老气田中心站管理模式的建设和应用浅析

陈志强　曹文辉　李兵　刘智勇　鹿晓燕　罗雯

（中国石油西南油气田公司蜀南气矿，四川　泸州　646001）



老气田中心站管理模式的建设和应用浅析

陈志强曹文辉李兵刘智勇鹿晓燕罗雯

（中国石油西南油气田公司蜀南气矿，四川泸州646001）

摘要针对蜀南地区老气区井站众多且分散、管理难度较大，一线操作员工数量跟不上产量递增的矛盾等问题，引进中心站管理模式进行优化管理。阐述了中心站管理模式的涵义及老气区传统井站管理模式存在的问题，介绍了气田中心站管理模式的工作思路、具体内容及模式的构架，以及初步在老气区井站实施效果。

关键词老气区中心站管理模式信息化人力资源节能降耗

修订回稿日期：2016－01－09

0　引言

蜀南地区老气区地处四川盆地边缘，山多路险、沟壑纵横，地形复杂多样，区域内油气井点多、线长、面广，且油气井周边的自然环境复杂，井站管理难度较大［1］。在面临着“老气田效益开发，高石梯震旦系试采，页岩气规模上产”的新形势下，如何应用现代科技与信息技术，优化调整井站管理模式，盘活现有人力资源存量，提高劳动生产效率，成为蜀南地区老气区突破发展瓶颈的一项关键任务。笔者拟就以新引进的中心站管理模式在老气区的应用发展作探讨分析。

1　中心站管理模式的涵义

中心站管理模式是指在一定油气区域内，选定1个行政管理相对集中的井站作为管理枢纽，对周边一定范围内非建制班组的生产油气井实行统一管理的1种模式，根据井站分布区域，将值守井站的员工按片区集中到1个井站统一管理，由这个中心站负责所辖区域井站的生产数据采集、设备维护保养、无人值守井的巡查和管线巡查等工作，并给中心站配置专门的巡检车辆。中心站管理模式区别于传统井站管理模式体现在以下4点：①打破了井站需要固定班组值守的传统观念；②本质上是一种集约化管理模式；③实现了组织结构的扁平化和柔性化管理；④以现代信息技术为管理工具［2］。

2　蜀南老气区井站管理存在的问题

2.1井站管理点多面广，运行成本高

以蜀南老气区的某作业区为例，在井站的日常管理中，由于井站较多、分布较散，作业区势必在车辆运行费用及人员差旅费用进行大量投入；其次，由于以生产班组值守井站的方式进行管理，作业区在基础设施改造上、生活设施维修上、水电气及物质消耗上也进行了大量的投入；作业区内气井生产压力降低，流程上的各类阀门工况较差，造成了管理难度大，维修、维护费用高，使用率低的局面，使得该作业区对生产设备上的投入也较大。

2.2井站管理难度大，不利于员工的技能提升和身心健康

传统的井站管理模式中，每个井站员工涉及的操作项目和工作方式较为单一，新工艺新技术接触较少。每个站的员工管理生产井数量较少，长年累月的面对本站管理的几口气井，不利于培养员工气井动态分析和对气田整体管理等方面的能力。技术干部或技师驻站对员工开展技术帮扶指导较少，不利于班组集中组织技术培训和岗位练兵活动，不容易形成“传、帮、带”的氛围。另外由于建制班组较多、人员严重缺乏的特点，加上当前井站员工的水平参差不齐，工作能力、责任心强的班组长与工作能力差、责任心差的班组长在井站管理水平上的差距较大，两级分化严重；加上部分井站较为偏远，造成对其进行日常监督、管理不到位，导致井站管理的难度加大。

2.3人力资源紧张，井站人员分布不均

随着天然气产量的日益增长，井站不断增多，一线操作员工数量相对不足，出现了人力资源跟不上产量递增的矛盾；加上蜀南老气区人员老龄化较为严重，每年退休的人数大于新进人数，这成为制约老气区发展的一大突出矛盾。

2.4井站数字信息化程度较低，亟需改造

蜀南老气区的多数井站数字信息化程度较低，需大力推进数字化气田建设工作，以安全生产为前提，以工艺流程优化为基础，以科学设计、规范管理为手段，逐步推进井站收编、缩编、无人值守和中心站建设。因此蜀南老气区所属大部分井站亟需进行数字信息化改造。

3　老气区中心站管理模式建设探索

在现有老气区生产经营实际的基础上，应用现代科技与信息技术，按照“统筹规划、因地制宜、分布实施、逐步推进，实现油气田的安全、科学、高效、节约开发”的中心站管理实施工作思路，摸索出一条形成有蜀南老气区特色的中心站管理模式：在井多、管线多、工艺多，产量低、压力低、效益低的“三多三低”油气生产老区，利用数字化气田建设，在保证该区域主要产能的基础上，采用关停低压小产井、工艺流程改造等方式，形成一个油气生产相对集中的区域，在该区域内通过员工竞聘、双向选择等方式配置人员，通过提高站长管理权限、加强绩效考核、开展班组文化建设等方式推行中心站管理。老气区特色的中心站管理模式是在传统的中心站管理模式基础上，为适应老气区的生产特点，通过创新和细化演变而来，其模式架构见图1。

图1　蜀南老气区特色的中心站管理模式架构图

中心站管理模式的具体内容为：

1）一个中心站为一个建制班组，通过竞聘上岗的方式设置两名站长、4名班长，并探索建立轮值站长制度。中心站配置值班人员、值守人员、巡检人员、维护保养人员各6～8人不等，各自分工负责，站长对中心站全面管理，值班人员实行四班两倒的工作制，巡检人员、维护保养人员、值守人员工作时间主要集中在白天。探索建立专业技术人员长期驻井工作制度，选拔培养优秀的大学毕业生担任井站长，负责井站的日常技术和管理工作，减少中间管理环节。

2）中心站站长对井站及站内员工享有一定权力，包括：①选择权，在班组团队组建时有权选择成员，也可以退回班组员工。②任免权，中心站实行自主管理，任命轮值站长。③考核权，可对井站所有人员包括司机进行绩效考核。④财政权，控制范围内的绿化、报销、差旅等费用由站长自主决定、批准等。

3）中心站劳动组织管理模式：①由中心站管理的无人值守生产井，中心站派人按周期进行巡检管理。②中心站管理的部分有人值守生产井，由中心站派人轮换上岗，驻站管理。③有人值守站员工定员在4人（不含）以下者，井站分级分类与所属中心站一致；有人值守站员工定员在4人（含）以上者，井站分级分类标准按该站原标准实施。④D159以上集输干线应设专职管道巡线工，按每30 km管道设一人的标准设置；油气管道保护工1周对所辖管线步行巡检1次，雷雨季节和有其他隐患存在的应加密巡查次数，其余集气支线和中心站所辖的相关管线，由中心站巡检人员按照上述要求巡管。

4）设备配置。所管辖中心站在3个以内（含3个）的作业区配置巡检车1台，所管辖中心站在3个以上的作业区配置巡检车两台。巡检车辆由作业区统一管理，主要负责中心站的巡检工作。

5）资料录取。作业区根据油气井生产特点确定录取周期，具备远程录取数据资料的可由中心站每日打印或填写单井生产报表，巡检人员巡检时核对单井数据；不具备数据自动采集、远传功能，生产稳定的单井，由巡检人员巡检时录取，作为巡检周期内的生产数据。

6）中心站巡检工作内容。内容包括：①对工艺设备、仪表、安全设施进行完好性检查，按设备管理制度要求进行设备润滑、活动；②按生产制度进行排污、化排装置起停操作；③现场生产数据录取、核对；④井站周边环境检查，定期对周边居民进行安全环保宣传。

7）安全环保。中心站对所辖区域的安全环保工作负责，执行有关的安全环保管理规定。

8）员工培训。加强中心站员工的培训，井站员工转到中心站后，由于中心站的设备设施多、工艺系统复杂、信息化的使用，就要求员工掌握更全面的知识，对员工的技术要求更高，这就需要各级部门要加大对中心站员工的培训力度，使其能胜任中心站管理的各方面需要。

9）思想政治建设。建立中心站党支部，发挥党员的先锋模范作用，设党支部书记，负责作好中心站员工的思想政治工作，推进中心站科学和谐地发展。

10）开展班组文化建设。通过提炼和培育具有特色的班组文化，强化了用文化教育人、感召人、鼓舞人、激励人的功能，不断加强中心站员工的归属感、使命感和向心力。

4　老气区应用中心站管理模式的成效

1）有效盘活了人力资源。在实行中心站管理模式后，蜀南老气区缩减井站，集中人员，形成一个油气生产相对集中的区域，有效地缓解了“人力资源紧张，井站人员分布不均”的矛盾，实现企业的全面发展。老气区优化撤编井站176座，优化人力资源281人，每年节约井站管理成本约1 760万元，节约人力资源管理成本约4 215万元。

2）节能降耗效果显著。随着现代化科技技术的运用，有人值守井站的数量大为减少，井站优化、简化后，部分老气田值守井拆除了供用电设施、通信设施，降低了用电、通信成本费用和维护工作量［3］；作业区在对井站管理上投入的车辆运行费用、人工差旅费用下降；同时拆并部分井站后，对于井站的基础设施改造、大修费用及物资能耗等方面的投入大大减少，有效解决了“井站管理点多面广，运行成本高”的问题。

3）员工技能得到提升。中心站成立后，员工涉及的操作项目和工作方式增多，新工艺新技术的学习提上日程。班组人员相对集中，更便于技术干部或技师驻站对员工开展技术帮扶指导，有利于班组集中组织技术培训和岗位练兵活动，形成了“传、帮、带”的良好氛围，促进了员工之间的相互学习和交流，有效地解决了“井站分散，工作单一，不利于员工技能提升”的问题。

4）工作效率明显提高。实行中心站管理后，重点场站值守，无人井的巡查维护和管线、高压线巡查工作以及隐患的预处理工作均由中心站负责，缩小了管理范围，使员工岗位分工更加合理，解决了作业区远距离管理不足的难题。中心站集中执行调度指令，减少了生产调度和信息反馈环节，形成了集约化机制，工作效率明显提高。随着井站数量的减少，作业区生产调研、安全联系、日常检查等周期明显缩短，管理水平显著提升，有效地解决了“井站管理难度大”的问题。

5）员工工作环境得到改善。由于中心站人员集中化，一改过去几人甚至两人值守井站的局面，每个中心站人员一般都是十多人，使井站员工更有凝聚力，在中心站建立了职工小家，员工平时工作，下班时能得到更多的交流，消除了以往人员较少，不能充分交流，造成精神空虚的现象；并且中心站根据井场条件增设了篮球场、乒乓球台、健身器材等生活体育设施，使得员工在休息时能够进行体育锻炼，愉悦了身心。实践证明，中心站模式大幅提高了采输气一线员工的快乐指数，有效地解决了“井站分散，人员较少，不利于员工身心健康”的问题［4］。

5　结束语

蜀南老气区立足于采气老区的生产经营实际，科学地应用信息化、自动化技术，摸索形成具有蜀南老气区特色的中心站管理模式，是采油气井站管理继实施轮班作业制度、井站分级分类管理之后井站管理的又一次变革与探索。实践证明，中心站管理模式有效盘活了人力资源存量，能够挖潜增效，切实缓解了油气企业生产发展与人力资源不匹配的突出矛盾。

参考文献

［1］吴康，王良锦，米小双.油气生产组织的变革：中心井站管理模式［J］.国际石油经济，2009（9）：58-61.

［2］陈寅飞.油气企业中心井站管理模式的实践与探索：以中国石油西南油气田公司蜀南气矿为例［J］.天然气技术与经济，2012，6（6）：71-72.

［3］肖先顺.川渝气区中心井站管理模式［J］.天然气工业，2009，29（12）：101-104.

［4］周泽山.西南油气田试行“中心站模式”［N］.中国石油报，2009-01-23（1）.

（编辑：蒋龙）

作者简介：陈志强（1985－），经济师，从事油气企业劳动组织管理工作。E-mail：chenzhiqiang1@petrochina.com.cn。

doi：10.3969／j.issn.2095-1132.2016.01.023

文献标识码：B

文章编号：2095-1132（2016）01-0078-03