汽车制造业内部培训体系的建设

甘文辉（上海日野发动机有限公司，上海201401）

汽车制造业内部培训体系的建设

甘文辉
（上海日野发动机有限公司，上海201401）

员工培训是企业特别是汽车制造业内企业人力资源管理的重要内容。开展员工培训是系统性的工作，企业内部实施培训体系的建设与管理，依靠企业内部力量为主，培训效果往往会更好，有利于改善员工工作质量和提高企业的业绩，也有利于员工实现自我价值。

培训体系管理持续改善

1　　概论

汽车制造业对员工的工作技能通常有较高要求，培训是企业获得高技能员工的一个有效途径。企业通过培训，规范员工行为，有助于企业目标的实现。培训就是给新员工或现有员工传授成功完成本职工作所必需的基本知识、技能、行为和工作态度的过程，旨在提高员工特征与工作要求或企业要求之间的配合程度。

员工培训可以通过外部培训、内部培训和在工作中成长来实现。外部培训重在开阔视野，学习先进的思路和理念；内部培训则重在贴合实际需求，传授专业技能，解决企业发展中的实际问题。外部培训主要借助企业外部的师资力量对员工实施培训，如从咨询公司、高校聘请专家等等，但外部培训的费用较高。内部培训主要依靠企业内员工自己的力量来实施培训，内部培训讲师通常由业务能力强或经验丰富或管理理念先进等人员担任。企业采用内部培训这种方式，一方面使培训更有针对性，让参培员工专业成长走捷径，可快速汲取老师傅的经验；另一方面培训讲师通过授课也能总结、归纳以往的成功经验和失败教训，巩固、提升自己的技术水平。更为实际的一点是，内部员工培训成本低廉，所以有必要建设并管理好内部培训体系，使内部培训做到有的放矢、行之有效。

2　　培训的特征

培训具有三大特征：（1）培训的经常性：人才的成长是一个动态的过程，人才的培养没有速成法。通过经常的培训可以起到“催化剂”的作用，经过一次次的“催化”加速了培养过程，培训将是长期的。（2）培训的超前性：随着科学技术的日益发展，企业经营的变化，和员工工作岗位及工作内容的调整，培训内容主要针对个人的薄弱、欠缺方面或新知识新思想，提前实施，可以提高员工的个人能力开拓视野并更好的为企业工作。（3）培训效果的后延性：培训结束后，需要一段时间的实际应用，在后续的工作行为中才能慢慢体现出培训的实际效果。

3　　培训需求识别

培训需求识别是培训工作的起点，培训需求识别的真实性，关系到培训工作开展的成败。而员工所处的层级不同，其能力需求也各有侧重点，应根据不同岗位的需求制定出有针对性的培训计划和课程。

根据企业的战略定位和产品定位，通常企业会制定中长期规划和年度经营计划或方针目标。要实现这些计划和目标，就必须依靠有相应才能的人来完成相应的工作。因此培训需求识别应该从两方面来进行，一是从企业发展的角度出发，要明确为实现企业计划和目标所必备的工作技能和改进所需技能；二是从人的角度出发，为实现企业目标，要清楚现有员工还缺乏的工作技能或有待加强的技能。经过这两方面分析后，再对其结果进行结合，可以很容易解决“需要什么样的培训或课程”。

培训需求识别方法通常有下列几种［1］：（1）访谈法，可以通过与各岗位、各层次员工的面谈，从工作角度了解培训需求。这主要包括对培训的认识与看法、对履行工作成效的评价（自己、他人等）、对工作问题或障碍的解决、对培训的需要（内容、方式、形式）等。（2）问卷调查法，以标准化的问卷形式列出一系列的开放式问题，要求调查对象进行问答或选择。问卷法的优点是费用低廉，可从大量调查对象那里收集到数据，易于对数据进行归纳总结；缺点是所需要的时间较长，问卷的回收率有时较低，有的答案不符合要求或答案不具体等。（3）观察法，通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。观察法可以将需求识别活动对工作的干扰降到最低，但对观察者自身水平要求较高，员工的工作行为因为被观察也会受到一定影响。观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现、以及主要问题的一种分析方法，适用于对生产作业与服务性工作的分析，对其他类型的工作也具有一定的参考作用。（4）素质模型分析法，确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求识别和培训结果应能提高受训者对未来职务的胜任特征。素质模型可较好地弥补工作层面分析存在的操作性不强的缺陷，而且素质模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入解决绩效问题的范畴。

4　　培训管理体系建立

内部培训和外部培训各自都有其特点和适用范围，二者具有互补性，而内部培训是企业培训体系中最重要的部分。完善的培训体系管理机制是达到培训目的的基石，适宜的培训资源配置是培训有序进行的保证，也是提高培训管理效率的有力保障。

培训体系管理机制由培训管理人员胜任素质模型、培训体系管理平台、技术支持等构成。其中培训体系管理平台是有效培训管理的重要环节，主要包括培训机制建立、组织架构、培训课程体系、培训师资队伍、激励学员培训意愿、开发和管理培训项目、培训场所与相关设备管理、培训过程的组织、培训效果评估实施、把培训课程的内容转化为工作流程、规范化的操作文件以及培训项目改善推进等等。

培训资源配置的重中之重是培训讲师资源的配置，即选拔和培育合格且适合的讲师。讲师通常进行“传道”和“解惑”，由于在职员工都是成年人，这种培训则更多依靠员工的理解能力和主动思考，因此培训讲师要以“解惑”为主。所以对企业培训讲师的要求比学校教师更高。教育是一种灌输，主要是传授知识，把前人的经验和课本上的知识教给学生，目的是为了提高职业预备者的基本素质。培训则是一种体验、启发、分享，不仅是讲授，而且是要讲演练一体，在实践中引导学员去消化，转化理论，融入学员当中去，引导、启发员工拓展思路、活跃思维、创新改进。不仅传授知识，还关注学员如何去做，有没有做到，有没有做好，有没有做全。并运用自己的功力和底蕴帮助学员获得有效的调整和提升，可以使学员的技能、心态、行为等发生改变甚至裂变，目的是为了提升学员的工作绩效。

5　　培训课程体系设计

培训课程体系，可以根据员工在企业中的所处层次或岗位类型划分，通常可分为高层职位、中层职位、一般员工、新员工等四个层次，或者划分为从事生产作业类、专业技术类、管理类等三类岗位。培训内容一般可分为三类，（1）个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；（2）人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；（3）业务管理：包括营销、人力资源、财务、工程技术、生产、质量、设备、采购、信息等。

企业开展培训工作，就希望培训能产生实际效果，能得到普遍应用，或能够有针对性地解决管理问题、技能问题。培训可根据员工的知识结构、员工专长、员工个性、员工能力等因素设计培训课程和培训力度。培训一方面是为成员提供学习成长的空间，应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式；另一方面是“学习的空间”不能狭隘地理解为课堂培训，还有团队成员在跟随师傅或领导的过程中自觉学习，当然这要求师傅或领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识和方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。

好的培训教材或课件的设计和编排应当是深入浅出，在培训注重内容的同时也需要关注形式的技巧，因为这些技巧能够吸引到员工关注的眼球，也体现出教材制作水平，使得枯燥的文字讲座变成生趣盎然的座谈会、交流会。同时，设计案例、游戏、互动内容，以便学员能充分理解培训内容。

6　　培训评估体系建立

培训体系很重要的一个环节是培训效果评估。培训效果评估的结果将反馈到培训管理平台，用于培训环境与设备、培训课程的改进和培训讲师调整等方面。通过评估，不断反省、调整、改善、增强培训的实效性。评估可以从以下4个层面实施：

第1层评估：反应层面。这一层评估主要是考核学员对培训环境硬件、培训讲师的直观看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是在培训项目结束时，通过发放问卷调查表的形式进行。

第2层评估：学习层面。这一层评估主要是检查学员通过培训掌握了多少知识点和技能。评估可以通过考卷考试或撰写学习心得的形式进行，也可以是实际操作，测量学员对培训内容的掌握程度。

第3层评估：行为层面。这一层评估重点是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中去，是否提高了工作绩效。这层的评估往往是在培训结束后的一段时间内，由上级、同事或客户等相关人员来观察学员在培训前后的行为差异，受训员工是否在工作中运用了培训中学到的知识，也可以通过绩效考核方式进行。

第4层评估：结果层面。这一层评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响，结果层面评估是检验培训是否达到了企业所期望的结果，也是培训评估最大的难点。因为企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。评估可以通过一些指标来衡量，如订单满足率、交货及时率、质量合格率、员工流动率、项目完成率、资本利润率等等。通过对这样一些指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。

7　　培训体系的持续改善

培训管理同QC小组活动一样，可以作为一个过程来管理，遵照PDCA循环的模式。采取措施，以持续改进过程业绩。培训过程需要不断的改善，所以课程开发与培训实施是个动态的过程。随着时间的推移，由于管理方法、技术进步、社会发展等因素发生变化，甚至人的思想意识也会发生改变，这些变化就需要通过培训需求、培训教材和培训内容等的更新、变化来体现。

汽车制造业企业内的培训讲师是整个培训过程中的灵魂人物，是为企业内部人才培养、知识传播的关键实施者。讲师都是从企业内部选拔的“老法师”级员工，有的“老法师”转身成为专职培训讲师，也有的“老法师”继续做着本职工作同时兼职培训讲师，这种角色根据企业培训体系设置来确定。无论哪种角色设置，对培训讲师的激励同样很重要。必须制定对讲师的激励制度，专职讲师的激励措施可独立实施，比如独立的晋升晋级政策、培训奖金制度等；兼职讲师的激励措施可独立也可结合其本职工作实施，比如对其本职工作考核时权重加分、晋升晋级的政策倾斜、特殊贡献奖等等。只有培训讲师的身份得到了认可，讲师的地位得到了尊重，讲师的价值得到了体现，讲师才会更热爱这项工作，会更主动地改进课程设计和改善培训技巧。同时也有利于企业文化的发展和弘扬。

通过实施有针对性的培训改善活动，致力于提高员工对培训的参与度，从而提高培训的效果。在培训中兼顾企业与员工的发展需要，努力实现员工与企业的共同发展；同时根据不同员工需求的差异性，开发出不同的培训课程，满足了不同员工的发展要求。

员工参与培训的动机也决定了最终培训效果的好坏。对于企业来说，市场需求就是企业发展的指南针；对于员工来说，符合自身条件和兴趣的职业发展同样至关重要。要想建立一个和谐愉快的工作环境，好的企业文化与价值观能引导员工的行为。而员工也必须融入企业的组织文化和氛围中，在认同公司文化与价值观的前提下，员工才能够全身心地投入到工作中，也才能在企业中实现自己的价值。

8　　结论

汽车制造业内通过企业内部培训体系的构建与管理，培训的实施，优秀人才能得以复制。有益的工作经验、专业知识、技能得以推广传承。而且通过培训体系管理也有利于知识储备、知识管理，丰富企业文化内涵。企业拥有了一流的员工队伍，再通过合理的制度管理，恰当的激励措施，为广大员工提供更多的发展空间，实现企业与员工的共同成长，从而促进企业科学、安全、和谐、持续发展。

［1］全国管理咨询师考试教材编委会编著.企业管理咨询实务与案例分析［M］.北京：企业管理出版社，2009.

Construction of Internal Training System for Automobile Manufacturing Industry

Gan Wenhui
（Shanghai Hino Engine Co.，Ltd.，Shanghai 201401，China）

Staff training is an important content of human resource management in enterprises of automobile manufacturing industry.Staff training is a systematic work.Enterprise internal implement training system construction and management.Mainly rely on enterprise internal resource，Training effect will be better.Improve staff work quality and improving enterprise achievement，Promote staffachieve self-value.

internal training system，management，continuous improvement

10.3969/j.issn.1671-0614.2016.01.014

来稿日期：2015-08-05

甘文辉（1975-），男，工程师，经济师，主要研究方向为质量管理、质量经济性分析、员工内部培训。