浅析某供电公司班组精益化管理开展方法

洪 涛

国网无锡供电公司

浅析某供电公司班组精益化管理开展方法

洪 涛

国网无锡供电公司

通过无锡供电公司班组建设实例，浅析供电公司班组精益化管理模式的构建。无锡供电公司以“基础再夯实、管理再精益、特色再打造、品牌再提升”为主要工作思路，开展以“一次回头看活动、一次精益化管理培训、一次精益化管理现场推进会、一批精益化管理现场、一批精益化管理成果、一批品牌特色班组”为主要内容的班组精益化管理“六个一”模式，围绕“学习型、质量型、创新型”班组创建，夯实班组基础管理，梳理班组工作流程，狠抓薄弱环节改进，运用各种精益化管理工具，打造精益化管理班组，培育精益化管理文化，努力提升公司安全生产、运行检修、营销服务等各项工作的精益化水平。

供电公司；精益化；管理

一、班组精益化管理查找的问题短板

经过认真的调研分析，纵观无锡公司班组建设工作，主要存在以下不足：一是各单位班组建设管理工作发展不平衡。比如有些单位在基础管理上还需进一步加强，个别单位和班组没有充分认识到持之以恒地抓好班组基础管理的重要性，出现了停滞不前的现象。二是各单位、部门精益化管理意识不强。一些部门深入基层班组指导不够，个别单位在开展精益化管理的过程中主动作为不够，没有认真思考，等和靠的思想比较严重，造成基层班组开展起来无所适从。三是班组人员综合素质仍需进一步提高。班组人员技能水平、管理水平参差不齐，部分班组全员参与少，缺乏自主创新意识和精益求精的精神。班组长队伍建设仍需加强，部分班组长存在着管理不用心、学习能力不足、执行力不强等问题。

二、班组精益化管理的主要做法及成效

(一)坚持标准，巩固成果，夯实班组精益化管理基础。

1.持续巩固班组标准化建设成果。在公司范围内组织开展了班组建设“回头看”，全方位审视班组建设各项工作，以星级标准化班组评定为抓手，排查问题并加以改进，形成了班组每周自查，工区月度分析、部门季度评估、公司半年度检查的常态机制，并将结果纳入班组建设劳动竞赛考核。公司还将此项工作作为夯实基础，巩固成果的重要方法，长期坚持开展，不断提升公司班组标准化建设水平。

2.不断深化5S管理应用。坚持开展班组5S管理工作，持续拓宽广度和深度，结合工作现场规范化管理，在安全措施、现场工具的摆放、作业卡、工作票使用和作业流程的规范化管理等方面拓展应用，进一步提升员工标准化作业意识和能力，促使公司5S管理向“素养”阶段迈进。如金匮运维班作在专业、现场管理上拓展和深化“5S”管理，开展了“六个纬度”标准化变电站创建，提升班组安全精益化管理水平。电缆三班结合施工的33种典型现场，编制了5S现场管理手册，规范了现场工作流程。

3.不断强化班组信息化管理系统应用。无锡公司认真研究国网公司的考核要求，细化制定公司的应用规范。加强系统操作培训，提升班组人员对系统应用的熟练程度，提高了记录数量和质量。强化系统应用情况检查考评，定期开展抽查，并纳入季度对标结果，实现班组工作全过程管控。

(二)典型引路，重点先行，有序推进班组精益化管理。

1.开展班组精益化管理知识培训。公司组织开展多层次的班组精益化管理知识专题培训，导入精益化管理理念，提升员工精益化管理意识。公司有针对性地选择了适合于电力企业的精益化管理工具进行了重点讲解，大力推广省公司精益化管理试点成果，通过举办研讨会、开展班组长精益管理论坛等形式，结合成果案例详细讲解“流程穿越”、“价值流图”等精益化管理工具。

2.稳步扩大精益化管理试点范围。公司选择人员素质好，管理基础实的四、五星班组重点开展班组精益化管理课题申报，并从中选定了8个班组作为重点课题。各单位成立了以分管负责人带头，技术骨干为支撑的研究小组，以专题研究、头脑风暴等形式，选择合适的精益化管理工具，指导基层班组开展精益化管理的具体实践。如二次系统检修一班申报的“变电站二次设备缺陷精益化管理”课题，运用4M管理法减少变电站二次设备缺陷处理时间，提升消缺效率。

3.编制了《班组精益化管理实战手册》。公司在总结精益化管理试点成效的基础上，充分发挥试点班组的示范引领作用，带动其他班组积极开展精益化管理实践。公司组织试点班组和班组精益化管理创新工作室共同编制了《班组精益化管理实战手册》，手册从“改善班组现场管理、提升班组效率效益、解决班组实际问题、提高班组工作质量”四个方面着手，既选取部分了国内外班组运用成熟的工具，如5S管理、TPM 管理等；又推广了省公司去年试点项目的成果，如流程穿越、价值流图应用；也提炼了公司通过具体实践形成的管理方法，如公司问题管理工具。手册结合试点班组典型案例，使大家能够更容易理解、掌握和应用，更有效地指导了公司班组精益化管理的开展。

(三)注重实际，有效结合，确保班组精益化管理成效。

1.持续强化班组人才队伍建设。公司运用精益化管理理念，有针对性地加强班组培训，倡导年轻员工学透规程制度、学精专业技术，年长员工做好总结传承、提升精神境界。以对标找差为手段，以各项业务的改善提升为目标，开展“三跨”(跨班组、跨专业、跨部门)学习型团队活动，营造良好地学习氛围，培育勤学善思的“学习型”班组。大力开展技能竞赛和岗位竞赛双元制比武活动，全面提升班组员工的技能水平，近几年来，公司在各项技能竞赛中始终走在全省前列。

2.狠抓班组工作质量提升。公司坚持以“流程管理”贯穿五大专业，将精益思想融入安全生产、营销服务、同业对标等工作，加强职能部门专业分类指导，定期深入班组，帮助班组运用精益化管理工具解决难题，基层班组强化工作执行和信息反馈，形成“指导—执行—反馈”的上升循环模式，建设创造综合价值的“质量型”班组，不断提高工作质量和效率，提升了公司安全生产和优质服务水平，同业对标综合排名在全省保持领先。如检验检测班运用全员生产维护管理(TPM)，设置质量“门控线”，使装置时刻保持精准状态，实现“三零”目标(零故障、零缺陷、零返工)

3.不断提高班组自主创新能力。充分发挥劳模、技师创新工作室的“传帮带”作用，以“尽善尽美”的精益原则实现新突破，引领员工围绕管理难点，效率瓶颈、技术难题等方面发现问题、思考问题、解决问题，大力开展群众性经济技术创新、QC等创新活动，打造勇于先试先行的“创新型”班组。如带电一班运用“问题管理”这一精益化管理工具，形成了发现问题、提出问题、问题评估、解决方案和效果检验的闭环机制，形成“班组问题库”，寻找创新突破口，获得了多项成果，在生产实践中取得了显著效益。

4.打造各具特色的班组文化品牌。无锡公司注重丰富班组文化内涵，将优秀的班组精益化管理亮点上升到文化层面，营造精益求精的班组文化氛围，打造“一班一特色”。推广开展精益化管理的优秀经验和做法，全面提高公司精益化管理水平，形成了“山鹰团队”、“大海精神”等一批特色班组文化。

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