基于文化视角下的企业内部控制环境研究——以华为为例

■//杨晓彤　范英杰

基于文化视角下的企业内部控制环境研究
——以华为为例

■//杨晓彤范英杰

企业内部控制的建立和实施离不开控制环境的支持，而企业内部控制环境又受到多方面因素的影响，其中企业文化建设对内部控制环境各要素起着不可忽视的作用。文章基于文化视角，阐述了企业文化对内部控制环境的作用机理，并以华为公司为例，从管理哲学和经营风格、人力资源政策、组织结构、员工诚信和道德价值观等要素，分析华为公司的“狼性文化”对企业内部控制环境的影响。

企业文化内部控制环境华为公司

当今全球智能手机行业发展放缓的背景下，华为与苹果都实现了迸发式的高速增长。2015年华为手机市场份额稳居全球前三。华为手机能够取得如此的成就，除了研发等核心竞争力之外，还与华为的内部控制有着密切的联系，企业文化是影响内部控制有效运行的重要因素。本文以华为公司为例开展研究，在分析企业文化对内部控制环境影响机理的基础上，印证文化通过对企业内部控制环境各要素的影响，进而影响华为企业的绩效。

一、企业文化对内部控制环境的作用机理分析

（一）企业文化

企业文化是企业的核心价值观的具体体现，即企业的意识体系。威廉.大内曾这样定义企业文化：企业文化是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观、诸如进取、守势或者灵活，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。G.霍夫斯坦德在《跨越合作的障碍》一书中，把文化看作是“心理软件”，他以完整主义理论为根据，把文化看作是一个组织的心理资产，可用以预测这个组织的金融资产在五年内将会发生什么变化。可见，企业文化作为企业意识形态的体现，通过共同的价值观、制度规范、行为准则及其习惯，引导、协调和激励企业内部成员，从而使企业各生产要素有序地组织起来，成为有机的契约共同体。

（二）内部控制环境及构成要素分析

依据COSO报告，内部控制包括五大要素，其中内部控制环境要素是其他各要素的基础，主要包括以下内容：管理哲学和经营风格。主要表现为管理者的各种偏好以及管理层对企业的管理方式和方法，既反映了企业文化和企业价值观，也反映了企业的管理水平制度。企业内部控制环境的建设不可能超越制造制度主体的管理哲学与经营风格。人力资源政策和执行。内部控制由人来执行，而人又受内部控制的管理，人力资源政策在一定程度上着影响企业内部控制环境。组织结构。企业组织结构的建设是企业各组成部分在发展中动态平衡的过程，并且各部分相辅相成、相互适应，共同影响着控制环境。员工的诚信和职业道德。员工的诚信和道德价值观是影响一个主体内部环境的重要因素，是员工和管理层价值观的体现，与控制环境的有效性息息相关。

（三）企业文化对内部控制环境的作用机理分析

美国学者劳伦斯·米勒曾说：“企业唯有发展出一种文化，这种文化能够在激励中获得成功的一切行为，这样的公司才能在竞争中获得成功”。企业文化通过提供一套契约参与人共同认可的意识形态，使契约参与人在行动时对其他参与人的行动形成合理的预期，并使自己的行动稳定在共同的规则内，当企业所有参与者的理念和行动规则形成一致时，企业达到了纳什均衡状态。企业文化是一道隐形的力量，将企业所有参与者的行为整合起来，通过减少参与者的认识偏见，引导企业内各参与者向企业共同目标趋近。企业文化的核心是企业价值观，积极进取的价值观可以成为员工日常活动的行动指南，企业文化在潜移默化中影响着员工的意识，进而约束员工的行为，虽然作用过程较慢，影响却是根深蒂固的，在企业中，相对与内部控制制度这种“硬制度”，企业文化则是一种“软制度”。

优秀的企业文化是一种无形的软约束力，对内部控制环境的建设起着至关重要的导向作用。在内部控制环境的建设过程中，企业文化与领导者的管理风格、执行人员专业胜任能力、企业组织结构的建立、员工的价值观相互渗透，通过文化引导，提高员工的工作积极性，加强员工自我约束，提升企业运营能力，从而实现内部控制环境建设的目标。

二、基于“狼性文化”的华为内部控制环境分析

企业文化的形成有助于各当事人行为的约束和调整（Kreps，1990）。企业文化对华为的开创期以及发展期都产生了至关重要的影响。华为的“狼性文化”主要表现为“敏锐的市场嗅觉、艰苦奋斗的工作精神”，这种精神将企业的管理层和员工凝聚在一起，共同促进华为的进步，在激烈的竞争中脱颖而出。华为的企业文化对其内部控制环境各要素的影响体现在如下方面：

（一）管理哲学和经营风格：“狼性文化”

从企业文化起源上来看，很多企业文化都是直接由创始领导者的价值观和行为风格形成的，当企业文化被传播和继承下来之后，后来领导者的风格就会受到企业文化的直接影响，从而使企业文化一以贯之。作为CEO的任正非，其独特的领导风格形成了以“狼性文化”为核心的企业文化。“狼性文化”主导着华为其他的文化：工号文化。“工号文化”是将等级意识融合在员工的工作中，通过工号传递华为员工的工龄、职务等级等信息，并且工号在前面的员工可以获得更多的股权，以此激励员工上进。压强文化。华为的“压强文化”充分利用了“翁格玛利效应”来对员工进行心理暗示和授权，通过“全员接班制”将压力传达到每个员工的工作当中，不仅保持了华为人才流动的鲜活性，还有助于挖掘出员工巨大的潜力。自我批判文化。华为的“自我批判文化”在无形中影响着华为的发展。这种自我批判精神要求每个员工具有强烈的忧患意识，不仅有利于员工的个人发展，还有助于实现企业、团队的共同发展。学习文化。提高团队的学习力成为华为企业文化的源泉，“学习文化”成为华为内部独特的文化：学习成了一种习惯、持续学习、系统学习。在资源相互共享的信息时代，团队的学习能力要远高于个人。“学习文化”调动了员工学习的积极性、主动性，是华为公司高速发展的动力来源。

（二）人力资源政策：打造“人性化”的狼性团队

人是企业发展的决定性力量，人力资源政策的执行与企业文化是紧密相连的。华为围绕“以人为本”的企业文化，制定了有利于本企业发展的人力资源政策，旨在让每位员工都最大限度发挥自己的潜能，为企业贡献自身最大价值。华为的“人性化”文化指导企业人力资源政策的制定与执行。体现为：

1.以人为本的核心思想。华为抓住了对人的管理，即抓住了企业文化及企业内部控制环境的关键因素。华为“以人为本”的理念，最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡献自己的聪明才智，将自我规划与企业的长远目标相统一，共同成长。

2.聘用机制。一个健全的内部控制体系需要有大批优秀人才共同建设，而合理有效的内部控制环境更需要这些人才来优化。华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，有效的聘用机制是建立优秀团队的基础。

3.考核机制。华为建立的考核机制本身与“自我批判文化”相对应，华为每年对全体员工都会进行考核，根据考核结果中存在的问题进行及时改进，“自我批判文化”使华为内部控制评价更加合理有效，对企业内部控制环境建设和企业的长远发展将有巨大的推动力量。

4.激励机制。华为的“工号文化”在一定程度上反映出员工的等级以及持股数量，激发出员工的斗志，而“压强文化”又进一步激励员工努力工作，艰苦奋斗，有助于激励机制的有效运行。公司用“小改进，大奖励”的激励政策把员工的积极性推进到了一个新高度，靠强大的思想理念，先进的文化引导全体员工奋发向上，进一步完善了内部控制环境建设。

5.培训机制。华为的培训机制离不开“学习文化”的有力支持。目前，华为公司为了培养高质量的人才队伍，建立了一套完善的人才培训机制。员工进入企业后，首先要在华为大学进行岗位培训，不仅对专业技能进行培训还要学习华为企业文化。其次，华为采取岗位轮换的方式，为员工提供持续学习相互交流的机会，在潜移默化中将“学习文化”融入到员工的工作当中，培养出大批优秀人才。

（三）组织结构：“利益均沾”的狼性制度

华为在传统的直线职能型结构上进行创新，先后建立事业部和地区公司，形成了独一无二的组织框架，提高了内部运转效率。其组织结构包括股东会、董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制，相互监控与制衡。

1.CEO轮值制度。公司采用轮值CEO制度，CEO任职期间要负责公司的日常管理活动，以及采取必要的风险应对措施，对公司的经营业绩负责。在轮值制度下，领导人的实际控制权被稀释，有利于公司实现民主化。华为轮值CEO作为一种职责和权利的组织安排，有效缓解了独裁的局面，解决了其他公司存在的一股独大现象，使公司可以持续稳定的发展。

2.员工持股计划。华为实行全体员工均持有股份制度，任正非也参与其中，其出资额仅占公司总股本的1. 4％。注重利益共享的华为公司推行大面积的员工持股制度，粘合住了大批优秀人才。员工持股制度融合并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化”，在“利益均沾”的狼性文化引导下，员工将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造、分享企业的荣誉和成果，独特的公司组织结构使得公司与员工达到了双赢的局面。

（四）员工诚信和道德价值观：做行业诚信模范“领头狼”

诚信和道德价值决定着员工的行为的取向，关系到企业的生死存亡。华为企业文化一直倡导诚信，诚信成为华为文化的灵魂，华为诚信文化覆盖了客户、政府、员工等所有利益相关者，成为华为自我约束的力量。良好的企业文化建设的基础就是诚信。华为的诚信文化虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德规范和行为准则以后，某种违背企业文化的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束，无形中提升了员工的职业道德，推动了内部控制环境的建设。

三、基于文化视角下的企业内部控制环境对华为业绩的影响

企业文化就是在企业愿景、使命以及企业哲学基本假设的指引下形成核心价值观，再由核心价值观指导形成共同的行为模式，影响着企业行为，进而成为企业财务业绩的推动因素。仅拿华为手机市场为例，其在中国市场份额稳居第一，超过苹果、三星等手机制造商。华为公司2015年收入3900亿元，同比增长约36％。能在庞大基数上保持大幅度增长，且每年以20-30％的业绩增速，可见华为经营业绩背后是企业文化的支撑。华为以其独特的文化内涵引导着企业全体员工的前进方向，使企业员工对企业目标和企业行为产生认同感，调控员工的行为，进而影响华为的内部控制环境，提高华为的经营业绩。

正如管理大师彼得·德鲁克指出“管理，应以文化为基础”，企业文化作为一个企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，它能以一种无形的管理力量影响企业员工的思维方式和行为方式，从而影响内部控制系统，推动企业的健康发展。总之，企业文化是企业内部控制环境中的一项重要内容，优秀的企业文化是改善企业内部控制环境的内在力量，也是提升公司经营业绩的有效手段，有助于企业的长远发展。

［1］Lawrence M.Miller，American Spirit：Visions of a new Corporate Culture〔M〕.Warner Books.

［2］Kreps，D.，Corporate Culture and Economic Theory，Positive Political Economy，Cambridge Uni.Press.

［3］［美］威廉·大内·Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战〔M〕.北京：机械工业出版社，2013.

［4］［荷］G.霍夫斯坦德.跨越合作的障碍〔M〕.北京：科学出版社，1996.

［5］侯明璐.论华为的“狼性文化”〔J〕.辽宁教育行政学院学报，2008（1）.

［6］任英.基于企业文化视角下的内部控制环境研究〔D〕.昆明：云南财经大学，2011.

［7］刘宁.华为文化对内部控制的作用与反作用〔J〕.会计之友，2013（6）.

◇作者信息：青岛大学

◇责任编辑：张力恒

◇责任校对：张力恒

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1004-6070（2016）07-0049-03

本文系教育部人文社科规划项目（15YJA630015）和青岛市社科项目（QDSKL1501053）的阶段性研究成果。