管理会计信息化探讨

□文/陈文芳

（福建广播电视大学 福建·福州）

管理会计信息化内涵广泛复杂，对管理会计信息化的研究，不能仅仅围绕其概念、必要性、特点以及功能分析等相关表层问题，也不能只注重管理会计信息系统的软件开发，而应围绕管理会计信息化的实施路径进行深层次的研究。本文在探讨管理会计信息化实施的总目标和总体设计原则的基础上，从功能拓展角度研究管理会计信息化的具体实施路径设计。

一、管理会计信息化概述

管理会计信息系统是企业管理会计顺应信息化浪潮，是管理会计与信息技术的结合，将会计信息作为管理信息资源，全面运用计算机、网络通信为主的信息技术对其进行获取、处理和分析，为企业经营管理、战略决策和经济运行提供全面、及时、准确的信息。管理会计信息系统解决了原先会计电算化存在的“孤岛”现象，是网络环境下企业领导者获取信息的主要途径，有助于增强企业的竞争力，提高会计管理决策能力和企业管理水平。

简单地说，管理会计信息化，指的是采用先进的科技手段认真分析、整合、加工信息，从而明确有助于企业生产经营的最佳信息。它有助于企业构建适合自己的信息网络，促进内部管理信息化，保障企业更好地运营，为企业竞争实力和创新能力的提升提供有力依据。企业要想健康持续地发展，就需要针对自身实况，不断强化内部创新改革力度，明确具体的管理与财务会计目标。随着信息化的全面普及，企业应积极构建密集的内部关系网，以此连接和原料供应商、市场、客户、员工间的关系，将企业发展和这些人员或机构密切地联系起来。

二、管理会计信息化的目标和总体设计原则

（一）管理会计信息化的目标。本文着重探讨管理会计信息化的实施路径，在探讨实施路径之前，首先应该明确目标是什么，只有清楚了目标，才能确保方向的正确性。所以，在实施管理会计信息化时，应能够利用管理会计信息系统提供的各项功能，完成以下具体目标。

1、建立严格的内部控制，有效及时地防范各种风险。当今信息时代，企业的外部环境，比如市场供求、国内外政治经济形势、竞争对手等情况变幻莫测，而内部环境随着生产技术不断升级，生产工艺越来越复杂，员工管理越来越困难，面临着诸如战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等一系列风险，使得对其难以掌控。在实现管理会计信息化后，按照各业务种类的不同和审批权限的设置进行分级控制及流程控制，实现在线的业务审批和监控，同时对每一笔经济业务进行全程跟踪与监控，通过制定标准的风险模型，企业及时对风险信息识别、监测，规避企业的内部营运风险。

2、客观准确的成本核算。现实中通常情况是企业的业务发生不能与财务实时连动，而是在每一项业务发生以后才会反映到财务上。财务在整个业务进展过程中处于被动状态，只体现了事后反应、核算的职能，没有事前预测和事中控制，造成运作中存在很多疏漏，财务数据与实际业务脱节，管理者进行决策只能凭感觉“拍脑袋”，而不是依据于准确的、实时的信息。在实现管理会计信息化后，企业发生的所有业务的整个状态都能准确、如实地反映到财务上，从而被全程控制。通畅透明的信息一方面保障了成本核算客观准确；另一方面也杜绝了“信息造假”的隐患。

3、完善的全面预算管理。近年来，全面预算管理越来越为企业管理者所热捧，但是实际中多数企业并没有做好，信息化水平太低是其失败的重要原因之一。在实现管理会计信息化后，公司财务可以对业务进行事前预算、事中控制、事后准确核算。面对海量的业务数据，企业能够准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按期分解和及时调整，可以让每一科目的费用都能实时报告给对应的部门负责人，并且与其预算数比较，及时提出预警信息。同时，业务部门负责人可以随时获得收入、毛利、净利等信息，便于其及时了解经营情况，作出判断和决策。

4、执行性强的业绩评价体系。从早期简单的生产效率指标体系到后来的财务指标体系，再到现在的综合指标体系，绩效管理在我国逐渐发展到较为盛行成熟的平衡计分卡和战略地图阶段。在实现管理会计信息化后，企业绩效管理要以企业战略为目标，与企业的业务流程、组织流程相结合，通过指标体系这个工具，为公司每个部门，直到每个人提出一套合理清晰、协调一致的指标，然后借助信息化的手段来实现。平衡计分卡信息系统将具备较强灵敏性、架构灵活、问责制和综合沟通的特点。

（二）管理会计信息化实施路径设计的原则。明确了目标，才知道往哪里走；有了理论指导，才不会走错路；有了路径才真正知道怎么走。所以在明晰管理会计信息化目标的前提下，紧接着科学合理的路径设计对于成功实施管理会计信息化是非常重要的。实施路径在项目实施过程中起到了提供实施步骤、明确实施目标及方向、规划资源条件配置、控制项目实施进度等多方面的作用。可以看到，实施路径既有战略性规划，同时也应有细节上具体的指引。基于此，探讨实施路径的总体设计原则和详细设计原则。

1、总体设计原则：整体规划是关键。做任何事情，都要有事前的整体规划或者计划。这对于企业实施管理会计信息化也是一样的。而实际上，很多企业在实际操作时并没有做好，而是盲目上项目，最终当然多以失败告终。所以管理会计信息化实施要从战略的高度做出整体规划，明确管理会计信息化的实施路径。

2、详细设计原则：逐层细化是保障。有了整体规划的战略指导以后，详细路径的设计可以让企业从细节上明确每一步该怎么走，为什么这么走。下文选取当前管理会计研究较受关注和企业应用较多的成本管理模块、预算管理模块和业绩评价模块等，从功能拓展角度来说明管理会计信息化的详细路径设计。

三、管理会计信息化功能拓展实施路径设计探讨

我们知道，管理会计系统覆盖了企业所有经济活动，涉及企业方方面面。与财务会计系统相比，管理会计系统处理的信息量要大得多，包括一切财务信息和非财务信息等供决策者使用。管理会计信息系统主要由财务分析子系统、财务预测子系统、预算子系统、业绩评价子系统、数据管理子系统等构成。在以上子系统中，集中体现了管理会计以预算编制为重心进行事前预测和事中控制，以业绩评价考核为要点进行事后管理，再加上成本管理的事后反应职能，显然，成本管理、预算管理和业绩评价是当前公认的管理会计研究和应用的热点。换句话说，成本管理、预算管理和业绩评价是管理会计的三大功能。成本管理模块、预算管理模块和业绩评价模块这三个模块既相互独立，又相互联系，同时管理会计这三大功能存在按照管理需求出现的先后顺序关系，也就是说，管理会计的“功能”是不断拓展的。

（一）成本管理模块。企业实施成本管理信息化的最终目的是规范、准确、完整地核算产品生产成本。但由于企业成本核算方式不同，有的采用一级核算，有的采用二级核算；成本分配所采用的标准也不同，有的采用工时，有的采用质量；另外，劳务量的计算方式也不同；账务设置不同；成本台账明细程度不同；与成本核算系统集成的账务处理、物资管理、生产管理等软件不同等等，使得成本核算系统在通用性方面存在很大的困难。很多企业通常将账务处理和成本核算分开考虑，选用一个商品化账务处理系统的同时再定制一个成本核算系统，这样就使得同行业的核算平台存在差异，给行业成本分析、数据共享带来困难。

（二）预算管理模块。由于传统预算缺乏灵活性、耗时、成本高，与企业发展战略之间相互脱节甚至相矛盾的问题日益严重，而且随着企业经营环境的不确定性程度越来越高，传统的预算管理已经很难适应变化的内外环境，预算成为影响企业对市场等因素变化做出迅速反应的障碍。作为管理工具，传统的预算编制经常导致质量降低，时间浪费而且成本昂贵等问题。企业更关注的应是战略、商务计划以及公司高层领导力，而非强调一个官僚制度化的程式。因此，需要对传统的预算方法进行改进方案。

全面预算管理是一个综合管理的工具和系统管理的办法。它以战略为导向，合理配置人、财、物等资源，对企业经营活动进行整体规划和动态控制，以监控战略的进展和实施效果。企业全面预算管理面临一些问题，比如编制工作量大、效率低下、不能及时适应条件的变化、没有统一的协作平台、实际数据分散、难以集中获取、调整不够及时等等。然而，在明确战略目标、坚持正确战略导向、软硬件的技术保障、准确全面的基础数据、领导的重视和示范下，借助信息技术，实现全面预算管理信息化可以大大地解决这些问题。

（三）业绩评价模块。考评不仅可以告诉你现在身处何处，同时还能引导你走向你所希望到达的地方。业绩评价是一种透镜，它在很大程度上决定了我们看待事物的方式。考评运用数据，但它不仅仅是数据。考评是一种感知、理解以及洞察力。考评不应是对少数人的奖励，多数人的惩罚。考评不是为了审判人，而应该是激励人，授权于人。恰当的业绩评价可以改变所在的团体，营造良好的考评环境是决定考评效力的关键，我们有必要对业绩评价模块好好进行设计。

早前的业绩评价主要是评价企业内部的生产效率，接着业绩评价进入财务指标体系发展阶段，著名的如杜邦分析体系，后来就开始了综合指标体系阶段，典型的当然是平衡计分卡。当前的业绩评价体系中，最为人熟知的是绩效管理。即绩效管理是以企业战略为目标，与业务流程和组织结构相结合，通过指标体系和目标系统等工具，为公司确认提供一套从公司到部分，再到个人的，清晰地绩效目标，确保各组织之间的协调合作。

通常情况下，企业对管理会计的需求是从低到高的。一般来说，从低到高的顺序是：从成本管理模块到预算管理模块，再到业绩评价模块。一般企业不会先实施业绩评价信息化模块，而尚未实施成本管理模块，也不会有预算管理信息化，而不再需要业绩评价模块信息化。

所以，在介绍了以上三种功能模块以后，可以看到信息化实施存在先后顺序，应该按照成本管理模块在先，其次是预算管理模块，最后是业绩评价模块的顺序来依次进行。按照这个顺序，才算选择了正确的管理会计信息化路径。

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