房地产项目IRR指标考核管理的要求

（1）统一思想，统一规划，分步实施。要实施房地产企业项目IRR指标考核管理，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对IRR指标纳入绩效考核管理的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对房地产企业顺利实施将IRR指标纳入考核管理的成功转型起着决定性的作用。同时，在考核项目IRR指标前期，需要严格的成本收入测算工作，并要随时应对各管理层级、各管理系统的不同意见，最终形成该项目以IRR为核心指标的项目经济指标值（集），并签订目标责任书，直接与个人绩效考核挂钩。而过程中，企业内部的矛盾和摩擦在所难免，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择IRR指标纳入项目考核管理机制，就是选择了转型变革，各级领导应做好充分准备。IRR指标纳入新型考核机制予以实施的过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，持续推进该项工作将举步维艰。

（2）打造信息化管理平台，全面有效地支撑企业贯彻实施以内部收益率为核心的全面预算管理工作。实施IRR为核心指标的全面预算管理，其非常重要的工作是对现金流量表为基础的大量数据信息准确有效处理。然而，房地产企业项目开发周期长，涉及项目IRR指标的全面预算管理若采用传统的手工计数、纸质存储等方式予以实施，必然会导致低效率、分析结果易失真、多样化决策信息需求难以满足等现状出现，最终导致该指标在应用中无法凸显其潜在价值。因此，信息化环境下，房地产企业将IRR纳入全面预算管理予以实施，必然要借助信息化软件的高速处理能力，以此加快专门信息的处理速度，提高管理效率。同时，信息处理效率的提高将有利于企业实施更复杂更有效的IRR指标控制措施和控制方法，进一步提升企业全面预算管理的效果和效率。

图1 IRR及辅助指标标准化表格设计（样本）

图2 IRR指标信息化管理（样本）

图3 IRR为核心的经济指标考核目标值（样本）

图4 IRR指标动态考核管理表（样本）

图5 IRR指标动态考核管理表（样本）

（3）建立健全考核管理制度，标准化和规范化各项基础管理工作。IRR指标纳入全面预算管理顺利进行的基础是各项工作的标准化和规范化，而基础管理工作的标准化和规范化同时也是企业信息化管理能否可靠运行的基石。基础工作若没做好，将极大地影响IRR指标纳入房地产企业全面预算中运用管理，继续执行该指标的管理和应用，其原有价值恐无法实现。以信息化平台为支撑，实施房地产企业IRR指标为核心的全面预算管理，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将企业管理层以会议形式通过的新项目IRR等经济指标及辅助数据信息输入电脑，作为该项目内部控制的目标值，以人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，过程中依据已实现的运营节点、销售签约额、资金流、其他动态经济指标值、流程控制等环节进行科学管理，动态预警并管控各项指标值朝着目标指标值发展，最终实现企业价值最大化。因此，在实施IRR指标纳入全面预算管理之时，应完善各项基础管理：一是建立、健全各项适应IRR指标管理要求的规章制度，实行标准计量、统计、分析、名称等规范化要求。二是建立数据信息即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。三是建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为基础数据错误，不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。四是健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证IRR为核心的项目考核管理信息系统的规范透明运行。

三、信息化条件下，房地产项目IRR指标考核管理的具体实施

1、设计项目IRR及其辅助经济指标概预算管理表格和信息系统

（1）严格设计管理表格（如图1）。IRR及其辅助指标值是完全建立在项目现金流基础上计算而来的，包括IRR在内的各项指标大部分依赖于同一数据源，指标间关联度十分紧密。因此，基于数据间的紧密联系和各项指标的内在逻辑关系，设计出一整套完善的IRR及其辅助指标概预算表格对具体管理该指标十分重要。

（2）依托信息管理系统，将复杂数据测算整理工作简单化。测算表格设计及运用如果不依托信息管理软件，可能会增加人工成本投入，并且指标考核的准确性或会大打折扣。IRR及其辅助指标值在测算、实施管理考核及后评估等各环节中主要是依托较为复杂的计算过程实现的，除了基本数据录入外，人为参与计算越少越有利于树立考核结果的准确性和权威性。

2、制定管理制度，标准化管理流程

制度只有与具体实践相结合，不断与时俱进，其所蕴含的力量才能充分释放。反之，如果拥有了符合企业管理现状的IRR管理工具，却没有切实可行的管理制度作保障，IRR指标考核管理实施工作同样会在过程中变形，无法充分发挥其应有的效能。

制定管理制度，明确、细化IRR及其辅助指标的管控流程，即公司董常会或类似决策机构审核通过IRR考核管理制度，并对制度约定的各环节制定出标准化管控流程，同时在信息管理系统中开发对应模块和流程，最终形成制度与信息化相辅相成、相互制约，以规范管理人员准确执行各项基本工作。

3、依托信息化管理系统，动态监控各项指标变化，适时形成决策支撑报告

组织项目及上级管理团队共同论证目标指标值的可行性和合理性，以会议方式通过有关该项目的目标经济值（如图3），并签订各系统责任书。签字盖章的待考核管理目标值及辅助数据信息上传至信息化系统予以固化，并设定管理权限，未经审批，不得修改。

依托信息化管理系统设定的流程，适时更新预测值为实际值，动态预警实际指标值与目标值的差异，并深入具体业务和管理流程进行分析，查找负偏离程度的原因并形成决策支撑报告（如图4），以供管理团队持续有效地开展工作，时刻保持项目朝着最优目标发展。

4、设定项目各项指标考核结果评价等级，赋予不同权重，纳入绩效考核。

根据项目季度或者年度各维度指标考核管理结果（如图5），分别与对口部门，甚至管理责任人的绩效直接挂钩，可以重要性和管理责任大小为标准赋予一定权重，分享绩效奖金。

四、结束语

新经济发展形势下，IRR指标在房地产企业项目考核管理中的应用，尤其是依托企业信息化平台，将该指标纳入企业全面预算管理中予以执行，必将有利于房地产企业提升自身管理水平，创新并完善绩效考核制度，更好更快地实现房地产企业“供给侧”改革，以优质的产品和服务博得市场认可。

[1] 吴敬琏等：供给侧改革[M].中国文史出版社，2016.

[2] 杨玉静、王宏英：企业管理考核问题的分析[J].今日财富，2010（4）.

[3] 何乃绍、刘航平：ERP在企业管理中的应用及风险[J].商业研究，2005（12）.

（责任编辑：范曦卓）