谈企业法人治理结构存在的问题及其对策

韩晓萃　广东省卫生和计划生育委员会



谈企业法人治理结构存在的问题及其对策

韩晓萃广东省卫生和计划生育委员会

摘要：治理结构是一种契约(合约)制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制，其目的是协调利益相关者之间的责权利关系，促使他们进行长期合作，以形成效率和公平的合理统一。

关键词：法人治理结构问题对策

一、法人治理结构的内涵

法人治理结构是指一组联结并规范企业的所有者、支配者、经营者之间相互权利、责任和利益的制度安排。它是从企业有关主体的行为目标、行为规则、相互间的权力分配、监督、控制、协调激励、约束等方面做出的经济、法律及道德上的系统安排。

二、企业法人治理结构的内涵

（一）企业法人治理结构要解决的问题。企业法人治理结构是现代企业制度的核心。企业法人治理之所以成为必要，关键在于企业中存在着两个问题：一是代理问题,二是不完备合约(契约)。企业法人治理结构的主要内容，就是如何设置一个最优化的激励约束机制，来协调股东和其他利益相关者的关系。

（二）企业法人治理结构的涵义。企业法人治理结构，又称公司治理。其作为术语被使用早出现于20世纪60年代末 70年代初。广义地讲，公司治理结构包括两个层次。第一层是外部治理机制，第二层是企业内部治理机制，也就是法人治理结构。本文主要讨论内部治理结构，也就是狭义上的公司治理结构。它主要包括三个方面的内容：一是治理主体，即谁参与治理，现代治理结构理论认为，企业治理主体就是利益相关者，二是治理客体或治理对象。治理结构着重解决的是利益相关者之间的责权关系，尤其是剩余索取权和控制权的分配。为确保合作关系的稳定，每个利益相关者必须有监督、约束对方的权利，必须分享资源配置的决策，这些权利就是控制权。可见，剩余索取权和控制权的合理分配，是企业治理结构的现实内容。三是治理手段。对法人治理结构来说；要达到合理分配剩余索取权和控制权，必须具备一定的程序和机制，常见的有表决程序、利益分配程序、人事任免程序和股东大会、董事会、监事会和经理层等机构，

三、国有企业公司治理结构存在的问题

（一）股权结构不合理。我国大部分国有改制企业存在国有股权结构不合理的问题。企业绩效和所有权结构之间存在着一定关系。美国学者莫克的研究表明：较高的管理者所有权和大股东所有权有利于企业绩效的提高，但是，一旦这种所有权比例超过一定的点数，大股东所有者获得了几乎完全的控制权，则可能会偏向于利用企业来满足自身的而非其他股东的利益。政府主要承担社会职能，在它直接充当所有者时，往往利用行政权力把控制的公司当作行使社会职能的工具，如限制冗员的分流、要企业继续承办社会事务、通过“拉郎配”向状况尚好的企业甩包袱等。政府在企业外的直接干预，很容易打乱公司治理结构，使公司权力机构、决策机构、执行机构之间的分权制衡机制遭到破坏。

（二）公司法人治理结构模糊不清。我国公司制企业法人治理结构不规范的表现：第一，有的政府部门既向控股企业派董事、董事长，还要直接任免总经理、副总经理，打乱了公司内部控制权的分配原则，搞乱内部权责关系，结果是出现劣迹无人负责。第二，有些董事长、经理一人兼，使董事会监督经理的职能失灵。有的董事会成员与经理层高度重合，董事会被经理班子控制，董事会代表股东的作用就失灵。第三，有的董事会集体决策个人负责的议事规则不以为然，重要的问题个人说了算，民主、科学的决策机制没有形成。第四，有的把公司的分权制衡体制看成是“董事会领导下的经理负责制”，未经董事会授权，董事长到处以法人代表、一把手自居，事事领导经理。第五，有的信息披露不真实、不规范，甚至做虚假披露，有意误导投资者。第六，有的国有股占大头，经营者仍然看政府的脸色行事，以为只要把主管部门糊弄住，自己就可以稳坐江山。如此等等，不一而足。

（三）约束机制和激励机制缺乏科学性。现在对国有企业公司制的经营者的约束主要来自监事会内部监督和国家审计部门的财务会计审计检查的外部监督。由于监事会主要由企业内部人员组成，没有真正行使监督权；而国家和地方政府的审计部门的财务会计的检查监督，由于受时间和人员的限制，受信息和能力的限制，不能充分实现监督权。所以，国有公司制的企业的经营者实际上主要是靠自我约束。从激励机制上看，相当一部分国有企业经营者的收入与企业的规模和经营业绩脱节，水平偏低，使企业经营者的积极性难以得到充分调动和发挥。由于掌握控制权的经营者不是企业财产的所有者，或者他只拥有企业总股本的很小份额。对于企业经营不善导致的亏损或破产，企业经营者所能承担的责任是有限的，最多不过是个人信誉、地位和财产的丧失，这与全体所有者或委托人的资产损失相比是十分不对称的。由于这种责任的不对称，加上信息的不对称和监督的不完全，经营者就可能为了个人利益有可能利用手中的权力，为实现个人效用最大化而损害所有者的权益。为了防止经营权侵犯所有权，就有必要在现代企业制度中建立有效的使经营者真正为所有者效力的经营者行为约束和激励机制。

（四）产权不清晰，流动不顺畅。产权清晰是现代企业制度的重要内容，在产权清晰的条件下，经营者与所有者之间的权利与责任才可以分清。但在体制转轨过程中，国有资产多头管理、权责不一致、运营效率低下和资产流失等深层次矛盾日益显现，国有企业出资人缺位问题日益突出。由于国有资产产权主体不明确、产权模糊，造成国有资产流动难，使国有企业的联合、兼并、分立、拍卖、破产等产权流动机制无法有效运转，国有资产的战略性重组和布局难以顺利调整。

（五）证券市场的监督机制薄弱、法律环境有待完善法律。目前，我国资本市场刚刚开始发育，国有股和法人股还不能全部上市流通，广大中小股东“用手不能，用脚无力”，很难通过证券市场对公司进行兼并、收购，这就使得证券市场对公司治理结构的影响力大大减弱，经营管理者没有受到相应制约。目前，虽然有不少经济方面的法律，但最主要的“经济宪法”—竞争法还需完善，一些法律立法级别较低，一些重要的法律尚未制定，法律间尚存在冲突，体系化的法律还任重道远。

四、 规范国有企业法人治理结构的措施

（一）建立新的股权结构，实现股权的多样化。股份制作为一种股权式合资的现代企业资本组织形式，其基本特征是拥有多元化的投资主体，这些不同性质的投资主体，所占的投资比重及相互关系即为股权结构。国有公司制企业的实践证明，股权高度集中不利于建立有效的公司法人治理结构。因此，应当实行公司股权的多样化。就是要大力发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式，引入非国有资本。公司股权的多样化，有利于所有者职能到位，并通过不同投资主体之间的制衡，实现政企分开，促使公司的目标集中于追求最大经济效益，从而形成规范的公司法人治理结构。主要通过股权转让，引进外资或民间资金和多种经济成分投资主体，建立新的股权结构机制。

（二）建立对国有产权代表、企业经理人员平等竞争机制和动态筛选机制。代理者的素质和行为直接影响到委托者的利益。因此，无论国家(政府)作为委托人选择自己的产权代表，还是董事会选用经理人员，都必须引入市场竞争机制，让符合条件的经营管理专家成为国有产权代表。作为产权代表必须以确保国有资产保值增值为己任，不仅要有责任感，还应懂得生产经营、善于发现自己合适的代理人并能够有效监督、协调下级经理行为。因此，应通过公开、公平、竞争途径产生高素质国有产权代表。作为代理者的经理人员不仅要有来自同行业企业经理的竞争压力，还应有潜在的经理阶层市场的竞争压力，这是充分发挥企业家经营才能并有效约束经理行为的基本条件。由于国有公司中的产权代表并非真正的资产所有者，其行使监督权力的行为方式潜在地具有扭曲的可能性。为了确保国有产权代表行为的合理化、理性化，必须建立一套规范有效的国有产权代表筛选机制，及时淘汰那些“能力不足”或不关心资产保值增值的产权代表，使国有产权代表处于一种动态、可被淘汰的状态。为此，要深化企业体制改革，完善公司法人治理机构，强化监事会的监督功能，防止董事会、总经理滥用权力，侵犯股东利益行为。

（三）健全市场体系，完善外部监督机制。 首先，国有企业破产实质是全民资产的损失，这必然迫使国有产权代表更加关心企业的经营效益，有效实现资产的不断增值。其次，从经理角度看，在现代股份公司中，股票(或股权)的自由流动性使得经营不善、股价下跌的公司很可能被其他公司以购买股份方式兼并。一旦企业被兼并或破产，在任经理即被解聘，因而必然迫使经理“玩命”工作并自我约束其行为方式。最后，从企业职工角度看，由于企业破产会带来职工失业，这就促使职工关心本企业的经营活动，强化主人翁意识。可见，市场约束机制尤其是企业破产与兼并机制，能实现企业股东、董事会及其成员、企业经理、职工各方面权力利益的协调一致，以降低企业中各种代理成本。

（四）完善信息披露制度，提高公司运行透明度。从法律法规层次完善信息披露制度，进一步明确应该披露的事件范围。对法律法规的确不能涵盖的事件，实行“强制积极披露”的原则要求上市公司进行信息披露。严厉打击虚假信息，并加大对上市公司不及时披露的处罚力度，切实保障中小股东对公司关联交易、合并、收购、利润分配等重大事项的知情权，确保以第一时间告之中小股东有关公司的必要事项。不可否认的是，我国公司法人治理结构的不完善，除了《公司法》自身存在缺陷、法律机制的疲软的原因之外，还有其他配套改革措施的滞后、经济体制上新旧体制的摩擦和冲突、文化方面的障碍等等。可见，我国公司法人治理结构是一个综合的复杂的系统工程。但是《公司法》的立法完善是公司法人治理结构完善的一个基础和保证。总之，为使所有者与经营者的利益之间取得平衡，就必须进行法律规定。可以说，世界上几乎所有的国家都通过制定法律，明确和规范公司各机关的权利、义务和责任，以及它们之间的相互制约关系。而这正是公司法人治理结构的核心。

（五)创新经营管理权。公司权力的分配机制主要考虑的是股东会和董事会之间的权力制衡，作为董事会指导的经理层并没有明确的权力定位。但是在实际情况下，公司的经理层已逐步掌握了公司的经营管理权，甚至发展到了掌握公司控制权的主要群体中。关于经理的权限，主要依据董事会授权负责公司的日常经营活动，包括经理的任职、职权大小及经营管理权限的范围。让经营管理权从法人财产权中独立出来，因为董事会是真正代表公司股东利益的，它的经营决策权不能削弱，经理权限应以董事会的授权为限，不能狂妄独立。如果能让经营管理权独立出来，这一制度创新必将对我国治理国有资产占股份多数的公司更具有现实的意义。

对国有资产占统治地位的公司、企业，国家或国有资产管理部门只能派出代理人来行使股东权，甚至作为国有资产代理人的董事长或董事，往往都是通过直接委派而来，其不一定具备经营才能，这样就可能我们政企分开多年的努力将化为泡影。因此，培养一批懂经营善于管理的职工企业家队伍，让他们通过竟聘的方式加入到经理层来，把企业经营管理权力独立出来，董事会仅有任免总经理的权力，余下通过完善经理的激励和约束机制来规范，这样企业的经营才会有更大的活力。当然，经理层的权限过大也容易形成内部人控制现象，这就需要完善董事会对经理业绩的考核和评价机制、经理的任职的权责以及业务财务等公开机制等：同时，还要以各种方式给予鼓励。

参考文献：

[1]周军，市场规则形成论[J]，人民出版社，2005年版

[2]袁天荣，我国上市公司股权融资行为的思考[J],财务与会计，2003（1）