第一财经跨界传播的回顾与思考——基于战略管理的理论视角

2016-03-31倪琳

新闻爱好者 2016年2期

□倪琳

□倪琳

【摘要】从战略管理的视角来看，第一财经跨界传播可分为四个重要历程：全媒体理念下的早期战略管理，第一财经电视跨地区上星的战略管理，与网络媒体融合过程中的战略管理，与阿里巴巴跨行业合作的战略管理。运用战略管理视角考察第一财经跨界传播实践，我们发现：在战略实施的过程中需要及时应对外部环境变化；当需要应对外界变化进行战略调整时，又不可轻易改变原有的核心定位。实现有效的战略管理需重视建立一套科学的评估体系以来加强战略控制；对于肩负多重目标的国有传媒，在跨界战略合作中还存在体制文化变革的问题。

【关键词】第一财经；跨界传播；战略管理；战略实施

近12年来，在国家主管部门的支持下，肩负传媒体制改革排头兵重任的“第一财经”遵循专业化、品牌化与产业化的战略布局持续发展，充分发挥其脱离地域限制与行政称谓的传媒品牌优势，将传媒产品拓展到广播、电视、报纸、网站、移动终端等各个领域[1]，在跨媒体、跨地域、跨行业的传播合作方面创下数个第一。例如，2004年创立之初率先将第一财经电视、广播与《第一财经日报》捆绑发展，打破传统媒体间的界限；2010年第一财经地面电视频道借壳宁夏卫视上星覆盖全国，打破电视媒体行政区域之间的壁垒；2015年6月启动的与阿里巴巴合作打造新型数字化财经媒体与信息服务集团，被看作第一财经在大数据云计算背景下的又一次华丽跨界。由此可以看出，第一财经发展战略的核心是一个“跨”的理念，通过跨界式传播不断地突破原有传媒管理制度与传播产业理念。在“互联网”与“大众创业，万众创新”的时代背景下，本文试图以战略管理的理论视角对第一财经跨界传播战略实施过程加以回顾与反思，从而有助于总结中国传媒产业改革转型与实践创新的经验规律。

一、战略管理的理论内涵与传媒研究

战略（strategy）的英文来源于希腊语，是指在军队里的领导力，即通过对资源利用的计划达到具体目标。军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）曾指出：“战略就是对力量的有效利用。”[2]战略虽然起源于军事术语，但现在已经频繁使用于各行各业，将战略概念首先运用到企业管理的是20世纪60年代的美国管理学界。伦敦商学院马基迪斯（Markides）教授认为，“在每个成功企业的背后，都有一个伟大的战略”[3]。管理学专家比克霍夫（Bickhoff）认为：在企业的实际经营中，战略是一个整合的概念，它是指企业要不断应对市场竞争、捕捉机遇、规避风险，将长期生存作为自己的目标。同时，要分析自身的优势和劣势，对战略有一个系统的了解。[4]

按照美国管理学界安东尼-安索夫-安德鲁斯范式，所谓战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。[5]美国学者弗雷德·R.戴维（Fred R.David）将战略管理（strategic management）简要定义为制定、实施和评价，使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术和科学。[6]有效战略管理过程包括战略规划（strategy

formulation）、战略定位（strategy position）、战略实施（strategy implementation）和战略控制（strategy control）四个环节，其中战略实施是最为关键的环节，也是战略管理中难度最大的阶段。在战略管理过程中，企业首先根据外部环境和内部条件，确定自身的生存基础和发展目标，总体谋划实现目标的途径和手段；其次是合理配置与整合各种资源实施战略，接下来根据外部环境的变化与内部条件的改变，以及战略执行绩效的反馈信息等，对战略做新一轮的调整。因此，战略管理既有全局性和长期性，也有动态性和应变性，战略管理是一个不间断的循环过程。

在传媒战略管理研究方面，有学者指出了传媒集团实施战略管理的必要性，认为战略管理是最重要也是最高层次的管理，[7]并运用战略管理基本理论对传媒集团个案进行分析；[8]有研究者分析传媒产业价值链、核心竞争力与发展战略相互作用的模型；[9]有论述跨国传媒集团的低成本战略及其对中国传媒集团的启示；[10]有研究者指出在媒介融合过程中传媒机构市场行为战略应从静态范式转变为动态范式的信息竞争、标准竞争、自我竞争、边缘竞争、合作竞争；有的研究者还提出了传媒企业“实物期权”战略管理框架来适应动态竞争的外部环境模型，认为决策者可以分影子期权（可能的战略机遇）识别、实物期权执行、效果评估几个阶段来进行动态循环战略管理。[11]这些战略管理的研究为媒介经营管理提供了理论支撑与实证分析。本文论述对象第一财经跨界传播的发展战略历来得到各界关注，甚至被看作我国传统媒体跨媒介、跨地域、跨行业融合发展的经典案例。笔者将基于战略管理的理论视角对第一财经跨界传播的重要历程进行回顾，并在此基础上进行总结与思考。

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二、第一财经跨界传播战略管理回顾

（一）全媒体理念下的早期战略管理

第一财经从成立之初，就有着明确的财经专业媒体的定位。由于财经媒体比大众媒体有较高的专业门槛，加上其所依托的国际经济中心——上海的环境优势，第一财经提出了一个宏伟的战略愿景（strategy vision）：成为中国最大最强的专业财经资讯供应商，其任务陈述（mission statement）是致力于为中国广大投资者和全球华人经济圈提供实时的、严谨的、高质的财经新闻和深度评析。第一财经顺势确立了相当前沿开放的全媒体战略规划，几乎涵盖当时所能预想到的媒体形态，既有广播、电视、报纸、通讯社、研究院等传统媒体平台，又有网站、IPTV、手机电视、短信增值服务等新媒体业务，形成以品牌价值链为主导的“内容集成模式”的全媒体集团。[12]该战略可以说是中国传媒业改革中极具期待目光的亮点。

第一财经早期的战略实施是比较成功的，尤其是在传统媒体业务领域，开始涉足的新媒体业务也颇有成效。2004年8月，“道琼斯第一财经中国600指数”推出，2004年11月《第一财经日报》创刊，之后各种系列传媒产品陆续诞生，财经金融资讯终端产品初具规模。第一财经的战略实施从一开始就体现出从传统财经媒体向融合财经媒体全面转型的思路：参照国际财经媒体产业模式，着力于内容生产和衍生产品，加强财经资讯产品与财经公关产品的开发，试图实现盈利模式从广告为盈利支撑到广告、资讯和服务并重转型。第一财经网站也力图成为公司整合广播、电视、日报、周刊、研究院等各项业务的综合数字平台。社会各界对第一财经全媒体发展战略、产业链及其品牌建设给予了高度评价，2007年国家广电总局发布的《第一财经产业价值链研究报告》评估其品牌的商业价值超过168亿元。早期第一财经的战略实施、品牌建设颇为顺利。

（二）第一财经电视跨地区上星的战略管理

2010年2月，第一财经专业财经节目借壳宁夏卫视上星，扩大观众覆盖率实现规模效应。此次跨行政区域的强—弱电视台的合作曾获得学界、业界的一致好评，认为该合作不是简单的业务拓展或产业联盟，而是对整个传媒业态和跨区域发展的探索，打破了中国传媒产业长期存在的区域分割现象。然而此次战略实施证明旗下的核心媒体电视台上星之后的第一财经后劲乏力，2014年1月，此次中国传媒改革史上具有历史意义的跨地区电视台的合作中止。从战略管理的角度看，主要是在经营成本的急剧上升之后战略实施发生行为偏差。经营成本上升主要体现在两大方面，一是借壳上星后第一财经向宁夏支付1.2亿元广告代理费，且每年按11%递增；二是上星后节目迅速扩容的制作成本与人力成本，如从央视引进重量级人才制作大型专题片《黄金时代》《人民币》，对日本地震、利比亚战争等重大新闻事件进行大型直播。第一财经从“专业财经”转向更接观众地气的“大众财经”的战略定位偏移，模糊了第一财经作为专业财经媒体的定位导向，而且分散了公司的人力、财力资源，使得专业财经信息采集能力提升、产品研发、新媒体推广缓慢。

第一财经扩张战略实施的过程中还出现了合作认识偏差、合作意愿受损的问题，继而影响了国家管理机构的政策支持力度。虽然此次合作被视为深化文化体制改革的一次积极探索，标志着上海国际化大都市辐射全国与促进西部大开发的东西双赢，但是宁夏方面始终存在一种被“吞并”的心理。宁夏官方认为省级宣传平台大打折扣，宁夏业界认为自身节目制作能力受抑制，宁夏观众中也存在较强烈的本土自主意识。在战略实施与控制过程中未对合作方中来自政府、业界、观众的三股情绪加以有效疏导，从而导致这次跨界合作未能实现原有的战略规划目标。

（三）与网络媒体融合过程中的战略管理

应该说第一财经与新媒体跨界融合战略规划是非常积极主动并且有相当雄厚基础的。第一财经从诞生之初就高度重视网站媒体，即便当时对网络的认识还处于门户网站时代，第一财经已经确定将其网站力图打造成为公司整合广播、电视、日报、周刊、研究院等各项业务的数字平台。随着移动网络的兴起，第一财经在新媒体移动客户端方面也有过积极探索，形成资讯媒体序列和应用产品序列。资讯媒体序列就是将传统日报、杂志、电视的资讯搬运到移动终端，应用产品序列侧重于理财功能与手机理财。在战略层面上，第一财经曾经存在着发展巨无霸单一移动终端还是“品牌统一，内容相对分散”地各自开发终端的思路之争，最终还是选择后者，强调资源的融合与共享，尊重各种媒体的差异性。

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然而，财经网站“一财网”与金融资讯移动终端等数字财经新媒体的战略规划未能取得有效的实施结果。数据表明，尽管第一财经拥有地处上海得天独厚的区位优势，作为国有媒体拥有丰富的采访资源和较高的权威性，但是在财经网站排名中，“一财网”的覆盖排名始终在三十名开外。第一财经理财手机于2010年11月“悄然”进入理财终端市场，但下载量与点击量未能达到预期目标。在新兴数字财经媒体终端市场上未能拿到“第一把交椅”，对于第一财经而言必须重新调整发展战略，酝酿出新的跨界传播可能，这也成为其与阿里巴巴寻求合作的现实原因之一。

（四）与阿里巴巴跨行业合作的战略管理

第一财经与阿里巴巴在2015年6月宣布合作两个月后，首个实质性举措是一站式金融移动终端“蚂蚁聚宝”的推出。在阿里巴巴方面，“蚂蚁聚宝”是继“支付宝”之后集成余额宝、招财宝和基金三种类型的独立全新一站式用户端。在第一财经方面，在“蚂蚁聚宝”平台上整合进A股、港股、美股精选资讯，精准推送定制化内容，实现财经资讯的个性化、产品化转型。可以看出，“蚂蚁聚宝”是互联网界与传媒业界共同孵化出的混血儿，运用官方话语，即“双方试图发挥各自资源所长，打破互联网界与传媒业界的资源隔阂”，不过这个混血儿似乎遗传互联网基因更多一点。

目前来看，第一财经的战略目标不仅是借助阿里巴巴平台推出金融资讯APP终端，各界认为其产业目标是要在大数据业务上有所突破，从而服务于SMG整体向互联网媒体转型的总体战略。事实上，SMG的其他媒体也已经和阿里巴巴展开了合作。阿里巴巴拥有海量交易数据、支付数据、物流数据，第一财经可以借“蚂蚁聚宝”APP发布财经资讯，但这样尚不能说实现了财经媒体完全意义上的转型，而是要介入财经数据深度挖掘、创造数据背后的商业价值，这才真正是财经融媒体全新形态的一次探索。第一财经与阿里巴巴的跨界合作战略实施的效果还有待进一步观察。

三、对第一财经跨界传播战略的思考

（一）战略实施的同时需应对外部环境变化

对第一财经的战略管理来说，外部环境的风险主要来自于传媒政策、市场容量变局、传媒技术、竞争对手格局。在早期全传媒战略时期受到国家对传统媒体准入政策的保护，其他产权性质的财经新媒体还处于初创成长阶段，尚未对市场格局产生冲击，第一财经先发制人，抢占先机，一度发展势头良好。几年后，在我国准入政策最为宽松的新媒体领域，东方财富网、财经、金融界、和讯等专业金融网站，以及万得、同花顺、大智慧等金融资讯终端等竞争对手异军突起。在拥有灵活的决策与激励机制的竞争对手面前，第一财经在与网络媒体融合转型跨界发展中势头变缓。在跨地域合作中，得益于传媒政策，国家广电总局特批第一财经借壳宁夏卫视跨地域经营，但由于后续战略管理与相关方沟通等出现问题，未能有效化解传媒政策的不确定，合作未进入收益期就戛然而止。在传媒技术上，传统媒体日渐式微，新媒体方兴未艾增长迅猛，对信息、服务需求差异化、纵深化的财经媒体市场尤其如此，第一财经尽管早已制订了与新媒体融合发展的战略，但对新媒体技术变革与市场增长的速度、对传统媒体市场衰落的速度应对不够及时，对传统媒体商业模式依赖过重，新媒体产品研发逐渐落后于新兴竞争对手。

第一财经与阿里巴巴跨行业合作图片来源：搜狐网

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（二）战略调整时不可轻易改变核心定位

从第一财经发展的历史教训来看，进行战略调整时稳定产品定位是一个关键问题，在中短期业绩压力、各种市场机遇诱惑、新产品层出不穷的市场背景下尤其如此。一般来说，财经传媒产品定位大致可分为三类：面向一般大众的财经信息、经济报道；面向投资者的专业财经信息；面向专业投资者的深度财经信息和金融服务。例如，CCTV-2、《经济观察报》就是大众财经媒体的典型；第一财经电视、《中国证券报》及国外的CNBC是第二类专业财经信息的典型；东方财富网、大智慧可谓第三类财经媒体的典型。当然，无论从受众还是从媒体来看，三者固然有一定交集，但是财经媒体的战略调整却必须有轻重缓急，一般来说财经媒体必须首先稳定自己的核心定位，在此基础上将产业链适当朝横向、纵向延伸。比如，国内的东方财富网就是在专业财经信息网站稳定后，首先向基金交易服务延伸，上市以后经济实力更为雄厚，然后又进一步收购证券交易业务；国外的彭博社是在其财经终端获得了巨大成功以后，再逐步向财经电视、财经杂志等领域拓展，但其金融终端为主的定位并未改变，延伸业务更多的是为主业定位服务。

（三）建立一套科学的评估体系加强战略控制

从战略规划方面看，第一财经从其诞生之初就有明确的专业财经信息定位和融合媒体跨界传播的发展战略，借助产业价值链的延伸在品牌建设方面也获得了较大成功，可以说第一财经的发展战略符合传媒产业做大做强的总体思路。在战略实施中，第一财经面临外部环境的变化与内部条件的限制，在行为与认知上出现了一些偏差，这在处理复杂现实情况的过程中也是不可避免的。根据战略管理的理论，最后一个环节的战略控制越来越受到重视，直接对战略实施的效果产生影响。在战略实施过程中由于多种原因一旦出现偏差行为，市场化的传媒企业需要战略控制环节进行纠偏工作。通过建立一套以战略目标为导向的科学的参考标准与评估指标，及时对阶段性的战略实施效果进行判断分析，第一财经可以利用财务控制、预算控制、审计控制、组织控制、沟通控制和文化控制等企业管理手段克服各种与战略目标不相符的偏差行为，对原有战略规划加以调整与完善。

（四）战略管理中的体制文化变革问题

跨界合作战略的实施往往伴随着组织机构和组织文化变革。美国学者研究认为，“所有的组织都会在某种程度上受到组织惰性的影响——他们尝试着保持现状，并且抗拒变革。成功的战略实施，需要克服这套组织免疫系统的抵抗”[13]。第一财经的屡次跨界合作都是超前的，因而吸引了各界的关注，正如黎瑞刚所言，这“代表了第一财经的一种顽强不息、不屈不挠在体制的边界、政策的边界中始终前行的一种努力”[14]。第一财经虽然在跨界传播创新上屡有大动作，但其战略管理实质还是脱胎于国有媒体，其相应的组织架构、管理模式、企业文化，主要是为了保证政治舆论导向正确，其次才是产业发展。2015年第一财经与阿里巴巴的合作价值，远远超过一次高达12亿元的注资，超过利用原有支付宝平台新推一个移动金融终端APP，甚至也远远超过打开了阿里巴巴商务、金融、物流大数据的“藏宝洞”，更让我们期待的是，此番合作在重组第一财经的股权结构、高管配置、组织运作、传媒产品等的同时，为改革创新国有传媒企业制度与文化提供新契机、新动力和新模式。

[本文为上海商学院启明星项目（编号：QMX2012-05）和商务传播学重点课程项目（编号：X10303-19）的研究成果]

参考文献：

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[2]科特勒，等.战略管理精要：企业生存之道[M].上海：格致出版社；上海人民出版社，2015：10.

[3]科特勒，等.战略管理精要：企业生存之道[M].上海：格致出版社；上海人民出版社，2015：10.

[4]科特勒，等.战略管理精要：企业生存之道[M].上海：格致出版社；上海人民出版社，2015：17.

[5]蓝海林，等.战略管理：中国情景下的企业战略行为[M].北京：机械工业出版社，2011：9.

[6]弗雷德·R.戴维.战略管理(第十版)[M].北京：经济科学出版社，2006：5.

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[10]张锋辉.跨国传媒集团的低成本战略——兼论对中国传媒集团的启示[J].国际新闻界，2003（1）.

[11]刘茜.动态竞争环境下传媒战略管理新视角[J].成都大学学报：社会科学版，2009（5）.

[12]杨保达.第一财经“全媒体”战略10年问题考察（2003—2013）[J].新闻大学，2013(2).