强化业主项目部考核管理促进管理水平提升

李红星，张 雷，沙宏明

（1.辽宁电力建设监理有限公司，辽宁 沈阳 110005；2.国网辽宁省电力有限公司，辽宁 沈阳 110006）

强化业主项目部考核管理促进管理水平提升

李红星1，张 雷1，沙宏明2

（1.辽宁电力建设监理有限公司，辽宁 沈阳 110005；2.国网辽宁省电力有限公司，辽宁 沈阳 110006）

考核管理是业主项目部提升工程建设管理执行力、提高工程建设管理水平、完成工程建设管理目标的重要管理手段，通过对现阶段辽宁省内电力工程业主项目部考核管理现状SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based）分析，从监理的工作角度出发，指出了业主对监理的考核管理在目标设置、执行过程和约束激励效果等方面的一些问题，并提出了改进业主项目部考核管理方式，促进监理项目部管理水平提升的一些建议。

监理；考核；管理；SMART

1 业主项目部考核管理

1.1 考核管理依据

目前，业主项目部对监理部的考核管理，主要依据《监理合同》、《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》［1］、《国家电网公司输变电工程设计施工监理激励办法》及国家电网公司、省电力公司出台的考核奖惩制度。

1.2 考核管理主要方式

a.《监理合同》明确了工程预期所要达到的建设目标及在建设过程中监理部应承担的义务和职责，对监理部人员物资配备、工作开展原则和目标做出了相应承诺。因此，《监理合同》作为契约性的法律文件，应成为业主项目部考核的最根本依据和所有量化考核指标设置的出发点。

b.业主项目部依据《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》对监理项目部的要求，对其标准化工作开展情况及取得的实际效果进行综合评价，主要对监理项目部标准化建设、重点工作开展情况、工作成效三方面分别进行过程检查评价，在工程竣工后、监理合同最终结算前，汇总评价情况及相关记录，确定最终评价得分并填写汇总表，经建设管理单位审核汇总后上报网省公司。

c.业主对监理项目部标准化工作开展情况及实际效果的综合评价得分与合同结算直接挂钩，按照《国家电网公司输变电工程设计施工监理激励办法》的相关规定对监理单位进行合同结算。对监理项目部标准化工作开展情况及实际效果进行综合评价，作为对该项目监理单位合同履约评价、资信评价，根据《国家电网公司输变电工程设计施工监理承包商资信及调试单位资格管理办法》，分别在国家电网公司总部、网省公司两级管理平台汇总发布，并与下一阶段招投标资格预审及评标打分挂钩。

2 业主项目部考核管理的SMART分析

2.1 具体原则

具体是指考核要切中特定的工作目标，不能笼统。有了明确的管理目标，业主才能在整个建设周期中，实时准确把握前进的方向和需要掌控的重要环节，督促和激励监理、施工单位合理及时投入相应人力、物力，规范有效开展工作，确保工程建设始终处于正确的轨道之上。

目前业主考核管理目标与工程建设目标结合得相对紧密，绝大多数业主项目部均能将工程建设目标作为考核监理、施工工作绩效的重要依据，因此，考核管理的目标相对比较具体，如工期考核目标明确到具体的时间，质量考核目标为争创国家级优质工程、创国网公司优质工程，安全考核目标为不发生人员重伤及以上事故、造成较大影响的人员群体轻伤事件，不发生因工程建设引起的电网及设备事故等。

流动红旗竞赛的工程建设目标相对不确定，主要表现在参赛与否的不确定、参赛目标的不确定两方面。流动红旗竞赛要求：工程在规范合格完成常态化建设任务的基础上，具有实体或管理上的创新亮点和突出绩效，所涉及的相当一部分内容超出了施工、监理合同中的常规约定，要求参建单位在竞赛准备工作中投入额外的力量，因此，需要在工程伊始便明确目标，提前策划，优化人员物资配备，合理控制工程进度，确保在竞赛中脱颖而出。

由于业主对参赛的不确定，近年常出现在建设过程中临时决定参赛、竞赛目标（安全、质量或项目）变化的现象，使施工监理无法预先策划好竞赛工作安排、人力调配和工程进度，仓促上阵，且要在很短的时间内完成工作重心的调整，易造成项目部工作安排混乱，影响工程的常态进程及安全质量建设目标的实现。由于工作目标不确定带来的负面因素，既不利于流动红旗特殊指标的考核管理，也不利于业主对工程建设常态化目标的绩效评定。

2.2 可度量原则

可度量指的是绩效指标，是数量化或行为化的。考核项目的量化和行为化，可使业主更有效地评定施工监理的工作绩效，准确行使奖惩考核权，督促施工监理规范开展工作和提高工作积极性。

业主项目部考核监理工作的具体项，主要依据《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》中监理项目部标准化工作开展情况及实际效果评价打分表，表中的监理部人员到位、设备配置、例会检查频次等考核项目均有明确的量化，对于监理策划文件编制、监理常态化工作开展等非量化的项目，也有明确的行为化要求，《监理合同》中，对于工期目标、实体观感率、监理职责等，也有明确的具体要求。因此，业主对监理项目部的考核管理，有确定明晰的量化或行为化依据。

监理初检工作绩效未量化及奖惩依据不清。从近几年工程建设情况看，由于施工三级自检存在薄弱环节和与生产要求结合不够的原因，监理初检工作的重要性日益凸显。监理初检作为工程竣工前各类检查的中间环节，起着承上启下的重要管控作用，既可覆盖施工三级自检中存在的盲区，消除投运时可能产生的隐患，又可紧密结合生产运行的需要，提早发现完善工程细节，保障“基建为生产服务、零缺陷移交”目标的实现。

目前的考核机制，施工自检和监理初检的绩效界面比较模糊，工程顺利投运，体现不出在检验过程中施工自检和监理初检哪个环节起了重要作用。如施工单位三级自检不认真，完全依靠监理初检才使大量隐患被发现，并及时整改，无论是界定施工自检不到位还是界定监理初检发挥了重要作用，都没有具体的可量化指标作为该环节的考核管理依据。不到位无惩、认真无奖，久而久之，造成施工三级自检工作的懈怠和监理工作积极性的挫伤。

2.3 可实现原则

可实现是指考核指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。考核指标的不合理或不可实现，将造成考核管理工作方向的偏差，影响业主最后的考核结果，进而挫伤施工监理工作的积极性。

工程开始之前，业主与施工监理所约定的主要建设目标为工期目标、质量目标、安全目标及环保目标等，基本均在合理、可控范围内，通过规范有序的常态化建设工作可以实现。

由于流动红旗竞赛作为业主同业对标的加分项，被纳入到基建考核体系之内，因此，很多工程均在开工前被业主单位定义为夺旗工程，并向施工监理提出要做夺旗相关准备的硬性要求。但参与各级流动红旗竞赛需要满足特定的条件，如工程规模、参赛时间节点时的工程实时进度、同时隶属于同一业主的工程之间的选拔等，这些条件的限制，使很多初期按业主要求进行夺旗准备的工程最终无法参赛，不仅造成了夺旗考核内容的无效、施工监理相关投入的无收益，也造成了施工监理对业主考核目标设定的质疑，进而影响项目部在其他方面的相互信任和相互合作。

对一个工程来说，夺旗之类拔高指标的设置，对督促激励施工监理提高自身工作要求及提高工程建设水平具有一定益处，但监理公司作为基建的重要组成部分，作为一个整体，需要全面考虑省内所有在监工程的建设目标，据此优化监理部的力量调配和人员组成。各业主不考虑工程具体情况，不加辨识地盲目追求夺旗，易造成监理力量的分散和无效使用，甚至在重点工程上无法保障最优秀监理力量的投入。

2.4 现实性原则

现实性是指考核内容是实实在在的，可以证明和观察。这样的考核内容，可以使业主明确应该去考核哪些工作，准确衡量哪些工作不到位，需要有相应处罚，哪些工作是有突出贡献的，需要进行相应的奖励，进而更加有效地开展过程绩效管理。

《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》中绝大多数考核内容，均为具体的工作要求描述或量化后的指标，可通过建设过程中各种记录加以考证和确认。业主据此打分评定监理的最终工作绩效，基本可合理反映出监理部在整个建设过程中的工作情况。分阶段评定也可保证业主项目部及时掌握监理部工作绩效水平，利用奖惩等考核手段保证工程建设始终在正确的轨道。

《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》中监理工作考核加分项的“冷处理”。监理项目部综合评价表中取消了原“采纳监理合理化建议”加分项内容、节省投资或创新工艺的内容，近几年工程建设中，多个监理部提出了合理化建议，节省了工程投资或发现了重大安全隐患，意见被采纳后避免了安全质量事故的发生。如500 kV抚顺变电站新建工程、500 kV蒲抚线路新建工程、220 kV薛家变电站新建工程等，监理部均提出了合理化建议并被采纳，取得了突出的实际效果，但在业主项目部的考核中，所做出的贡献并没有得到相应的体现。

《国家电网公司输变电工程设计施工监理激励办法》自下发执行至今，辽宁电力建设监理有限公司承担的全部工程监理任务，除个别取得国家级优质工程、国家电网公司流动红旗荣誉项目外，基本没有业主根据《国家电网公司输变电工程设计施工监理激励办法》对监理部予以奖励，监理在建设过程所起的作用和做出的突出贡献没有得到应有的认可和肯定，造成监理公司没有合理的依据对监理部人员进行奖励，这种情况在一定程度上消弱了监理部工作的积极性和主动性。

2.5 时限性原则

时限性是指在考核对象完成绩效指标后，考核管理者的奖惩措施可在有效的时限内得以执行，并取得督促和激励的效果。工程阶段性或完工后的考核及奖惩的执行，有利于施工监理及时总结工作经验、分析工作中存在的薄弱环节、坚持正确的工作方向，时限上的及时性可使业主的考核管理更加有效和符合实际。

《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》明确要求业主项目部根据打分表的要求，对其标准化工作开展情况及取得的实际效果进行综合评价，在工程开工前、施工中和竣工投运后等不同阶段分别进行过程检查评价，在工程竣工后、监理合同最终结算前，汇总评价情况及相关记录，确定最终评价得分并填写汇总表，考核的时限性基本可以得到保证。

工程如果争创国家级优质工程或确保创国家电网公司优质工程，均将作为建设目标写入业主与施工监理的约定文件中，作为工程结束时业主考核的一项重要依据。但创优工作一般在工程竣工投运1年后进行，此时工程结算早已完成，即使实现了工程创优的目标，业主拟对施工监理进行相应的奖励，也没有合适的渠道和方法来予以兑现。因此，这部分考核内容并没有在考核管理的实际中得以实施，更没有反映出监理部在创优工作中的贡献和绩效。

3 建议

3.1 明确考核目标

工程伊始，业主项目部要根据工程的具体情况、工期的设定及网省公司流动红旗竞赛的安排，提前确定工程目标，尤其是创国家级优质工程和夺国网公司流动红旗工程“加分项”。

目标的提前确定，有利于项目部在开工前统一思想，明晰考核项和奖惩方案，避免因建设过程中突然提速带来的工程建设原则变更，进而引起建设计划混乱。施工监理可根据实现目标需满足的要求及目标实现后可能得到的收益，提前策划，合理投入人力、物力，努力实现业主的工程战略目标，使项目部能在高效完成工程建设目标的同时进一步提高自身管理水平。

3.2 合理量化考核指标

增设施工三级自检和监理初检考核内容，量化考核指标，对应采取一定的奖惩措施。如在施工三级自检完成后，监理初检中仍发现超出合理数量范围内的工程实体及资料问题，监理可要求施工单位重新进行自检，并提请业主对施工进行处罚。监理初检后，如果在质检中心站或生产预验收的检查中发现的问题较少，可界定为监理初检工作认真有效，业主需对监理部进行相应的奖励。

施工自检及监理初检考核界面的明晰和奖惩依据的设定，可填补原有考核工作在这方面的空白，使项目部能进一步明确各自在工程投运前检查工作的考核标准和奖惩依据，规范施工单位自检，提高监理初检积极性，丰富业主考核管理手段，提高项目部管理水平。

3.3 提早确定流动红旗参赛项目

对于国家电网公司流动红旗竞赛，省公司应提早确定参赛工程，以利于监理部及早策划和投入力量。如多座500 kV变电站新建工程同时在建，若不提早确定参赛工程和参赛时间，将造成监理公司无差别、无重点地配置人员，使优秀的监理人员无法体现出集中使用的优势。

对于区域及省内流动红旗竞赛，省公司应统筹安排选拔各地方局项目参赛，避免业主项目部因不了解竞赛整体形势，不符合工程实际盲目制定夺旗目标，造成施工监理资源无效投入。使业主的考核管理内容更加切合工程实际，利于施工监理力量的合理配置和工程建设基本目标的实现。

3.4 有效使用激励手段

对于认真负责、在工程建设过程中做出突出贡献的监理部，业主应及时将业绩记录在考核结果中，以表扬信的形式书面通报给省公司及监理公司，在打分评定时予以特殊说明并加分，并根据《国家电网公司输变电工程设计施工监理激励办法》的相关规定，在工程结算时予以监理公司相应的奖励。

监理公司根据书面表扬信和工程结算奖励额度，在工程结束后对监理部人员进行奖励，规范监理部常态化工作的同时充分调动一线监理人员的工作热情和积极性，引导监理人员树立正确的工作目标，提高监理项目部的工作绩效。

3.5 灵活使用激励机制

建议由省公司基建部统一协调，对顺利完成创国家级优质工程的参建单位，采用灵活机动的激励措施，给予相应的荣誉和经济奖励。一方面可如实反映出各参建单位在工程建设过程中的工作绩效，切实做到有指标、有考核、有奖惩；另一方面通过汇总分析各业主项目部的考核评价情况，判定施工、监理单位的资源投入情况，增加考核的准确性。充分调动施工监理在工程创优迎检工作上的积极性，顺利完成省公司工程创优任务的同时，使参建单位在工程初期就能高度重视创优目标的实现，有针对性地开展相应的工作。

［1］国家电网公司基建部.国家电网公司监理项目部标准化管理手册［M］.北京：中国电力出版社，2014.

Study on Strengthen Assessment Management and Management Level Promotion of the Owner Project Department

LI Hongxing1，ZHANG Lei1，SHA Hongming2
（1.Liaoning Electric Power Construction Supervision Co.，Ltd.，Shenyang，Liaoning 110005，China；2.State Grid Liaoning Electric Power Co.，Ltd.，Shenyang，Liaoning 110006，China）

Examination management is an important means for reinforcing the owner project department in executive power，increasing manage level and accomplishing objectives of construction management.Present management status is analyzed.From supervision work angle，the problems about the goal setting，implementation process and constraint incentive effect are pointed out.The owner of the supervision evaluation management is discussed and some suggestions to promote the supervision department management level are pres⁃ented.

supervision；assessment；management；SMART

F426.61

A

1004－7913（2016）12－0047－04

李红星（1963），男，学士，高工，现从事电力工程监理管理工作。

2016－09－20）