关于新疆中小企业应用阿米巴经营模式的探讨

郑琳琳

摘 要：稻盛和夫先生创造出的独特的阿米巴经营模式，可以将企业内部与外部市场及时有效的连接起来，能够对外界环境的变化迅速反应；通过类似于家庭收支表的单位时间核算方法，形成全员参与的透明的经营管理模式，同时还有利于培养具有经营意识的领导者。这种经营模式非常值得新疆中小企业学习借鉴。文章通过分析新疆中小企业应用该模式的背景，借鉴内地企业引入阿米巴模式时出现的问题及解决方法，提出新疆企业应该注意的问题以及阿米巴经营模式对企业发展的启示。

关键词：阿米巴经营模式；新疆；中小企业；启示

一、阿米巴经营概况

日本的“经营之圣”稻盛和夫先生首创的阿米巴经营模式从一个全新的角度诠释了企业的经营发展之道。他运用其自身的经营理念和阿米巴经营模式，将京瓷公司从一家街道小作坊，发展为保持了近50年从未亏损、利润率不低于10%的记录的世界500强企业。2010年稻盛先生在日航公司内部应用“阿米巴模式”，仅一年的时间公司就开始盈利[1]。总结以上这些公司的成功经验，我认为是基于精细化独立核算的阿米巴经营模式。新疆中小企业当前面临机遇与挑战并存的有利外部环境和复杂的内部环境，要借助现在“一带一路”战略的有利条件实现产业转型升级，有必要引入阿米巴经营模式。

所谓阿米巴经营，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营[1]。在京瓷，公司内部的最小基层组织是“阿米巴”，每个阿米巴像个小企业一样运作，各个阿米巴小组能依据外部环境的变化而分拆与组合，从而使公司能够对外部市场的变化做出及时有效的反应。

二、阿米巴经营模式在新疆中小企业应用的背景

2008年美国经济危机之后，我国中小企业经济开始回落，发展后劲不足。一方面，国外市场的需求量骤减使得产品出口量大大下降，为避免企业产能过剩，各中小企业开始激烈抢占国内市场；另一方面，通货膨胀、人民币贬值等宏观环境的变化使得企业的经营成本上升，特别是在新疆地区，由于交通条件、地理位置的限制使得企业面临的市场环境和内部环境更加严峻。

（一）考核制度的不合理，财务数据不准确

部分企业比较重视业务部门而忽略行政部门，重视前勤部门而忽略后勤部门，而这种情况会造成行政、后勤部门吃大锅饭，导致工作动力小，积极性不高，造成公司各部门间横向沟通少，公司员工努力程度不同。特别是现在企业中80、90这代的员工越来越多，这一代年轻人有非常强的独立性和自我主义，期望通过努力实现自己的价值，考核制度的不合理会打击他们的积极性，造成人才流失。此外，由于公司每半年或一年才进行一次财务统计，往往发现各业务部门核算全部盈利而企业整体核算亏损。这是因为月核算时没有将后勤人员的成本考虑进去或者说即使考虑了后勤人员的成本但并未对他们的人员成本做任何约束。

（二）公司的管理理念、工具、方法与企业未来发展不符

新疆大多企业的管理理念、工具、方法是直接借鉴外国，实践过程中显得水土不服，不能从根本上解决公司所存在的经营发展问题。对于一些比较先进的管理方法只学习其皮毛而不能理解其精髓，导致公司每况愈下。此外，新疆很多企业对于复杂多变的市场环境感到力不从心，不少企业经营管理效率低，改革阻力重重，改革包袱过重，企业发展道路中荆棘遍地。

（三）员工价值观与企业文化不一致

许多企业文化的确定是领导们聚在一起商量，弄出一个理念，但理念提出之后企业情况一切照旧，企业文化流于形式，不能让员工信服。一般的企业没有员工系统培训的安排或者规划不合理，员工进入企业后，处于需要“自学成才”的状态；很多企业不善于发现员工的不同特质，因此很难做到人尽其才。加上企业的领导大多有一种居高临下的优越感，他们难以做到对员工推心置腹，又要求员工对自己绝对服从，甚至有时会与员工形成一种微妙的敌对或紧张关系。由于文化背景的影响，员工在集体文化中比较重视个性文化，在员工心中，每个人都会为自己规划自身发展的“小算盘”，若集体利益与个人利益有冲突往往倾向后者。

员工价值观与企业文化的不一致导致公司人才流动率高，员工工作积极性不高，经营管理中遇到问题大多相互推诿，拒绝承担责任，阻碍了公司发展。

（四）领导者与员工的信任：授权程度不够

企业把员工放在什么位置是领导者对员工信任度的外在表现。有的企业把员工当成成本，既然是成本，自然是越低越好，这样的企业考虑的是如何在员工身上花最少的钱来获得最大的劳动价值。有的企业把员工当成资本（现在比较普遍的一种叫法是“人力资源部”），有用的资源要开发利用，没用的就应该舍弃，这成为一些企业经常裁员的理由，而资源的有用与否仅仅是由管理者判断。不把员工当“人”看自然就不会对员工进行授权或者仅仅给予小范围的权利，这样造成管理者事事亲为，对市场信息反映迟钝，不利于公司及时抓住市场机遇进行发展。

三、国内企业应用阿米巴模式对新疆中小企业的启示

（一）管理者在任何时候都要重视一线现场，尤其是制造现场，此外还要采取有效的方式加强和完善现场管理

在阿米巴经营中，公司非常重视制造现场，以此作为整个运营模式的利润源泉；在制造车间的各阿米巴小组之中多采用单位时间核算法和PDCA循环法来进行现场管理，这种日日反馈和不断循环检查的方法可以保证管理者对制造现场重视度的保持。

在中国内地，采用阿米巴模式进行生产经营的企业的规模一般都会历经从小到大的转变，在企业规模扩大到一定程度以后，如何保持发展活力、防止机构臃肿、对外界环境变化反映迟缓等大企业病的发生，就成为企业发展过程中日益突出的矛盾。京瓷以及内地一些企业的经验表明，管理者始终重视制造现场，并采取每日核算、及时反馈、应对环境变化及时拆分重组阿米巴小组等方式改善现场管理，是解决这一矛盾的重要方式。此外，由于员工之间文化程度存在差异，管理者应该采用一种简单易懂的沟通手段，及时将外部市场的信息传递到企业内部的各个小组，以此来培养员工的市场意识、核算意识与决策意识，集结所有成员的智慧来发展自身的阿米巴小组，这不仅能节省管理者的精力而且有利于形成良好的文化氛围、使员工价值观与企业价值保持一致，这也是改善现场管理的关键之处。这一点很值得新疆企业借鉴。

（二）企业要实施精细化管理来提高管理水平

所谓精细化管理，是指以市场的变化为目标，以成本的控制为中心的管理方式。京瓷公司之所以取得成功，主要在于它依靠阿米巴经营对外部市场变化迅速做出反应，让内部员工及时掌握市场信息以此来提高控制成本的意识，这样能为企业带来更高的利润，增强了企业的竞争力。当前，“一带一路”战略的实施导致新疆中小企业面临的外部环境更加复杂，竞争越来越激烈，疆内的发展空间相对紧张，更多的企业正在借助国家支持政策进行跨国经营，因此，企业要想生存并继续发展壮大，就需要加强内部管理，及时掌握市场信息，抓住市场机遇，这就需要采用精细化管理手段来提高企业的管理水平，寻找最适合企业发展的阿米巴模式。

（三）树立正确的企业文化和价值观，充分发挥员工的创造性和积极性，充分利用好PDCA循环

企业采用阿米巴经营，首先必须具备正确的价值观，弘扬企业的经营哲学，塑造一种适合阿米巴正常运行所不可缺少的企业文化，并将其与员工的价值观统一起来。赫茨伯格的双因素理论指出，物质奖励只能消除员工的不满意，并不能给员工带来满意，因此，在阿米巴模式中，对于能超额完成工作的阿米巴小组，除了必要的物质奖励以外，相应的精神奖励也是必须的，例如在晨会上进行表彰，提升组内成员成为其他阿米巴小组的领导人等等，这样有利于发挥员工的积极性和创造性。从这一方面来看，稻盛先生的经营哲学对促进阿米巴模式在公司的顺利实施起到了至关重要的作用。在“阿米巴”经营中，稻盛先生始终坚持把员工放在最重要的位置，把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标，位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东[1]。因此，企业应明确采用阿米巴经营后，企业的经营目标就成为：让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。新疆一些中小企业在规模、管理水平和基础设施建设等方面已初具规模，企业应将阿米巴模式与新疆特殊的外部环境和内部治理有机的结合起来，建立高效的机制促进 PDCA 循环的持续运转，这样才能实现企业的长远发展。

参考文献：

[1]稻盛和.稻盛和夫的实学 阿米巴模式[M].北京，东方出版社，2010.

[2]孙玉敏.当阿米巴哲学遇上云端领导力[N].商学院，2013.

[3]胡关子.阿米巴经营与市场型企业[J].外国问题研究，2011（04）.

[4]李浩澜，包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理，2015.

[5]朱丽.阿米巴经营，你学不会？[J].中外管理，2014.

[6]吴影.阿米巴不是什么[M].东方出版社，2013.

[7]慈玉鹏.阿米巴经营[J].新远见，2012

[8]支博.阿米巴经营模式的解读与探析[J].中国管理信息化，2014