家族企业关系治理双刃剑

汤小华

法律体系无法有效惩罚职业经理人的各类败德行为，法律对投资者的权益保护薄弱，职业经理人的市场发育不足和职业道德欠缺，此时如果聘用这类经理人，过早地实现两权分离，实施完全的契约治理，便有可能“请贼入室”

在我国，90%以上的民营企业都是由个人（家庭、家族或者合伙人）所有或控制的家族企业，作为家族系统和企业系统交叉结合的一种民营经济组织，内部实施关系治理和契约治理两种治理手段。目前我国大多数家族企业都具有规模较小、还处在发展与成长的阶段、“两权” 并没有出现严格意义上分离、深受社会文化背景影响的特点。

林语堂先生曾说过这样一段话：假设一个人被警察抓了，作为西方人，第一个反应就是找律师；作为中国人，第一个反应就是找关系。很多家族企业会选择非正式的关系治理模式，即借助尊卑有序、差序格局、家长权威等家族伦理协调关系，并完成各种资源配置活动，而这是一把“双刃剑”。

关系治理

在我国家族企业中，由于“合约者”，即家族成员、泛家族成员之间存在着特殊主义的关系，在责、权、利方面并不是依据第三方来监督执行，而是通过“身份”、“实质性关系”进行治理，包括构建委托代理关系、分配资源和权益等。“实质性关系”包括了情感和义务关系、信任和互惠关系，以及家长制下的权威和服从关系。由此，家庭式治理、泛家族差序式治理以及家长式的权威治理构成了“关系治理”的主要类型。

基于情感和义务的核心家庭式关系治理。家族企业创业初期，一无资金，二无厂房，三无社会资本，起家靠的是家人的共同奋斗。当时的条件无论多艰苦，家人都不计报酬，全心投入，“打虎亲兄弟”、“上阵父子兵”在家族企业中很奏效。因为“自家人”这个关系共同体中包含了情感和义务，提供了忠诚和内聚力，家族企业创始人对于“自家人”在资源分配、权力授予方面也会采取“偏私化” 行为，支持“自家人”。

基于信任和互惠的泛家族差序式治理。有专家认为，华人发展事业先是通过家族网络，再通过泛家族哥们网络，再把交往相对长期和重要的人物通过“拉、钻、套、联、袭、认”等方式，使之成为自己社会关系的一部分。我国许多家族企对于非家族成员，常用“家族化”的方法，把他们变为“准家庭”、“家族式”的成员，与之建立互助、互惠和信任的关系。费孝通曾用“差序格局”来形容中国乡土社会关系规则特征，在这个差序格局的社会，有无数私人关系搭成的网络，这个网络像个蜘蛛网，有一个中心，便是自己。以“己”为中心，像石子一般投入水（塘）中，和别人联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。即越往外推，关系的情感强度、紧密程度和信任程度是递减的。这种差序式关系是基于信任、互惠的功利性。有研究表明，在我国现有情境下，通过泛家族化建立一定的信任基础之后，再将股权向职业经理人进行合理配置，是较为理想的途径。毕竟“信任就是一种控制”，把优秀雇员发展为“自己人”，有利于他们更好地管理企业。

家长式的权威治理。家族企业创始人通过股权、创新精神和創业活动在企业内部树立了权威。权威有助于降低代理成本，提高家族企业的市场价值。有学者认为家族企业大多逃脱不了一代创业、二代守成、三代衰败的规律，其主要原因还在于权威的丧失，无权威则家族难存，企业也自然无法存续。而且，中国商业文明呈现典型“关系治理”和“面子文化”特征，当市场规则和制度约束不健全时，凸显家族权威和创始人光环能够带来诸多现实好处。因此，家长式的权威治理成为社会转型时期我国家族企业的理性选择。

弊端与风险

英国学者戈登·雷丁认为华人公司是关系网中的一部分，通过关键人物个人与个人之间的信用纽带进行协调，表现出少有的灵活性与可靠性的结合。家族企业内部的关系治理存在很多好处，像有利于形成以创始人为核心的强凝聚力团队，使家族经理人、泛家族经理人群体总体上扮演“好管家”角色，对业主保持较高的忠诚度和信任，有效抑制代理人的背叛、敲竹杠行为，降低管理和交易成本；或者通过内部关系治理的非正式契约能降低彼此间的信息不对称，顺畅的沟通不仅有利于隐性知识在家族成员间传递，也有助于家族企业决策优化。不仅如此，受利他主义和基本道义驱动，具有特殊关系的家族、泛家族成员很自然地团结在一起，他们价值观基本相同，促使其对家族和企业的长期发展目标作出承诺，愿意为共同的长远利益调整自身的偏好和承担更多风险。

但是，家族企业内部的关系治理也有弊端和风险，水能载舟亦能覆舟。例如，导致高管团队中充斥着家族成员，弱化了家族企业对外部网络资源、先进管理经验及其他社会资本的融合能力，并抑制组织创新；决策通常没有一定的成规可循；权力不但不会与下属分享，也不容易授权。

奥康皮鞋公司的老板王振滔认为，企业成长的瓶颈主要是由于内部家族成员不当行为及其盘根错节的关系造成的。“要把企业做强做大，就必须脱离家族，因为家族没有那么多的能人，也没有规范的治理。必须脱离家族之后把外面的人融进去，企业才有新的起点。不然的话，企业就永远停留在小规模，就做不大”。

慧聪公司创始人郭凡生也认为：“在企业从制度亲情化（小企业）向亲情制度化（大企业）过渡时，你自己要准备一笔足够的钱，一方面作为过渡时期的润滑剂，另外一方面用于新的开始对过去的‘还债’——还亲情债、人情债、制度变革的债”。

对此，方太集团的茅理翔深有同感。他认为，家族企业做大之后，沾亲带故的人多了，一部分家族成员的心态变了，艰苦创业的精神也随之消失，而是想享受、分享成果，于是彼此讨价还价、相互攀比、争权夺利，使家族企业丧失创业初期的合力与雄风；有的家族成员会产生一种优越感，认为是“自家人”就应该享受特权，使得企业很难推进现代管理制度改革，人情、裙带规则有严重的偏私化，内部的关系治理往往会破坏理性的制度规则；企业发展到一定规模，需要优秀的管理人才和技术人才，但是“自家人”握权不放。有些企业越是近亲，职位越高，在这种情况下，很难吸引外面的优秀人才。即使引进了也留不住，制约企业的发展。

量体裁衣

现实中，家族企业会权衡选择关系治理和契约治理，在关系治理的实施程度和方式上也有所区别。一般而言，家族企业在下述情况中会较多采用关系治理。

处于创业初期，企业规模较小时。家族、泛家族成员的高度信任和精诚合作是家族企业创业和发展初期的重要条件。慧聪公司创始人郭凡生曾说过，“小公司是制度的亲情化，大公司则是亲情的制度化。亲情的制度化使企业能够做大做强”；万通的董事长冯仑认为企业发展壮大之后，“靠山就是火山”。

外部环境不成熟时。例如，法律体系无法有效惩罚职业经理人的各类败德行为，法律对投资者的权益保护薄弱，职业经理人的市场发育不足和职业道德欠缺，此时如果聘用这类经理人，过早地实现两权分离，实施完全的契约治理，便有可能“请贼入室”。尤其当职业经理人掌握有关企业投资、营销网络和客户关系等内部核心信息后，背叛概率会大幅增加，并伴随对家族企业主的敲竹杠行为，导致企业的委托代理成本急剧上升。

家族企业领导人的价值观中，家族利益高于企业利益时，企业治理模式会更多考虑一些非经济目标，选择关系治理的可能性较大，而对更倾向追求经济利益的契约治理模式运用得较少。

企业内部有大量隐性知识时。由于信息不对称和契约的不完备性，正式的管理协调和契约治理难以在一切方面奏效，特别是在家族企业存在大量隐性知识和机密信息的领域，通过与身份、权威相关的关系治理来协调和控制的成本更低，效率更高。现实中可以发现，很多家族企业把“自家人”安排在重要的关键岗位。

“我们大于我”

经济学诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯认为，从人格化的交换到非人格化交换的转换已经成为经济发展中的关键性的制约因素。随着家族企业规模的扩大和市场竞争力的提升，企業内部治理要注意突破狭隘的亲情裙带关系治理的局限性，尤其要克服非理性的偏私化行为。关系治理在企业不同成长阶段会发挥不同效应， 有必要根据企业的发展阶段动态调整和优化内部治理模式。

建议家族企业在使用关系治理“双刃剑”时要注意几个方面。

关系和谐是企业健康发展的首要标准。家族企业的特点在于它是由复杂的家族关系网构成，其成员之间的关系具有历史渊源。家不和，企业想和也难，例如真功夫企业由于家族关系破裂，家人背叛、反目成仇，家族企业内部出现权力纷争，严重影响企业的健康发展。

加强家族治理。要非常注重向家族成员灌输家族价值观，注重家族情感的联络，注重“自家人”对家族及其企业的认同，股权更多地应该被看作是企业所有权人在管理上的一种责任而不是一种特权。家族价值观和家族规则要用来有效协调家族成员的角色行为和利益关系，例如，李锦记公司在家族内部不断倡导“我们大于我”的理念，并用家族委员会来防止局部家族成员的利益本位化和整个家族意图的淡化。

分工清晰，规定明确，为企业可持续发展构建权力结构和契约基础。例如，对在企业中工作的亲友要有明确的职权、薪酬规定，并有明确的股权制度安排。万通的董事长冯仑按照“以江湖规则进入、以商业规则退出”的方式有效解决了当时六个泛家族兄弟共同创业而又难以持续发展的难题。

家族企业内部的关系治理也有一个逐步演变和与正式制度的契约治理融合的过程。在用人方面一般会经历从任人唯亲到亲情能力并重，再到适当接纳、唯贤是举，再到以人本主义的文化为主导。专家曾通过实证研究表明，为了取得好的经济绩效，企业应该采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式。

作者系北京交通大学副教授