融媒时代国际广电传媒集团的转型研究——以BBC、CBS和迪士尼为例

□韩晓宁　张皓月



融媒时代国际广电传媒集团的转型研究——以BBC、CBS和迪士尼为例

□韩晓宁张皓月

摘要：本文在对以广电业务为主的BBC、CBS和迪士尼等国际传媒集团在融媒时代所采取的转型举措、理念和策略进行梳理和分析的基础之上，归纳了它们在媒介融合和数字化转型方面的经验：不断更新数字平台，突显互动性和定制化；善于整合数字资源库，精耕平台间合作；多渠道分发优质内容，着力推进版权意识，大力开发全产业链的衍生品业务。中国传统广电媒体应借鉴国外经验，实施优质内容与网络平台有序对接，深度挖掘传统媒体收视优势；以互联网思维重塑用户关系，构建融媒体盈利模式；加强自建平台，构筑健康、完善的产品生态圈。

关键词：国际传媒集团；融媒体；数字化转型；战略调整

新一轮移动互联网浪潮的持续推进，为新的媒介形态和传播形式提供了土壤，移动视频和自媒体的迅猛发展使以广电业务为主的传媒集团面临着更加严峻的挑战，这促使各大国际传媒集团不断对各自的发展战略和业务结构进行调整，以适应全新的行业生态。加快进行媒介融合和数字化转型已经成为融媒体时代国际传媒集团的一项重要议题，如何在巩固原有优势的基础上培育新的竞争力成为转型发展的目标。

本文主要基于BBC、CBS和迪士尼等三家国际传媒集团年报的一手资料，关注2014年以来的业务结构和战略重点的调整，着重对其媒介融合和数字化转型的方法、特征进行梳理和分析，以期能够对国内传统广电媒体的转型发展提供可资借鉴的参考价值。

一、BBC：不断更新数字平台，突显互动性和定制化

BBC近年来一直侧重于对数字内容的新媒体渠道和终端的拓展，在电视、PC电脑终端、移动终端均建立起新媒体业务。①BBC新媒体首席运营官安迪将BBC的数字化转型分为三个阶段：第一阶段（1997-2006），实现媒体的数字化；第二阶段（2007-2012），实现不同平台的媒体资源连接，这五年是BBC真正面向全媒体快速转型的重要阶段，一举改变了延续90年传统的BBC旧貌；第三阶段（2013-），实现新旧媒体的真正融合，是转型的最终目标。为了成功搭建起全媒体平台，BBC在2014年度报告中，特别将“通过线上创新，增强用户粘性”作为四大战略目标之一，该年度BBC总共在数字化建设上投入了1.26亿英镑，比上年增加了600万英镑。

（一）数字平台推陈出新

BBC早在2007年就已经完成了对PC、手机和广播电视的数字化布局。随着技术手段的推进以及用户习惯的改变，BBC也对各个平台进行持续调整和更新，以适应不断变化的外部环境。2014年BBC对数字业务的调整主要集中在手机客户端和广播电视两个领域。在手机客户端方面，BBC 对iPlayer可点播节目的时间范围做了重大调整，把节目内容调研由7天延长至30天，这意味着用户可以摆脱时间限制尽情使用iPlayer。此外，BBC还开发了天气预报应用程序，在8个月内累计了5000万用户，并创下了每分钟15次的下载记录。两项调整进一步扩大了BBC数字用户的规模，有利于提升用户黏性。

在广播电视方面，2014年BBC在广播业务上的整体投入达到了653万英镑，相较2013年增加了近600万英镑。BBC推出了“广播1台”的线上版，还在Facebook，YouTube等社交网站上增设了Radio1频道，BBC认为“Radio1已经成为全球最受欢迎的电台之一”。为了提升用户的使用体验，广播电视业务的另一个较大调整是将原有的视频服务——“Red Button”升级为“Red Button＋”，这意味着有更多的内容通过互联网在移动端和电视端之间进行输送，并实现多屏互动。“Red Button＋”的另一个新亮点是多任务处理功能，用户在观看节目的同时可以通过多视窗查看天气预报、新闻等内容。

（二）关注用户需求，体现互动性和定制化

在数字化转型中，用户偏好的变化是BBC业务调整的一个重要风向标。2014年，BBC3台被全面改造为一个线上频道，不再通过广播电视网传输任何节目内容。这与BBC3的主要受众群体年轻用户极为关切。此外，作为致力于为英国儿童提供高品质节目的广播公司，BBC注意到越来越多的儿童喜欢用移动设备接收信息，因此在2014年9月BBC开发了专门针对青少年的APP和网络节目频道——CBBC，截至2015年3月，CBBC的下载次数已经超过25万次。

当前BBC的用户重点发展对象为年轻人群体，BBC希望能通过个性化的内容以及良好的用户体验来塑造他们的使用习惯，进而培养新一代的用户群体。BBC认识到年轻人群体对个性化定制内容和服务有更高的标准和需求，因此对于产品的个性化和定制化设计不断进行优化。在最新上线的Radio1以及最新发布的新闻类应用程序中都特别开创了个性化版式，以迎合不同用户的使用习惯，同时通过数据分析把握用户偏好并有针对性地进行内容推送。在2013年BBC发布的Playerlister中，用户可以通过这项服务建立专属音乐榜单，BBC逐渐将这一模式延伸到了新闻领域，使用户能够根据个人喜好来定制想要接收的新闻信息，将自主权进一步让渡到用户手中，类似的个性化服务将逐渐从新闻领域扩展到体育赛事、突发新闻、交通信息更新等领域。

“分享”是BBC转型的核心战略理念之一。基于这一理念，BBC大力开展新媒体平台建设和技术研发，鼓励用户建立博客、播客、微博、社交区和讨论区，大量采用来自观众和读者的内容②。BBC近些年在数字平台改建过程中不断扩展反馈和分享通道。例如，在iPlayer上设置专门的反馈平台、开辟UGC通道等，通过交流和互动与受众建立更为紧密的关系，同时丰富消息来源和新闻视角，提升用户黏性和参与感。2015年11月30日，BBC发布了一项关于其青年用户的调查结果，该调查主要研究新兴经济体国家网络用户与发达国家网络用户的区别，以及这些区别对他们的新闻搜索、消费和内容参与度的影响。BBC认为，到2020年全球互联网用户会增加10亿人，他们将主要活跃在移动社交平台上。基于此判断，与社交平台密切对接也就成为BBC的一项关键转型举措。2015年5月份Facebook推出“新闻快读”服务以后，BBC立刻与其达成合作意向，为突发事件和即时新闻的传播搭建更快捷和形式多元的传播平台，通过社交网络的互动机制来提升内容产品的讨论热度和曝光率、增强BBC用户的参与感。

（三）强化优质内容

信息技术的发展同时也带来了信息量爆炸式的增长，但是BBC认为只有保证内容的质量才能够在激烈的竞争中获得日渐稀缺的注意力。2011年BBC启动了DQF（Delivering Quality First）计划来保证BBC内容和服务的质量和排名，BBC特别强调其内容的优质化和独特性，不断加强内容层面的创新，通过更新节目设备和制作手段提升节目质量丰富节目形式。作为英国最大的公共广播公司，BBC还特别注重对于公共利益和价值的坚守，以强化其一直以来的定位和在受众心目中的品牌形象。

二、CBS：整合扩大数字资源，深化平台间合作

（一）建立内容图书馆，扩展数字化业务

CBS公司的数字业务构成主要涵盖娱乐视频、游戏视频、游戏业务、体育节目、财经节目和音乐节目。越来越多的节目内容在网络平台上发行，方便用户利用移动设备随时进行观看。

电视剧制作一直以来都是CBS的一大特色，CBS的影视剧业务已经成为其在市场竞争中的一项强势资源，《生活大爆炸》《吸血鬼日记》《CSI（犯罪现场调查）》等大量的优秀季播剧更是为CBS聚拢了一批忠实受众。在互联网浪潮的席卷之下，CBS也在不断生产和引进好的节目和剧集，力求在影视剧市场中保有自身的份额和优势。

CBS认为受众对移动媒体的接受程度越高，其节目内容吸引受众和广告商的能力就越低。在市场份额被不断挤压的条件下，为了能提高其内容的变现能力，除了整合视频资源，进行线上资源库的建设之外，还对节目的版权和发行权进行二次售卖，最大化地将IP资源转化为货币资本。此外，CBS还重金拿下超级碗等重大体育赛事的转播权，这样一方面可以拉动收视率的增长，另一方面也可以换取可观的广告收入。

CBS在今年已经依托互联网平台搭建了多个网络频道，进一步扩大数字业务的范围，为用户提供包括体育、娱乐、文化、音乐等多方面的文字及音视频内容。2014年11月CBS建立了新的数字新闻直播频道－CBSN，用户可以在全天任何时段在网络上收看直播内容。CBS还加强了对于数字出版业务的投入，通过数字出版业务带动出版业务板块整体运营能力的提升。数字化的传播方式使CBS在内容传播上取得了更好的效果和影响力，2014年数字出版物所获得的利润已经占到了全部出版利润的26%，2015年也保持着比较可观的成绩，从最新的季度报表看，第三季度的数字出版业务收入占到了当季出版业务整体收入的25%。

（二）吸收外部优质资源，加强平台间合作

除了在内容生产上继续保持竞争力外，CBS还在不断完善其内容库资源。CBS将“把握流行趋势和受众的最新品位”作为一个重要目标，他们认为如果没有拿下一些倍受关注的节目版权将会对公司的收入造成很大的影响。通过与多家网站的合作，CBS整合了庞大的内容资源，为用户提供视频点播服务，用户可以根据需要随意进行内容选择。CBS还与多家第三方制作单位签署版权协定，不断吸收优秀剧集，以保证节目内容的丰富性和多样化。

在平台建设方面，CBS一方面在自建平台，另一方面也在对外寻求合作。为了能够适应用户群体使用习惯的改变，2014年10月，CBS发布了新的数字化订阅服务CBS All Access，这个平台共涵盖超过7000部剧集内容，安卓、i-Phone、iPad和windows用户可以通过这项服务对CBS的所有节目内容任意进行点播，通过CBS的APP还可与智能电视相对接，方便用户随时在大屏幕中观看。同时CBS通过与外部强势平台对接来扩展传播路径，提升传播效果，例如与奈飞、亚马逊等公司合作搭建视频订阅服务，与苹果、微软等公司合作实现了数字内容的付费下载业务等，通过对数字媒体的建设和运营来扩大传播范围。2014年10月份，CBS还与索尼国际网络娱乐公司签订协议，用户可以直接通过索尼公司的宽带付费电视服务来观看CBS的节目。2015年7月，“Showtime”频道与苹果公司合作，开通网络付费平台，CBS将继续寻求第三方发行平台来挖掘和维护更多的忠实用户。

三、迪士尼：致力多渠道分发优质内容，开发互动和衍生品业务

迪士尼的一个重要目标就是成为家庭娱乐领域的行业标杆，迪士尼在数字化转型的过程中仍将内容生产作为前提和基础，通过与数字平台的对接来开发多种数字化业务形式。迪士尼在2014年度报告中特别强调“我们的成功源于我们对消费者因技术进步而持续变换的口味和偏好的把握。”因此，借助互联网传递满足用户需求的内容和服务成为迪士尼在数字化转型过程中的主要策略。

（一）依靠成功影视剧，推动互动业务开展

迪士尼近几年接连收购了皮克斯、漫威、卢卡斯影业，将迪士尼以儿童和女性为主要动漫形象的传统印象延伸到全年龄段，丰富其内容和动漫形象，促进平台价值的提升③。迪士尼近年不乏这样的优秀作品，比如《怪兽大学》《雷神2：黑暗世界》《美国队长2：冬日战士》以及《冰雪奇缘》，特别是《冰雪奇缘》的成功直接带动了影视娱乐业务板块营业利润的整体增长，并且带动了版权分发、广告份额、休闲度假以及零售业务的提升。截至2015年10月3日，迪士尼已累计发行近1000部真人电影和100部动画电影。一些广受欢迎的故事情节和人物形象除了能够为票房、零售和旅游度假业务带来更多收入之外，迪士尼还利用数字平台衍生出手机游戏、教育应用等多种产品形式，通过对内容的多次利用和开发进一步丰富数字娱乐和互动业务。

（二）搭建多个内容分发渠道，提高内容版权资源利用效率

内容一直以来就是传统传媒集团最大的优势资源。只不过在传统媒体时代，内容生产出来之后如果没有二次版权销售，它的分发机会只有一次，而在新媒体时代，一次生产的内容可以用于多个渠道、多种终端、多重次数的无限分发④。在数字化转型的过程中，迪士尼通过不断扩展内容分发渠道，提高对内容的利用效率和传播效果。以体育节目为例，迪斯尼的体育频道是一部分重要的业务板块，ESPN作为一个多媒体体育频道，其品牌内容包括对美国主要大学生体育赛事的转播权，例如大学橄榄球季后赛，美国棒球职业联盟、温布尔登锦标赛以及美国网球公开赛等重大赛事的转播权等，能否对关键赛事进行转播直接影响着收入水平的高低，因此在转型过程中迪士尼公司也加大了对既有体育节目的投入，同时开辟了网络平台——WatchESPN，将体育节目在网络终端进行整合，对节目进行多次分发，同时方便用户在移动设备上观看，提升节目内容的利用率和传播效率。2014年底WatchESPN在windows phone的应用商店中上线，用户可以通过电视供应商的用户名和密码在线观看现场直播。

迪士尼公司在2014年发布了一款应用软件Watch ABC，用户可以通过这款软件在手机上观看ABC的直播节目和其他剧集。此外，Disney.com，YouTube的迪士尼频道以及Babble.com等网络网站也成为迪士尼进行节目分发和传播的平台的渠道。

四、国际传媒集团的数字化转型对中国媒体的启示

面对传媒行业整体形势的改变，进行媒介融合和数字化转型已经是大势所趋。BBC、CBS和迪士尼公司随着行业整体气候的变化适时做出了调整，主动适应媒体产业的变化和革新，巩固了他们作为行业巨头的地位。尽管三家公司所处的市场环境、整体定位都有所差异，但是在融媒时代的转型过程中仍有一些有共性的经验值得中国媒体借鉴和学习。

（一）以优质内容对接网络平台，延续传统收视优势

BBC、CBS和迪士尼对内容生产质量都保持极高的要求。互联网的兴起为UGC提供了巨大的空间，传统媒体对于信息生产和传播的垄断地位被打破，互联网赋予了受众进行内容传播和创作的权利，这极大地激发了受众参与内容生产的热情，也在很大程度上丰富了信息资源。但是优质的信息和内容却日渐稀缺。传统传媒集团对于内容质量的把控力和判断力是相对于新媒体的优势所在。在媒介转型中传媒集团要遵循“内容为王”的生存法则，打造高品质、优质量的内容产品，才能在竞争中占据重要席位。

当然，只有优质节目内容是无法完成媒介的成功专项，还要与网络渠道进行全面配合，把传统环境中的用户优势延续至互联网。中国的传统广电媒体不仅要做好对新时代用户的洞察，同时也要通过高质量的节目内容和新颖的节目形式塑造独特的竞争优势和品牌形象，在受众心目中建立起较高的识别度，在此基础之上与网络平台对接才能取得更好的传播效果和影响力。

（二）以互联网思维重塑用户关系，构建融媒体盈利模式

三家传媒集团在进行数字化转型的过程中，不仅仅停留在单纯的数字化阶段，还善于整合数字化理念和互联网思维，重构媒介与受众的关系，打造符合现代化特征的盈利模式。

在受众关系方面，各家传媒集团在进行数字化转型的过程中都高度关注用户结构及其需求特点，提倡个性化体验。在产品设计过程中，对用户群体的新品味和媒介接触习惯变化进行剖析。CBS在2014年度报告提出，未来的收益直接与企业能否适应和洞察用户品位相关。构成内容产品吸引力的最重要法则就是在内容和形式的两要素之外再在内容产品中加入关系要素和场景要素。所谓关系要素就是“使内容产品建立起一整套内容、形式与用户心理上的一种可感知的关系关联规则”⑤。互联网使用户越来越注重在媒体接触过程中的主动性和使用体验，媒体在进行媒介融合与数字化转型的过程中不能只是停留在表层的技术平台构建上，更要将用户作为转型过程中的导向，充分重视与用户间的互动，优化用户的使用体验，才能与受众之间建立更加稳固的“关系”。

在盈利模式方面，除了依靠传统的“流量变现”的方式，三家传媒集团还根据自身特点进行了创新。例如迪士尼公司在传统的内容生产与发行业务外，还通过与互联网相对接推动了产业链的进一步延伸，对内容版权资源在衍生品零售、互动业务等领域进行多次利用，实现盈利模式的多元化。比如，随着《冰雪奇缘》在全球范围内的风靡，迪士尼根据相关故事情节开发了手游“冰雪大冒险”，挖掘优秀内容版权资源在其他业务形式上的变现能力，电影和手游的成功营销还同时带动了主题公园、衍生品零售业务的成功。迪士尼还推出了线上商店，经典影视剧衍生出的周边产品都在网店上出售，也为迪士尼带来了可观的收入。

中国的大多数传统媒体在进行数字化转型的过程中仍然没有摆脱主要依靠流量换广告的盈利模式，对于内容版权资源的深度开发不足。这就意味着传统媒体要维持庞大的用户基数才能支撑其在转型过程中资金链的正常运转。但大量用户正在从传统媒体流向新媒体，转型中的传统媒体在用户的争夺上并不占据优势，基于传统思维模式的转型也就难以为继。因此，传统媒体在进行数字化转型的过程中，更需要在思维模式上与互联网逻辑相对接。

（三）重视自建平台，形成产品生态圈

三大国际传媒集团在转型中都比较重视自有平台的建设，辅以与外部平台对接，通过良好的使用体验和人性化设计，提升自有平台的传播力，进而培养用户的使用习惯，真正发挥出数字平台应有的价值和功能。

中国很多传统广电媒体的网络内容分发目前多依靠第三方平台，大量的点击量被第三方平台获取；对外合作较多，但自有平台的建设力度不足。湖南广播电视台的芒果TV在自建平台方面可以作为国内难得的一个榜样。中国传媒集团需要更充分利用宝贵的优质内容资源建设好固有平台，通过探索更加合理的内容分发机制和符合互联网社交需求的人性化的界面设计，以互联网思维构筑健康、完善的产品生态圈来进一步提升自有平台的传播价值和盈利能力。

注释：

①韩晓宁，王军.国际传媒集团经营发展及战略转型分析[J].现代传播，2014（6）

②黄艾，曹三省.BBC全媒体：理念变革与战略转型[J].电视研究，2013（12）

③张兴月.迪士尼：内容致胜，攻防并济[J].媒介，2013（4）

④龙思薇.海外传媒集团数字化转型的路径与思考[J].现代传播，2013（8）

⑤喻国明.用“互联网＋”新常态构造传播新景观——兼论内容产品从“两要素模式”向“四要素模式”的转型升级[J].新闻与写作，2015（6）

（韩晓宁系中国人民大学新闻学院副教授，张皓月系中国人民大学新闻学院硕士研究生）