Z公司内部控制改进研究

张益琼

【摘 要】 目前理论界对央企境外上市公司内部控制的研究滞后于实践经验，出于对内部控制理论的完善及满足来自不同方面的现实要求，对央企境外上市公司内部控制的研究和改进应适时而进。文章选取某央企在新加坡的Z上市公司为研究对象，阐述Z公司内控现状及存在的问题，并从公司层面和主要业务层面对其提出改进建议。

【关键词】 内部控制； 公司层面； 业务层面； 内部控制改进

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0002-08

作为内部管理制度的重要组成部分，内部控制对于保证会计信息的真实可靠、企业经营活动的高效有序运行以及企业经营决策和国家法规的贯彻执行发挥着至关重要的作用。理论界对央企上市公司内部控制的研究滞后于实践经验，国务院国资委有关负责人也表示，央企上市公司在运作中还存在一些值得高度关注和亟待解决的问题，目前西方已经提出了若干内控建设的模型，但是我国尚没有构造出针对央企上市公司内控建设的合理方法。况且央企境外上市公司所面临的要求更多更严格：不仅要满足国内相关法规和母公司内控体系的要求，还要应对来自上市地监管方的挑战。因此本文拟以Z公司为研究对象，分析其内部控制存在的主要问题，从公司层面及业务层面分别运用流程制度分析、风险体系分析得出Z公司内部控制完善的具体方案，并对央企境外上市公司内部控制建设提供意见。

一、Z公司内部控制现状分析

（一）Z公司公司层面内部控制的建设及问题

1.公司层面的内部控制建设

Z公司为某国企通过香港的全资子公司在新加坡投资上市的公司，主要从事船舶研发、制造管理、营销和服务，为世界各地的船东提供与船舶建造有关的管理与咨询服务。在内部控制建设方面，Z公司对公司层面内部控制主要涉及权限授权、关联方交易、雇员的证券交易、公司公告要求、董事会、董事委员会等方面的流程规范，本文按照内部控制五要素要求仅对Z公司整体层面的几大内控要素进行有针对性的分析。

（1）内部环境

内部环境是实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、企业文化等。①治理结构。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相关规定，制定《公司治理结构报告书》《Z公司董事会议事规则》，设置了董事会和审计委员会。②机构设置及权责分配。公司制定了Z公司各部门工作职责，明确各个岗位的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系，将权力与责任落实到各责任单位，保证各部门人员构成、能力素质满足履行职责的要求。③人力资源管理。Z公司员工构成包括新加坡本地人士和公司从国内派驻的员工，设立了较为完整的职能部门和业务部门，完善公司人才梯队建设。绩效管理方面：建立以推动和促进企业发展战略和经营管理目标的实现为终极目标的绩效考核体系。该体系通过建立“公司—业务板块、部门—个人”的三级绩效管理框架，将公司平衡计分卡分解到业务板块、部门、员工，实现绩效压力层层传导，提高公司整体绩效，同时与公司绩效计划进行严格比较，检查公司下达的任务和指标完成情况。④企业文化。公司之贵在于基业长青，长青之贵在于道德之经。Z公司加强新国企文化建设，全面宣传贯彻Z公司核心价值观，强化理想信念、以人为本、激情投入、集体价值、客户价值、社会价值的核心价值观六要素，发布《公司企业文化深植实施方案》，大力宣传公司党建及文化建设。

（2）风险评估

风险评估是内部控制的五大要素之一，也被COSO 发布的《指南》认为是实现有效的财务报告内部控制之一。Z公司在经营发展过程中重视风险防范，积极发掘潜在的风险因素，规避经营风险和财务风险。公司按照《企业内部控制基本规范》、《中央企业全面风险管理指引》、集团《关于做好全面风险管理工作的通知》等要求，发布《关于Z公司全面风险管理报告》。围绕公司战略目标与生产经营计划，结合公司所属行业特点，系统持续地收集相关信息，动态识别内、外部风险，进而进行风险分析评估，针对专项风险制定或调整相应的风险应对策略。

在确定公司风险评估，制定风险管理解决方案时需经过如图1的四个步骤。

公司本年度通过风险评估，根据《风险评估问卷》《风险评估评价标准》，识别出本年度Z公司优先关注的重大、重要风险共有11项，其中重大风险有3项（前3项），重要风险有8项（4—11项），具体的风险测评结果如表1所示。

针对风险评估提出的各类风险，相关部门对各重大、重要风险进行描述，并提出包括长效管理机制和近期管理改进的风险管理解决方案。

（3）控制活动

公司结合风险评估结果并针对业务流程及相应的关键风险点，识别并确定了一系列的控制措施，形成了一套完整的内部控制制度体系，以有效防范和控制风险，保证内部控制目标的实现。

（4）信息与沟通

全面信息化建设。随着公司的逐步发展，对公司自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，信息化是构建规范管理平台的必由之路[1]。Z公司进一步加强信息化建设，利用南北企业资源管理软件，完善信息化管理。公司建立健全了内部信息沟通与报告机制，制定了公文流转程序、例会制度、重大事项报告制度等内部信息沟通规范。

（5）内部监督

持续监督需要关注内部控制实质性的证据、内部控制有效性的反馈等内容。完善监督体系是提高企业内部控制水平的必要措施。Z公司根据新交所的要求，设立审计委员会，对公司公布的财务数据负责。

2.公司层面内部控制的不足

（1）公司内部审计方面控制存在不足

内部审计机构和内部审计人员构成了内部审计的主体。内部审计机构的隶属关系（或接受谁的领导）关系到它的独立性和权威性，关系到内部审计作用的发挥[2]。

Z公司内部审计工作恰恰缺乏这些有效的规定。在制度方面没有制定内部审计具体实施准则，没有对内部审计的组织机构、职责权限、审计程序等方面作出规定，使公司内部审计工作无章可循。

Z公司内部审计程序不严密。由于审计意见没有得到公司和相关部门的及时推动落实，同时也未对审计人员执行回避的原则进行规定，使审计发现问题不能得到及时有效的整改。

（2）对公司下属部门及附属公司管理控制存在不足

根据企业成长理论，企业在规模做大的过程中，管理能力一般相对落后于企业发展，财务管理能力不能适应企业整体发展战略要求。随着企业规模扩大至企业集团，内部为了各自的利益而相互争权夺利，整体财务战略得不到各分子公司认可。Z公司作为集团公司同样存在这样的问题，子公司分散于中国、新加坡、芬兰等国家，而这些子公司所处的经济环境及使用的办公系统、财务系统都不一致，导致在公司层面没有统一的财务管理系统进行规范。

（二）Z公司业务层面内部控制的建设及问题

1.业务层面的内部控制建设

Z公司成立时间较短，对新加坡政策体制了解不多，同时内部控制的设计受到效益成本原则的制约，无法面面俱到，所以在业务流程的管理中，仅仅是抓住关键的控制点，即业务流程和单位经济活动中容易产生风险的环节，初步建立了风险评估机制。具体而言，本文从财务角度选取了三大重点业务流程做介绍，其基本涵盖财务人员日常实际工作，即全面预算管理、销售及收款管理、采购与付款管理。

（1）全面预算管理

凡事预则立，不预则废。Z公司通过推行全面预算管理，合理分配各种资源，确保各项重要工作顺利完成。作为新加坡上市公司，Z公司在配合集团总体预算的同时，制定本公司的预算，并在制定全面预算过程中，采用自下而上与自上而下的编制方法，由各部门及下属公司根据自身发展情况并与各相关人员谈话沟通的前提下制定本单位的预算报告，上报Z公司本部，由本部负责人根据各下属公司的实际情况进行调整、协调、沟通，再由各下属公司根据调整后的数据进行上报，本部相关人员汇总调整得出公司预算方案。

（2）销售与收款管理

收入根据日常交易中产生的已收或应收销售或服务款项，扣除销售折扣和相关销售税费后的公允价值计量。在销售和市场分析操作过程中，对于新项目的评估等也都有较详细的流程操作，如图2所示。

（3）采购与付款管理

Z公司没有集中采购职能。申请部门负责提出采购申请，寻找、评估和选择供应商，签订采购合同，给供应商下订单，进行收货或服务完成确认，并申请付款给供应商。

在付款方面，Z公司出台了《公司财务支出审批权限表》。付款需经过相关部门领导批准，并附有必要的支持文件，如采购合同、入库单和税务发票，最后经过会计审核处理付款。

2.业务层面内部控制的不足

（1）全面预算的制度体系建设存在不足

Z公司全面预算制度不完善。在企业内部控制中，如果缺乏健全的全面预算制度体系，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要，Z公司在这方面做得不尽如人意。在每年预算开始时期，财务部接到上级公司下达的预算任务后，由财务部发起，向各业务部门及子公司发出预算表格，各业务部编制各部门预算，最后汇总制定总的全面预算表格。这一系列预算报告制定流程没有公司层面的制度规定，只是靠各部门之间支持配合完成，对于全面预算在部门分工执行方面缺少制度保障。

预算执行的流程中对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时。预算差异分析是一种对历史资料的分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用[3]。Z公司预算管理是在年初制定年度计划，每季度和期末再做监督检查及总结，每两次监督检查之间相隔时间较长。

全面预算作为内控的业务操作层面与信息化层面结合不紧密。Z公司还主要依靠财务报表对预算执行情况进行监控，没有实现从南北企业管理软件中直接选取生产经营数据，使得全面预算的控制难以奏效，影响预算执行效率。

（2）收入和支出的预估、确认和报告有待提高

内部会计控制是保证企业经济活动正常进行所采取的必要管理措施[4]。如果没有有效的控制手段和监督措施，那么会计控制将无法实现，对于会计需要及时提供准确有用会计信息这一目标将很难达成。这就要求集团公司必须有一套完备的会计控制体系，来实现集团公司及子公司全方位的监督。而Z公司在处理会计记录和会计报告以及进行财务关账的程序方面，缺少标准化的会计流程给子公司遵循，从而不能实现对子公司全角度的管控。

（3）采购流程的控制尚需加强

对于供应商的评估和选择过程，书面记录不够完整。主要体现在两个方面：取得的比较报价没有完整存档；针对审查的某个项目和非直接采购，部分供应商的评估和资格认证环节记录不够完整。

对于合格供应商，申请部门参照的是其母公司维护的合理供应商清单，没有维护一份Z公司的合格供应商清单。

二、Z公司公司层面内部控制改进

（一）公司层面改进

1.建立公司内部监督机制

内部审计是对公司内部经济活动和管理制度是否合规、合理、有效进行独立评价的活动，是内部控制的一个重要组成部分，也是监督内部控制其他各环节的主要手段[5]。具体从完善监督机构和规范内部审计程序两方面入手。

（1）建立完善的内部监督审计机构

企业集团内部控制能否得到有效实施，还取决于集团内部审计机构是否缺失。因此，应当根据委托代理理论的要求和各集团的实际，设置独立的内部审计机构，承担审计委员会的职能，同时合理配备内部审计人员，注意提升集团内部审计部门的独立和权威地位[6]。鉴于Z公司在内部监督建设方面的缺陷，应当主要从以下方面加以改进：

健全内部审计机构，制定规范的职责权限。Z公司需设立独立的审计部门，配备独立审计人员，建立多层次、全方位的内部控制检查和监督体系，确保内审部门组织完整，有力运行，保障审计监察效果。

规范审计范围，明确审计权责。Z公司独立审计部门设定后，公司还要聘请权威机构制定《内部审计具体准则》，明确审计职责和范围。围绕公司经营工作的重点、管理的热点和难点问题开展审计，提出改进意见，出具审计建议书；负责内部控制体系的监督检查及独立评价。

审计部需要依据职责要求，实时监督业务部采购招投标业务，作为独立于业务的第三方对招投标业务操作流程及招投标文件进行监督审核，为公司招投标业务如实正常开展提供保障。

（2）规范内部审计工作程序

通过实施上述一系列改进措施后，内部审计机构处于相对独立的地位，直接受高管领导，保证其机构设置的独立性和权威性。由于内部控制和内部审计机关的逐渐融合，内部审计并不只是扮演着监督者的角色，更重要的还是管理服务者，这也就需要内部审计将审计结果直观呈现在管理者面前，使管理者了解内控执行情况，并对其后续工作安排提出建议。之后内部审计跟进监督，确保整改问题落地。具体改进措施如下：

第一，确定内部审计独立评价工作程序。Z公司设立的审计部门对公司本部及下属公司年度内控检查评价负责，对内控执行的有效性进行检查监督，对检查中发现的内控缺陷有权力直接向审计委员会及董事会报告，以此建立以企业整体为对象的内部审计工作流程。具体如下：了解被评价部门及公司内控情况，确定测试的控制点，下达通知；测试评估内控设计及执行的有效性，组织实施独立评价；编制独立评价报告，征求评价部门及公司意见，出具独立审计意见；报告审计委员会及董事会；跟踪整改。

第二，规定审计结果的执行和反馈。公司明确规定被审计单位在规定时间（如30天）内必须整改，并将整改结果反馈给内审部门，提高内审结果的执行效果。

通过以上措施健全内部审计评价体系，有效地促进审计监察成果的转化。

2.加强对下属公司的管理控制

Z公司应加强对下属公司的管理控制，确保公司整体战略目标的实现，提高公司整体控制力。针对下属公司管理控制方面存在的内控缺陷问题，公司应在以下方面加以改进完善：

（1）加强财务控制

第一，向各下属公司委派财务人员。会计委派制度被西方国家很早就在公司治理结构中运用，是所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种普遍制度[7]。通过委派财务人员，Z公司意图实现集中管控优势，统一规范会计核算和财务管理制度，提升集团的会计信息质量，能够为公司提供更为可靠的决策依据。

制定公司财务风险管理办法，建立财务风险预警机制。公司应当根据下属公司实际情况按照会计制度有关政策规定制定《Z公司财务风险管理办法》，明确财务风险管理的要求，规定下属公司在日常经营活动中建立筹资风险、投资风险、汇率风险等经济业务的风险管理体系。

对重要下属公司还应开展内控培训和流程梳理辅导。通过对重要下属公司内控管理的培训，欲使重要下属公司内控建设逐渐完善，并同Z公司集团内控建设制度流程相协调，便于Z公司对下属公司的管理。

（2）建立业绩考核机制

Z公司应当建立权威有效的业绩考核管理机构。明确考核职责和考核内容，对下属公司制定统一规范的业绩考核办法，并根据重要程度设置不同的权重，增强业绩评价的全面性和可靠性，提高对下属公司业绩考核的有效性。

Z公司对下属公司的业绩考核应采取KPI指标衡量，制定《子公司绩效考核表》，从定性和定量两个方面组织考核。同时Z公司将得分情况反馈到各子公司，子公司根据自身情况及时改进。

Z公司还需规范对下属公司部门及员工的考核管理体系。公司按统一的模板与各下属公司部门及员工签订绩效管理合同，并对绩效合同的签署及后期执行考核采用流程图规范，如图3所示。

图3只描述至子公司各员工及部门经理提交绩效合同，对绩效合同执行的跟进监督管理，Z公司也应有具体的流程描述，这里不做详细说明。

对于公司人员层次不同，将员工分为公司领导、中层管理者和员工三级，Z公司应该对各子公司各级员工分别设定考核体制，在侧重点内容上有所不同。

例如以公司领导为考核对象，考核指标包括三部分：责任心和工作态度占比20%，考核内容包括价值观、责任心与主动性、职业素养和团结协作；素质和能力占比30%，考核内容包括政治素质、廉洁从业、宏观决策能力、领导组织能力、开拓创新能力、卓越执行能力；业绩占比50%，考核内容包括对重大项目或任务的贡献和分管部门的绩效。通过公司360度测评分数加权平均，根据员工的最后得分，按照绩效等级转换表将员工划分到各个绩效等级。

根据员工绩效结果，应对员工进行反馈，这是绩效考核成败的关键点，对上级管理者及下属员工都具有重要意义。对于上级管理者，通过及时有效的沟通帮助下属提升能力；有助于管理者全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展的信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属，及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，得到及时、客观和准确的绩效反馈，确立下一阶段改进点；双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

（二）业务层面改进

1.全面提升预算管理水平

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理[8]。随着企业规模的扩大，全面预算管理的作用将更加有效地提升Z公司的经营管理水平，Z公司在原预算管理的基础上不断健全，以达到资源有效配置和企业高效有序运营的目的。主要从以下方面做详细说明。

（1）建立健全预算管理制度

全面预算管理与企业内部控制是相辅相成的，完善全面预算管理机构职能，有利于全面预算管理更好地发挥作用。

鉴于Z公司全面预算制度不完善，公司应制定《Z公司全面预算管理制度》，从预算的职责分工、编报审批程序、执行分析、监督考核程序和预算调整全面规范预算的实行，从而使Z公司全面预算得到制度上的规范。

增设预算管理委员会。专门预算管理机构的缺失会给公司的全面预算管理工作带来重大影响，因此Z公司应该成立由董事会领导的预算管理委员会。预算管理委员会全权负责Z公司的全面预算工作，此外Z公司本部还成立了预算管理工作小组，成员由财务、审计、人力、经理部及业务部人员组成，负责公司全面预算执行。

（2）完善预算编制流程

健全全面预算管理编制体系，有助于企业内部控制中全面预算管理水平的提升[9]。鉴于全面预算管理没有可供遵循的编制流程的缺陷，考虑业务部、项目组及子公司的具体情况，建议公司重新修订预算编制流程，如图4所示。

（3）健全预算执行分析制度

鉴于Z公司对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时的缺陷，Z公司应制定预算执行月度分析制度，要求预算分析节点由每季度变成每月，财务部门根据各单位的财务套表监控预算的执行情况，并向有关单位提供预算执行进度等信息，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序提出预算修正申请，视修正的程度由有审批权限的人员批准，最大限度地保障预算目标的实现。

2.收支业务内部控制改进建议

（1）收支业务流程再设计

Z公司应编制一套标准化的会计政策，包括如何处理会计记录和会计报告、进行财务关账，以提供给其子公司遵守，保证会计记录和会计报告的完整性、准确性和及时性。该会计政策应该至少包括以下内容：

第一，与处理会计记录和会计报告相关。收入和支出的确认程序，并且说明进行收入和支出确认的基础和标准。在财务系统里进行会计调整的程序，包括在财务系统里进行调整前应通过复核及批准的要求；在财务系统中录入调整分录的方法；会计调整记录的相关支持性文件存档的要求。Z公司应根据公司业务流程和信息披露等方面的要求，结合以上整改建议重新梳理关于收入和支出的预估、确认和报告的流程图，添加调整前应通过复核及批准要求的模块。该模块要求会计在财务系统中创建记账凭证后提交给财务部经理审批，审批不过退回修改，审批通过后财务部经理将记账凭证过账到财务系统中，会计再利用会计系统准备月度管理账目表，之后交由财务部经理审核，审核通过即生成月度财务报表。

第二，与财务关账程序相关。针对Z公司在财务关账方面存在的潜在疏漏，建议Z公司从收支预提和支出流程的规范、以前年度的财务调整需取得相应的事前批准等规定来确保交易的完整性。同时，还需制订与财务关账程序相关月度、季度和年尾结账的时间表，列明以下关键活动的截止日期；子公司提交审核过的财务报表的日期；外部审计结束和审定财务报表的日期；公布财务结果的日期；在财务系统内关闭账期的日期。

（2）建立收支业务风险识别体系

第一，业务数据和财务核算的真实性。首先，为确保反映到财务核算上的业务信息的真实性和完整性，应设计一套业务报告套表，该套表由业务部提交给财务部，财务部依据套表上的完工节点或者完工百分比进行收入成本的确认。该套表将由财务部留存，作为收入确认的依据之一。其次，对于日常进出口所涉及的设备等类货物，业务部门需向财务部提供发票、海关报关单据以及仓储、货运单据，财务部据此进行会计核算。同时，业务部门需有相应的业务人员在现场核实货物的收发情况，确保票据与实物相符，账实相符。

第二，会计科目填列的统一和规范性。对于报表会计科目的设置，Z公司应该编制一套较为完整的会计科目表供子公司统一使用，协助甄别是否将发生的业务准确地反映在会计科目中。

3.采购业务内部控制改进建议

（1）采购业务流程再设计

针对Z公司采购流程出现的问题，公司应加强关于采购流程方面的控制，提出以下建议：

第一，建立供应商评估制度。记录评估调查的结果，在新的供应商通过资格认证前需经过复核及批准。维护合格供应商清单，当通过资格认证后合格的供应商填列到合格供应商清单中。没有通过供应商表现评估的供应商将从合格供应商清单中剔除。具体由项目经理操作，寻找供应商并去船坞实地考察收集相关资料，整理出供应商调查表，经部门经理和主管副总经理批准后，加入公司供应商列表。之后每两年评估一次，填写评估调查表，按照调查结果决定是否保留在供应商列表中。

第二，执行严格的采购审批和追踪制度。公司对所有的采购业务，包括直接采购和非直接采购，申请部门均需提交阅批件，取得管理层的复核批准。

第三，规范采购业务流程。对长时间未关闭的订单应该得到相关人员的及时跟进，以确定仍然需要该笔订购。不再需要的订单需及时取消并通知供应商。参照上述建议，Z公司应按以下流程改进，首先由项目经理发起，确定采购申请，拿报价单多方询价，评估报价单并筛选供应商，最终筛选出4—5家供应商进行招标，之后由招标委员会确定中标供应商。项目经理参照中标供应商的信息制定采购合同，提交合同审批表，由业务部经理审核，审核通过后交由法律顾问及财务部审阅，并提出相关意见，将修改意见反馈给项目经理，项目经理参照意见调整修改采购合同，重新交由业务部经理、法律顾问和财务部及总经理批准后，确定采购合同。

此流程应规划到供应商送货和提供服务环节，后续还包括公司申请人验货、费用报销及经理部监督供应商发货等环节。

（2）建立采购业务风险识别体系

第一，关注采购风险的识别。采购风险的源头——供应商选择。由于供应商选择失误可能造成的风险也很多，例如质量风险、交期风险、产能风险、财务风险和信息风险等。

采购风险的关键点——合同。在此环节应注意以下方面：签订合同中存在的问题，执行采购合同中存在的问题、更改、违约、担保等风险，采购方自身的违约、项目、工程合同及外包合同风险等。

第二，加强采购风险的控制。Z公司应严格按照建立供应商评估和资格认证以及报价评估程序，从源头上把控采购风险。对供应商财务风险，Z公司应先对供应商的供应链、资金链进行分析，还需对供应商的财务状况及财务指标调查，设定财务警戒线，把控供应商的财务风险。对价格风险，在汇率不稳定时期择期采取合同价格锁定、套期保值等方式，规避价格风险。对来料质量风险，公司设专人对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核检验，对采购材料质量负责，责任到人。

总 结

本文在对Z公司内部控制建设的分析中，发现Z公司内控建设在公司层面及主要业务方面都存在不足，就Z公司内控建设存在的问题，分别提出建议：

Z公司公司层面内部控制改进建议：建立公司内部监督机制，包括建立系统的内部监督审计机构，规范内部审计工作程序；加强对下属公司的管理控制，涵盖财务控制和业绩考核及实施预算控制三个方面。Z公司业务层面内部控制改进建议：全面提升预算管理水平，主要是建立健全预算管理制度、完善预算编制程序及健全预算执行分析制度；公司收支业务内部控制改进意见，包括流程的再设计、风险识别体系的建立及改进效果的评估；采购业务内部控制改进建议，同样包含流程的再设计、建立采购业务风险识别体系及对最终改进效果的综合评价。

本文的研究结果拟为Z公司内部控制建设提供良好的改进建议，提升公司整体管理水平，为公司战略目标的实现打下坚实的内部基础。

【参考文献】

[1] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.关于印发企业内部控制配套指引的通知[A].2010.

[2] 崔秀梅，张茂忠.现代企业制度下的内部审计机构和人员体系[J].中国审计，2004（4）：55-56.

[3] 田佳，岳脉健.全面预算管理与企业内部控制研究[J].经济师，2014（4）：91-93.

[4] 任广平.企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制体系[J].商业经济，2009（1）：33-34.

[5] 刘霞.我国上市公司内部控制审计的现状剖析[J].西南石油大学学报（社会科学版），2011（5）：76-80.

[6] 柏广才，沈洪祥，孙浩.国有企业集团内部控制的思考[J].会计之友，2015（1）：48-51.

[7] 赵玉琳.集团公司内部控制设计与运行的创新措施[J].会计之友，2014（4）：83-85.

[8] 关立艳.以全面预算管理为核心 构建国有企业集团内部控制体系[J].企业研究，2013（12）：78-79.

[9] 江向前.探究全面预算管理与企业内部控制[J].会计师，2015（6）：26-27.