成长优企的控制之道

严学锋 郭洪业

一般而言，实际控制人是公司治理中的关键角色。对成长中的中国上市公司而言，无论是团队决策机制、职业经理人发挥作用、实现利益有效分享，还是创始人强势控制，一些代表性企业实际控制人的治理之道，引人注目。

瞿建国：企业好就是我好

上海开能环保设备股份有限公司2016年2月发布业绩快报，去年营业收入45，684.14万元，同比增长21.91%；净利润7，607.16 万元，增长18.42%。对此公司创始人、实际控制人、董事长瞿建国称，“相比2014年，开能多负担了原能细胞2015年近千万亏损，还能获得这样的业绩，真是可喜可嘉”。

开能环保主业为人居水处理，瞿建国将原能细胞公司称为自己“好比再亲生个孩子”。他对《董事会》记者表示，“想成就一个百年企业要全身心地付出，好比自己养一个孩子，并不是理性不理性的问题，而是必须完全无限地付出。像在申华的时候，我把自己搁在旁边。现在还是这样，我可以自己什么都不要、什么都放弃，这才是确保上市公司法人主体能做好。现在很多民营企业家，企业虽然做得很好，但还是不明白这个道理，不认为上市公司是公众公司，还误认为是自己的。”

“稳定的股权结构有利于上市公司注重长远发展目标，并在相当长的阶段内保持一致的发展策略，对企业、对投资者都更为有利。”作为实际控制人，瞿建国警惕“控制”的风险，“无论谁想控制企业，结果就是企业不健康。你是控制你孩子得到满足呢，还是让他得到充分发展？如果不站在企业利益最大化的角度，企业会有很大缺陷。作为大股东，要有良好的胸怀，真正明白企业好就是我好。”

这种理念给力了招揽人才。1986年，上海川沙县孙桥乡副乡长瞿建国辞职，联合27家企业创立申华实业（1990年成为中国最早的上市公司，老八股之一），任职董事长至1999年。作为创始人，瞿建国持股不足1%。2001年，他创立开能环保，绝对控股，原申华实业的一些员工参与创业，包括现任总经理杨焕凤，其直接持股4.8%，居第四大股东，按2016年2月25日的收盘价，市值约2.8亿元——亿万富婆。其他不少高管持股，包括享有股权激励。瞿建国对《董事会》记者称，“你是大股东、董事长，完全站在公司的角度考虑问题的时候，他们才愿意跟你。如果你往往只考虑自己的利益，人家就不愿意跟你。公司不是大股东的，而是员工、股东甚至消费者共同拥有的。负责任的企业家，是站在企业的角度。有些企业，老板变了好几任，经营者不变。我是站在企业的角度来考虑问题的，所以很多人长期愿意跟着我。”

作为实际控制人，瞿建国是企业创新的引领者。一如技术层面，他兼任开能环保总工程师。瞿建国在公司没有办公室，他每天在各个部门走动，研发人员喜欢跟他讨论。

更大的动作是主业之外的开拓。2014年7月起，花甲之年的瞿建国担任开能环保新设立的子公司原能细胞执行董事、总经理——他视为创业。原能细胞是关注医学科技大健康产业的高新技术企业，目前专业打造的细胞银行——免疫细胞储存，被瞿建国视为生物工程产业的4.0医学科技突破。瞿建国称，“我遵守了创建开能环保时的诺言，现在已经把公司交给年轻人去打理了。但，在自己人生的下半场，还希望能再成就一份事业出来，以企业家的身份去再亲力亲为地创造一个实体企业，好比再亲生个孩子。”

贾跃亭：强势控制、强力分享

作为乐视网的创始人、实际控制人、董事长兼总经理，贾跃亭的控制方式和履职风格，可谓强势。

首先体现在战略。从乐视网的创建，到企业最早在行业内大规模购买影视版权，到制造超级电视、乐视手机、乐视汽车、再到“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，无一不是贾跃亭具有战略眼光、力排众议，强力推行的结果。他称，“只有被99%的人嘲笑过的梦想，才有资格谈那1%的成功”。

在这个时代，人才日益成为企业发展的第一资源。客观上，组建强大的人才团队，是企业实际控制人的重要责任。贾跃亭是这方面的一个典范。几乎每个关键的环节，贾跃亭都会引入一个或几个重量级的人物。从创业初期的搭档刘弘，到原酷6网总编辑高飞加盟乐视担任副总裁兼总编辑，再到原光线影业总裁张昭加盟乐视创办乐视影业（2016年2月，乐视网公告，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，获得其控股权）再到原联想集团副总裁梁军加盟乐视，负责研发和生产超级电视，再到乐视手机、生态汽车等的研发、经营团队，贾跃亭无一不是把行业内最优秀的人招致门下，协助其共创乐视事业。

“全员持股和全球合伙人计划的落地，正吸引越来越多的全球业界大牛加入乐视生态。”在吸引人才、激励员工方面，贾跃亭的做法在中国企业中可谓有特点，力度很大、分享色彩浓厚。2015年11月，《乐视全员激励计划正式启动》发布：每一名正式员工在满足基本的门槛条件下，都能享有股权激励；激励额度为乐视控股（全球）总股本的50%。与其他公司“员工享有公司价值增值”的激励原理不同，本次乐视的股权激励员工基本不需要出资购买；为了促进生态协同，员工除了享受自身业务的激励之外，同时享受整体生态的激励，两种激励取其大，保证员工享受到最大的经济收益。激励分四年生效，每一年生效25%，实际生效比例与个人业绩挂钩。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。贾跃亭称，“今天又是一个里程碑，乐视将从由我独自带领大家蒙眼狂奔的时代，进入到一个全球合伙、全员共享的生态时代！全员持股，分享生态成长的价值，避免各个子公司之间独立奔跑。乐视生态型的梦想，需要一群真正的生态型Hero，相信这次史无前例的激励计划，将使我们的梦想更进一步。”

协调企业内部各单位之间的关系方面，贾跃亭同样发挥重要作用。由于企业的某些业务、某项决策需要企业内部多个部门的合力，而由于各个部门容易受到本部门业务范围、部门业绩等的局限和限制，如果实际控制人不进行协调，统一决策，就容易造成各部门之间配合不力、各顾各部门利益、不能形成合力以实现企业整体目标的状况。乐视网同样存在这方面的问题，贾跃亭的解决办法就是每周日下午固定的企业中高层例会。几十个各业务板块、分子公司的负责人周日下午从两点开始，坐在一起，讨论问题，解决问题。贾跃亭在会上统一安排，对于公司的战略决策在各个部门之间进行分工、协调和督促，从而保证了各部门之间的分工合作，以达成企业的整体目标。

贾跃亭是乐视网的灵魂和企业文化的创建铸造者。其“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆”、“做行业的颠覆者”、“偏执、固执”等理念无一不是贯穿企业的各个层面，形成了这个企业的独特的文化，并以此引领着这个年轻的互联网企业不断前行。

朱兴良：从配角到幕后

2016年1月8日，苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司公告实际控制人朱兴良及其一致行动人承诺，自本承诺出具之日起6个月内（即至2016年7月8日）不减持所持有的公司股份。朱兴良及一致行动人直接及间接持股比例为 48.8748%。这是2015年辞去金螳螂董事后，朱兴良作为金螳螂实际控制人的一大举动。身为金螳螂的实际控制人，朱兴良很早就在公司运作中扮演“配角”，并大力捆绑核心管理团队，进而退居幕后。

朱兴良生于1959年，曾做过木工、油漆工。1993年金螳螂创立，作为主要创始人，他历任总经理、副董事长、董事长。

在金螳螂，长期以来实际控制人在企业经营中是“配角”，职业经理人负责经营，任职没有天花板，可以就任最高领导即董事长、总经理——传统的民企，职业经理人的天花板是总经理乃至副总经理。2000年前后，金螳螂的职业经理人团队建设基本完成。2003年朱兴良离职董事长、留任董事，不参与具体事务（有点类似俗话说的“甩手掌柜”），倪林接任董事长，彼时公司规模不大——2005年时营收12.9亿元。

金螳螂董事、副总经理、董事会秘书罗承云对《董事会》记者表示，公司2006年上市之前，朱兴良就只担任董事，在公司没有办公室，不参与公司具体事务，在董事会、股东层面发挥作用。长期以来，除去朱兴良任职董事、其弟朱兴泉2004年至今任职副总经理，金螳螂的执行董事、高管均为职业经理人，核心高管入职时间很长、团队稳定。

罗承云称，公司职业化管理程度高。其中，倪林生于1968年，上世纪90年代入职金螳螂，历任设计部经理、分公司经理、总经理助理、总经理，2003年至今为董事长，资历深厚。作为董事长，倪林称，“金螳螂的成功不是靠个人，而是靠团队。没有完美的个人，只有完美的团队，我们有一支优秀的管理团队，有一支国内最大的室内设计师团队，有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。公司80%以上的中高层都是内部培养的，对金螳螂都有着很高的忠诚度。”

朱兴良和核心团队形成了相当深度的利益捆绑。首先，金螳螂的众多高管持股其大股东金螳螂集团（2001年成立，朱兴良间接控股），如董事长倪林、总经理杨震、副总经理严多林分别持股1.8%、1.8%、17.81%，力度较大。其次是股权激励。2006年IPO，金螳螂2008年首次推出股权激励，授予20名激励对象（董事长、总经理等）共计300万份股票期权，占总股本的2.13%，力度可谓不小。2010年，金螳螂集团将其所持2200万股金螳螂（占总股本的10.34%）以1元/股转给金螳螂的43名高管，持股降为30.45%。公司公告称，这次转让“主要目的是为了进一步完善上市公司法人治理结构，建立健全上市公司基于股权为基础的中长期激励约束机制，实现上市公司及全体股东价值最大化。充分调动金螳螂经营管理团队和核心骨干员工的积极性，激励其以更大的热情、持续的动力服务于上市公司，保证上市公司经营业绩的持续、稳定增长和长期健康发展”。2015年11月，金螳螂员工持股计划实施，更大程度地形成利益共同体。员工利益深度捆绑包括大力股权激励背后是，金螳螂所处的建筑装饰行业，人才是第一资源。

职业经理人团队的带领下，金螳螂长期是中国建筑装饰龙头企业，2005年营业收入12.9亿元、净利润0.46亿元，净资产收益率30.67%。2014年营收206.89亿元，同比增长12.35%；净利润18.77亿元，增长20.06%。罗承云坦言，公司的稳定、可持续发展，和公司的利益分享机制有很大关系。业绩不俗，董事长倪林的回报很大，持股市值过亿元，一些高管包括罗承云持股市值数千万元。在这个意义上，倪林等人可谓合伙人，非传统意义上的职业经理人：对此罗承云认可。

2015年4月，朱兴良辞去金螳螂董事，5月，其子朱明接任董事。朱兴良正式退居幕后。要指出的是，朱明同样不参与具体事务。

盛发强：和职业经理人明确分工

2015年7月24日，探路者户外用品股份有限公司正式更名为探路者控股集团股份有限公司，公司名字的改动，透露出公司发展战略方向和组织方式的重大变革，探路者不仅成为一家多元化的公司，更是在管控方式上发生根本性的变革。

作为创业板的新兴上市公司，探路者堪称小而美。从持股量上来看，盛发强夫妇合计直接持股比例达39.17%，仍然具备相对控股的能力。公司官网称“盛发强先生是引领公司发展的灵魂人物”。但“灵魂人物”并不等于事必躬亲的带头人，盛发强一直在探索转变的路径。

对于上市之初市场对探路者家族化企业的质疑，盛发强并未否认甚至还非常认同：“探路者几乎是从零开始的，每个人身兼数职，工资又很低，在这种条件下，家族化的存在是非常必要的”。但事实上，盛发强早已开始有计划地退出具体的管理层面，开始自己的新转型。

2004年，探路者逐步引入了越来越多的高级职业经理人，并利用股权激励，使核心业务人员和这些高管都成为公司的股东。比如在公司总经理的筛选过程中，盛发强先后挑选了30多个人，最后选择了彭昕。很快，探路者就实现了职业经理人完全执掌的局面。盛发强如此定位自己的新角色：“董事长主要考虑宏观以及未来，考虑宏观方面的决策。”

如何发挥好职业经理人的作用，他的感悟是：“找对人，信任，充分授权。”盛发强认为，公司的掌门人，应该是“创新引擎、求新求变，对市场环境的观察，做公司战略”。对内则推行组织变革，构建人才团队和组织结构创新，创建一个环境。

盛发强的新身份，俨然成为一名职业投资人。对外他不断物色新的投资机遇，对内，则致力于打造探路者创业平台，即以公司文化给养、资本支持、人才培养、激励与服务和大数据共享为基础，注重平台生态化、内部市场化、创业化、自组织、自管理、以及自适应能力，致力于服务人才成长和创新创业。

为配合内部创业平台的构想，探路者推出了事业部制的管理新体制，并持续推进事业部的公司化进程，率先在互联网进行小群组创业尝试，先后成立了六大事业部。让不同类型的“创业精英”都能充分面向市场，拥有自主决策的机会。除了内部创业之外，探路者尝试通过并购基金和新增融资，在外部进行孵化、参股、控股，甚至拆分上市等，使各类型的创业公司活跃于探路者创业平台。

2014年始，探路者“构建户外生态系统”的战略全新升级，形成多品牌户外用品、户外旅行服务及大众体育产业等三大战略板块的新格局。

尽管受客观市场因素影响，探路者第一期股权激励计划暂止实施，但这个方向并不准备放弃。“最好的分享不仅是提高福利，而是重视员工的事业心、自我实现和生命意志的自由洋溢。”盛发强说，探路者希望通过创业平台建设和资金支撑的方式，让公司与员工合伙创业，共同成长，充分体现了公司“分享共赢”的价值观。

盛发强在关于公司愿景时说：“公司希望成为一个平台型的组织，不仅是与合作伙伴共同发展的探路者生态圈，更是与员工共同成长的平台。公司在组织结构方面，不断去中心化，孵化公司各个子事业部， 鼓励员工创新、创业；此外，公司也将通过投资并购等方式吸纳优秀的创业公司和团队，使其在探路者这一创业平台上持续发展、成长。”