浅谈“互联网+”背景下乐视网的内部控制

●唐大鹏 葛 静 王璐璐

浅谈“互联网+”背景下乐视网的内部控制

●唐大鹏 葛 静 王璐璐

随着三网融合带动文化传媒产业链的发展，同时带动终端的变革，“互联网+”已成为企业变革升级、获取发展机遇的必然路径，其内部控制的与时俱进也显得尤为重要。本文阐述了“互联网+”背景下企业内部控制的现状和总体发展方向，重点从乐视网公司层面和业务层面分析了其内部控制建设存在的相关问题，对乐视网治理结构、人力资源管理、供应链管理、存货管理、全面预算和研发管理等环节进行总结，并提出优化企业内部控制的对策建议，旨在为同行业企业提供经验借鉴。

“互联网+”内部控制乐视网

当下，随着我国经济增长步入新常态，宏观经济管理的侧重点发生变化，供给侧结构性改革正成为新时期政府宏观调控的着力点，而对于市场经济的主体——企业来讲，增强其活力，提升其核心竞争力成为企业发展的风向标。2015年7月4日，李克强总理签批的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》经国务院印发，自此可以预见，“互联网+”企业将愈发成为我国上市公司的重要组成部分。面对如雨后春笋般发展起来的“互联网+”企业，创新和改善企业内部控制，进行针对性的内部控制建设成为企业抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效和实现可持续发展的必要途径。

一、“互联网+”背景下企业内部控制的现状

在“互联网+”行动计划所涉及到的互联网金融、电子商务和工业互联网中，互联网与金融的融合催生了许多投资理财产品，如余额宝、理财通以及相应的一些P2P平台等，由于作为新兴行业其内部控制与风险管理的极度缺乏，导致近年中国的P2P企业大量涌现并呈良莠不齐的生长态势，究其根本，除客观上企业初创期内部控制成本不足的原因外，更多的则是内部控制制度的缺乏和手段的落后，从而导致信任危机、平台倒闭，给客户和投资人带来了巨大损失。为促进互联网金融的健康发展，利用“大数据的决策+有力的内部控制+有效的风控模型”模式加以管理和控制刻不容缓。

在电子商务领域，则兴起了诸多以o2o电子商务模式为代表的电商平台，如：淘宝网、京东商城、聚美优品等，相比之下工业互联网的发展则相对形式单一。依托电商平台展开的线上线下业务模式极大地改变着传统的企业发展方式，相应地对其内部财务监管和监督体系的全面性、有效性存在更高的要求，而事实上由于其对内部控制的投入较少和关注不够，真假货混杂、内部信息泄露、虚报销售额等问题频发，故增强企业内部监督和信息传递，加强会计系统控制和合同控制，建设勇于担负社会责任的企业文化，避免盲目降低成本成为现阶段电商企业管控的着力点。

二、乐视网公司层面内部控制的优势分析

按照COSO的内部控制理念，企业内部控制的首要目标是战略实现，这需要企业首先立足于公司层面，从内部控制的实现基础——内部环境出发，奠定组织的控制基调，为企业内部控制的实施营造一种氛围和基调。

（一）治理结构的革新

作为企业实施内部控制的基础，内部环境包括治理结构、人力资源政策、企业文化等方面，其中，治理结构尤为重要。在乐视垂直产业链整合业务涵盖的多个板块及关联公司中，其内部控制只有在有效的结构框架下得以实施才能实现其经营目标。

1、“管理型组织+项目型组织”的构建。随着2011年“平台+内容+终端+应用”的乐视模式完整生态系统的提出，乐视垂直产业链整合业务已逐渐涵盖多方面、多层次，传统的职能型、矩阵式等金字塔式组织结构已不能满足趋向于一体化、多元化的公司层战略的要求，于是在组织变革的号召下,乐视生态型组织——“管理型组织+项目型组织”的组织结构应运而生。管理型组织，是事业部结构与公司业务发展方向及特点相结合的成果，由此产品一线情况与相关部门和管理者的联系更为密切，用户需求与产品设计间的关系更为直接，交互更为高效、顺畅，内部沟通和决策过程更加扁平化、精简化，利于老产品的优化改良和新产品的研发；项目型组织，在一定程度上类似于国内房地产企业的“项目部”，当新楼盘开发时项目部相关人员会入驻新项目，在楼盘开发中前期实时跟进，确保新项目的高效决策和快速落地。这种组织结构一定程度上避免了内部控制措施对以往金字塔顶端的失效，同时部门之间和上下级之间的横纵向跨度已不再是阻隔，在乐视Pro2的研发、生产、销售过程中项目管理部门和其他相关人员的全程合作便体现了这点。

2、“业务线+公共平台”两级管理。前者包括“事业群+垂直业务”，事业群包括众多子业务，当子业务做大，就会脱离事业群成为相对独立的个体“垂直业务”，比如从乐视体育频道发展而来的乐视体育公司。后者包括“公共业务平台+公共职能平台”，控制着整个生态业务平台体系的建设和运营，打通整个生态资源的链条。

（二）人力资源管理的创新

作为内部环境的要素之一，良好的人力资源管理制度和机制是企业实现发展战略的内在动力。乐视的人力资源管理政策正是因其创新的管理模式吸引了大量优秀同业者和相关行业从业者的加盟。

1、对“战略+组织”的把握与关注。在竭力吸引精英从业者的同时，乐视要求新进管理者最关注两项核心工作，即战略与组织，加强对内部控制战略目标的把控，这在最大程度上保证了公司总体战略的决策可靠性。在传统组织中新人加盟公司之后，招聘以往的下属入职存在一定避讳，但对于乐视，因为生态本质里的包容性和排异性特征，且资源配备由公共平台统一整合，造就了乐视生态在人力资源管理上的优势。

2、从“质变”到“量变”的激励机制。根据马斯洛的需要层次论，吸引和保留人才必不可少的还有激励机制，它是组织的基石和原动力。为此乐视网创立全球合伙人制度，在全世界范围内寻找认可乐视观念并愿意为乐视生态奋斗的优秀人才成为合伙人。当然，企业的合伙人制度是早已存在的，而乐视网与其最大不同之处在于设立了首创的交叉机制，交叉机制意味着合伙人可以打破业务线的壁垒，站在全生态的角度思考和决策。而在2015年初乐视网董事长贾跃亭决定推行的合伙人制计划则是所谓的“全员合伙人制”，即把非上市板块（乐视控股）的半数股份分给全体员工，让每一位乐视网正式员工都能拥有整个乐视生态原始股份，且原则上不需要出资购买。然而这样与以往其他公司“员工享有公司价值增值”的激励原理不同，乐视员工几乎是无成本的拥有了相应股份，那么资本收入由“质变”转为“量变”的激励效果会不会达到预期，需要时间来证明。

三、乐视网业务层面内部控制的经验教训

对于企业日常生产经营过程中的控制活动，要结合各项具体业务，运用相应的控制程序和手段实施控制。在乐视网公司致力于终端业务发展并不断拓宽终端业务领域的情况下，其内部控制只有结合具体业务的特点才能促成公司战略目标的最终实现。

第一，采购——销售业务中对供应链管控的不足。在2014年，据乐视网所透露的数据，乐视网的物流覆盖中国587个核心城市的2C物流体系，拥有1000多人数的客服团队，构建了客服体系。对于售后服务，乐视的举措为：7日内，发生性能故障，消费者可以选择退货、换货或修理；自出售之日起30日内（以实际签收日期为准），发生性能故障，消费者可以选择换货或修理。标准体现了公司对产品的信心，也从不同角度增强了消费者对产品的期待，但就其超级手机1代和1Pro以及超级电视的售后反馈来看，实现效果并不理想，实现力度堪忧。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统，对于这一目前正在开发的汽车板块，如果对供应链环节的管控问题得不到有效解决，将直接影响企业的盈利能力和营运能力。

第二，存货管理水平有待提高。资产是企业生产经营活动的物质基础，存货则是其重要组成部分。对于近年来加大力度发展终端产品制造业务的乐视网来讲，随着公司智能终端产品市场规模的迅速扩大，其存货积压、物料损失、库存成本增加等存货管理问题在整个供应链链条中逐渐显现并亟待解决。如表1所示，乐视网近年的存货占流动资产比重不大，存货项目下，库存商品占比较大。其存货周转率逐年下降，说明库存商品出现滞销，进而会影响到企业的现金流转。乐视网已度过成长期拐点，加强其内部控制符合成本效益原则。

第三，全面预算控制不足。乐视网作为典型的互联网企业，曾在2013年第一代智能电视X60发布会上把去渠道化作为其主要特征之一，但在2014年的“超级合伙人”宣传中又将其营销流程转回传统渠道商层面，在销售渠道方面转而进行业务外包，一定程度上说明管理层对产品销售前期定位的预算控制不足，即预算管理与战略目标出现脱节，加之公司2015年度关联交易金额超出原预计金额，虽出于公司正常经营需要，但也更加说明了企业的全面预算管理制度不健全。通过对乐视网年报中公司治理部分的分析不难发现，其公司董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会，缺乏权责划分明确的预算管理部门和考评部门也是其全面预算控制不足的重要原因。

第四，研究与开发过程中投入比例的下降。随着市场竞争的加剧，对于“互联网+”时代下发展起来的互联网企业，尤其是志在发展全生态业务的乐视网来说，重视产品终端、平台、系统等的研究与开发，以创新立足，是企业发展的关键所在。当然，对研发活动的投入不是立竿见影的，它是一个长期的投入过程，且具有不确定性，故加强研发活动控制，才能促进企业的生产经营发展。由表2和表3可知，乐视网的研发投入比例近年呈下降趋势，但相比于海信、TCL等行业知名企业，投入比例较高，对已达半数以上的开发项目投入确认为无形资产，研发成果相对可观。尽管如此，通过定时定点对各类媒体平台的公众评论的观测可知，一些产品性能、平台维护等方面的潜在问题依然存在。

表1 2013-2015年乐视网存货分析表

表2 2013-2015年乐视网研发投入金额及占营业收入的比例

四、乐视网内部控制建设的对策建议

针对以上所述乐视网内部控制的优势分析和经验教训，在《企业内部控制基本规范》及其配套指引的框架下，提出了如下对策与建议：

第一，结合企业发展模式，重视风险点分析。“互联网+”背景下成长的企业，其运营模式差异性较大，在进行治理结构革新的同时，更要重视对其主要风险点的分析，包括股东大会是否定期有效召开、董事会是否独立于经理层和大股东、独立董事在董事会及其审计委员会中是否及时发挥作用、内审部门是否独立于经理层等方面，重视对中小股东权益的保护和意愿的表达，对董事长和总经理等不相容职位进行分离控制；在对子公司的管控方面，监事会、内审部门等相关权力体应切实履行职责，加强对关联债权债务往来等重大关联交易事项的监管，对短期内不可避免的日常关联交易事项应确保其交易价格的公平合理，不损害中小股东利益且不影响公司独立性，同时重视对关联交易信息的充分披露。

第二，“引进+开发”双驱动，打造权力制衡新模式。当前阶段，乐视网的人力资源管理更多的是对外部人才的引进，而为了企业长期发展目标的实现，要将人才的“引进”与“开发”相结合，随着业态的不断成熟，愈发重视对企业自有人才的培育；在人员招聘过程中，依托企业业务需求，运用ERP管理信息系统，在简历筛选和人员录用时采用大数据技术，根据人力资源具体要求建立相应模型，寻找最优人选；在发挥行业知名人士积极作用时，切忌过度、盲目利用名人效应。在“互联网+”的背景下，即使是依托互联网发展的新兴企业也需通过转型谋求更高效的发展，在人力资源管理政策方面，合理推行“合伙人制”是公司控制风险、追求长期价值的有效途径，在此过程中，应重视对合伙人的退出制度设计，加强对掌握核心技术的技术合伙人（若有）的法律约束，打造权力制衡新模式。

第三，统一服务标准，加强信息监管。2016年4月26日，乐视超级手机2代在线上和线下渠道首发开售，在前期依赖渠道商的同时，乐视网进行了物流自建和第三方物流外包服务，在此过程中，应统一服务标准，加强信息监管，借鉴其他电商平台实施有效可控的售后服务。从商品价值量的角度讲，乐视网既然奉行的是“硬件负利，内容补贴硬件”的信条，那么为了产品线的长远发展就应该充分重视售后服务的问题，完善终端售后服务和质量监管体系，对售后服务人员采取绩效薪酬管理办法，加强企业内部不同产品板块的售后评比机制建设，多角度、多层次完善终端售后管理与服务，是必要之举。而对于“互联网智能电动汽车”这一新蓝海，可适当借鉴丰田企业的精益模式供应链管理，对从供应商、制造商、仓库、配送中心、渠道商到消费者的整个供应链体系加强成员间的协同与合作，生产信息公开，实现生产同步化；整条供应链各职能部门职责分开，避免职责重叠造成的资源浪费和效率低下；坚持并完善CP2C模式，使下游消费者需求快速准确向上游传达。

第四，采取措施“去库存”，增加市场投入。为了在短期内降低存货积压、提高存货周转率，应从营销手段的多样化方面入手，同时关注库存商品销售与时事政策的契合点，在成本可控前提下适当折价处理。而根本上解决存货相关问题，应以市场为导向，重视需求侧方面消费者需求的变化，在终端产品生产中前期进行更有针对性的市场调研，准确把握市场动向，迎合市场需求；可在确保费效比在一定范围内的前提下增加广告投入，扩大销路；进行产品改良，同时加强对新产品的研究与开发。而对其物料损失的问题，应注重对生产人员的技术培训，加强成本核算，适时引进新设备，淘汰低净残值旧设备；整合控制原材料、在产品和产成品比例，使供应商在空间位置上形成规模化集群效应，以实现各节点的低库存模式，降低存货成本，提高资金流通性。

第五，完善全面预算管理体制，明确实施主体职责。为使企业管理层决策更加合理有据，应提高预算在生产经营和企业管理中的控制作用。就乐视网而言，其董事会下设的委员会中应增设预算管理委员会，并辅之以预算管理工作机构和执行部门，形成统一有效、职能健全的预算管理实施主体；加强日常的会计核算及对固定资产等的后续计量和折旧处理，确保预算准确度，必要时委托第三方专业人员进行咨询和制度设计；提高监管部门对预算控制的约束力，细化与合作渠道商的利润分配方式和责任归属。

第六，终端研发和平台维护并举，加强危机管理。在致力于产品终端研发创新的同时，乐视网还应关注乐视商城等平台系统方面的研发与维护，加强对研发活动的可行性研究和必要性衡量，根据研发业务特点分项建立研发费用报销制度，加强费用控制；注重研发成果的转化和有效利用，审慎选择研发费用的会计处理方式，任用非利益相关专业人员对研发费用的资本化费用化问题进行确认和计量，保证其客观公允性；吸取聚美优品3.5周年庆系统崩溃的教训，设立系统维护部门，聘用技术人员，防范该类问题的发生。同时，建立危机管理制度，跨部门组建危机管理团队，以便面对公关危机时及时准确作出反应。

（本文得到2015年教育部人文社会科学研究青年基金项目〈项目批准号：15YJC790095〉、2015年中国博士后科学基金项目〈项目批准号：2015M581037〉和2015年度辽宁省财政科研基金项目〈项目编号：15D003〉的共同资助）

（作者单位：东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心/财政部中国财政科学研究院博士后流动站）

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（本栏目责任编辑：王光俊）