浅论企业资产重组后的财务管理

许建英

摘要：资产重组达到资源的优化配置，提高企业的盈利能力和市场竞争力，调动了各方参与企业的积极性和创造力，有利于企业的发展，推动了生产力进步。对重组后的企业或企业集团，怎样切实采取措施，实现重组目的，避免重组后企业大而不强，整而不合，重新陷入经营困境，是管理层重点考虑的问题。本文运用所学，结合实际案例，提出了具体加强企业资产重组后财务管理的思路，为资产重组企业增加效益和活力出谋划策。

关键词：资产重组 财务管理

资产重组，是指企业之间通过收购、兼并等方式，实现资产主体的重新选择和组合，达到资源的优化配置，提高企业的盈利能力和市场竞争力，实现规模效益。资产重组的目的，在于参与重组各方相互取长补短，优势互补，实现市场和产能的重新布局，保障优势产业做大做强，能够转化为长期可持续发展。它是实现低成本扩张的一种手段。

随着我国证券市场的不断完善发展，为资产重组提供了操作平台。通过并购重组，资产置换、债务置换等一系列资本运作方式，有些企业实现了资源整合，获得了良性资产注入，新增流动资金，缓解资金压力，优化了存量资产，摆脱了经营困境，起死回生；有些企业通过这种方式，节约了大量现金流出，实现了低成本扩张：有些企业引进了先进技术，获得了宝贵的管理经验，实现项目早日投产，创造利润，迅速拓展了市场；有些企业恢复生产和经营，迅速提高了收益水平，改善了财务状况。资产重组调动了各方参与企业的积极性和创造力，有利于企业的发展，推动了生产力进步。

但是，资产重组并不是灵丹妙药，一组就灵。企业资产重组，如果认为就是简单的几个生产经营有关系的企业合并在一起，这样就能达到提高经济效益，实现规模经营，增强竞争力的目的，那么这种观点是大错特错的，而应重视相关重组企业的互补性和增益性。在资产重组完成后，应注重重塑公司企业文化，完善公司治理结构，重新制订明确企业发展战略，建立健全企业内部控制系统，真正实现从内涵上的壮大，达到1+1>2的重组效果。重组不利造成负面效应，这样的例子是屡见不鲜的。例如我国中外运集团与长航集团重组成为中外运长航，可以将内河运输与外海运输相连，从而构成一个完整的上下游一体的运输体系，打造中国航运业的航空母舰。由于双方完成重组后，没有及时统一战略目标，协调业务范围，塑造全新的整体盈利模式和经营理念，强化集团整体内部控制体系，造成未能将集团竞争优势不断放大，缺乏协同经营理念削弱了总部管控职能，丧失了央企强强联合所应形成的规模优势，导致旗下子公司长航凤凰和长航油运总资产报酬率大幅下滑，资产负债率大幅攀升，长航油运由于连续四年亏损，于2014年6月5日正式从上交所摘牌退市，造成国有资产重大损失，留下了惨痛教训。

对重组后的企业或企业集团，怎样切实采取措施，达到重组效果，实现重组目的，避免重组后企业大而不强，整而不合，重新陷入经营困境，是管理层重点考虑的问题。

一般来说，经过资产重组后，由于企业的规模扩大，管理层次也相应增加，信息的传递环节增多，需要最高管理层及时理顺协调各环节各层次之间的关系，防止在信息沟通和反馈过程中受到阻碍，造成企业领导层信息不畅，无所适从，不能加强统一管理，协同经营，根据纷纭复杂、瞬息万变的市场需要及时作出决策，甚至引起经济纠纷，造成资产流失，陷入管理混乱失控的被动局面。这与资产重组的初衷是背道而弛的。

因此，笔者认为，资产重组后，企业需要从以下方面入手，对资产进行管理：

一、重新制订统一的总体经营战略意图，力求目标明确、具体

针对参与重组的企业之间不同的经营战略、经营优势，认真分析、深入了解，及时调整，整合企业的财务经营整体战略。运用信息技术将总部的管理思想、战略目标、企业文化准确传达到公司每个员工，形成凝聚力，保证公司整体战略的同步性和一致性，以提高工作效率和战略执行能力。上海第一百货公司与华联商厦合并后，提高了产业集中度，避免了业务重合、资源交叉现象，通过统一商品的采购与管理，统一配送，统一店内运营，统一市场营销与后台支付系统，形成系统、科学的管理流程，显著降低企业的运营成本和各项费用，提高了整体盈利能力。这说明统一战略是首先考虑的问题。

二、资产重组后，应当明确主业优势，确立主导产品，进一步加强主业在同行业的竞争力，扩大主导、核心产品的市场占有率

兼并重组后，投资项目增多，涉及领域增加，因此必须对产品结构、业务结构、市场结构、部门设置进行整合，保障主导产品的发展资金、研发投入资金，人员技术力量得到进一步加强，资金使用上必须坚持集中使用、重点使用的原则，有保有舍，切忌平衡发展，资金分散使用。资产重组的目标之一就是提高核心产品竞争力，在资产重组后资产管理中，管理层应强化这一认识。万科集团总裁王石通过削减、转让旗下与房地产主业不相关的其他行业投资，全力做大做强房地产品牌，使万科成为中国房地产行业的领头羊。

三、进行财务与会计工作的整合，促进重组后企业实现协同效应

（1）发挥优质资产的利用效率和创利功能，重组的目的就是资源的优化配置，盘活不良资产，让资产焕发活力。因此，资产重组后仍要加强重视资产的使用效果，提高资产运行效率。完善资源配置，处置运行效率比较低的不良资产，对获利能力低或丧失获利能力的生产线、子公司采取关、停、并、转的措施，降低企业运行成本，缓解重组后企业的资金压力。避免陷入不良资产循环的怪圈，产生新的资源闲置、浪费。

（2）加大债权清理力度，加强投资管理，完善投资调研、立项、审批、跟踪、收回、退出机制，杜绝盲目投资，减少资金占用，降低资金成本，严格费用支出，提高企业资产运行质量。

（3）优化资产结构和负债规模、比例，加强负债的可行性研究，控制负债规模在未来偿还能力之内，降低财务费用支出过大引起的财务风险。

（4）对重组后的纳税政策统一筹划，合理纳税，优化税收支出，履行应纳税义务。

四、建立健全集团内部控制体系，整合公司法人治理结构，加强内部控制，提高抗风险能力

企业集团必须建立授权审批体系，规范内部授权与指挥经营活动的各种方针、政策的范围、权限。从决策、审批、执行、分析、监督，都有完善的程序、步骤，有章可循。对于重大的业务和事项，例如对外投资、担保、战略目标的制订，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自变更集体决策。建立风险意识，对与企业经营有关的政治风险、经营风险、财务风险及时进行风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定关注重点和优先控制的风险，采取风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等应对策略，降低风险，减少损失。

五、建立全面预算管理体系

预算管理是企业未来一定期间内经营、资本、财务等各方面收入、支出、现金流量的总体规划，涵盖了企业经营的全过程。这一举措有利于最高管理层落实决策权，树立权威，对企业进行决策、指挥、协调。全面预算管理，以企业战略目标为导向，层层分解至各分子公司、职能部门形成年度预算；以现金控制为核心，加强事前控制，超预算指标一律不予支付。加强事中控制，对资金收支进行动态监控，确保合理使用。加强事后监督，注重信息反馈，及时整改。以成本控制为目的，加强企业内部的成本核算，降低成本费用。全面预算管理，要求企业定期将预算执行及考评结果及时反馈给企业下属各部门，使其及时了解本部门一定时期的成绩与差距，分析原因，找出改进措施，不断提升部门业绩，从而实现增加企业整体效益的任务。

企业重组，如果重组企业是出于粉饰报表，操纵利润的目的，在以诚信经营的今天，实不可取。重组后的企业最高管理层应该拿出勇气，树立起创新、进取的变革精神和踏踏实实做事的工作作风，认真做好财务管理的各项基础工作，才能破解重组后企业大而不强，整而不合，重新陷入经营困境的难题。

参考文献：

[1]王储，王峰娟.从长油退市看央企重组：分歧与整合[J].财务与会计，2015.年第4期

[2]肖坚勇，韦英，罗俊力，苏玉晖.实现全面预算管理的“真编制、真使用、真考核”[J].财务与会计，2015.年第10期