中央企业重组整合的实践探索——基于中车长江车辆有限公司的案例分析

●刘建华

中央企业重组整合的实践探索
——基于中车长江车辆有限公司的案例分析

●刘建华

在强调供给侧改革，加强“三去一降一补”，更加注重国有企业治理、发挥资本市场功能的背景下，国有企业进行并购重组是当前国有企业改革的重要措施。本文在把握相关理论的基础上，通过中车长江车辆有限公司重组的案例，分析重组背景和动因、研究重组条件、评价整合后绩效表现,总结归纳案例中存在的问题，并提出中车长江车辆有限公司深度重组的可行方案。最后对本文研究结论进行归纳总结,提出针对我国央企并购重组的建议。

中央企业 业务 重组整合

一、引言

伴随着全球经济一体化进程的不断加深，我国迅速融入世界经济发展的潮流，综合国力进一步提升，企业之间，特别是跨国企业与本土企业之间以及行业内企业间的竞争变得越来越激烈，在这样的竞争环境下，国内企业受到了多层面的竞争压力。在这种激烈竞争的现实条件下，想要将企业做大做强做优，抢占更多的市场份额，企业间的整合从组是一种有效的途径。本文以中车长江车辆有限公司重组整合为案例，对中央企业产业整合、业务重组优劣势进行了分析，对实施过程的难点、重点以及措施进行了总结，并提出了措施建议。

二、国企重组的内涵、目标和主要方式

（一）国企重组的内容

国有企业重组应该遵循市场导向原则，更好地发挥国有企业职能，按照“三去一降一补”的原则，有进有退，有所为有所不为，将资源向战略性领域、主导性产业、高新技术产业集中，提高国有企业的引导能力和竞争力。

重组整合也是一个现有资源调整、产品结构调整、流程再造、思想文化融合的一个复杂细致而痛苦的过程，所以需要坚定战略发展思路，着力整合后的健康可持续发展前景，统一全员思想，且操作上要细致、稳妥。整合的各项工作设计完成好坏决定了整合的成败，但整合后的规划、思路、经营更是重要，甚至于在很大程度上影响前期整合工作的实际效果，所以，重组整合后要继续在业务模式、盈利模式、分配政策、团队建设、文化建设等方面，发挥集体智慧，因变而变，与时俱进，真正实现公司的健康持续发展，做到投资者满意，公司满意，员工满意，社会满意。

（二）国企重组的目标

国有企业的重组，首先要实现“三个集中”，即推动资本和资源更多地向具有竞争优势的行业集中，向未来可能行成主导产业的领域集中，向具有较强竞争力的龙头企业集中。其次，要有利于发挥市场的作用，促进国有企业市场竞争力的提高。第三，要有利完善国有企业的内外部治理结构的完善，建立有效的内、外部控制制度。第四，要和混合所有制改革相结合，引入多元投资主体，特别要重视对国有企业进行股份改造。

（三）国有企业重组的方式

第一，合并（Consolidation）。指两家以上的公司依契约或法令归并为一个公司的行为。既可以一个企业吸收另一个企业，也可以是两家企业利用各自优势，通过创新建立一个新的企业。

第二，兼并（Merger）。兼并通常是指竞争的优胜者“吞并”竞争的失败者，一个企业在要素市场有偿取得另一个企业的产权，并使被妆并企业不再存在。

第三，收购（Acquisition）。收购（Acquisition）是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为

第四，接管或接收（Takeover）。是指某公司原具有控股地位的股东（通常是该公司最大的股东）由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而控股地位旁落的情况。

第五，标购（Tenderoff）。是指收购方向目标公司的股东发出正式的要约，以特定的价格购买目标公司的股票。这发生在该企业为上市公司的情况。

第六，剥离。是指企业或公司因经营方略的调整，对其辖下的某些行业、部门或子公司做出退出或出售的举措。

第七，售卖。作为剥离的一种方式，售卖是指企业将其所属的资产（包括子公司、生产线等）出售给其他企业，以获取现金和有价证券的交易行为。在国有企业改制中，国有资本所有者根据资本经营总体目标要求，将小型国有企业整体出售，也属于售卖范畴。

第八，分立。企业分立，指一个企业依照有关法律、法规的规定,分立为两个或两个以上的企业的法律行为。企业分立是母公司在子公司中所拥有的股份按比例分配给母公司的股东,形成与母公司股东相同的新公司,从而在法律上和组织上将子公司从母公司中分立出来。

三、中车长江车辆有限公司重组整合的案例分析

（一）案例介绍

中国中车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）是几年前完成整合的中央企业，主要从事铁路货车的研发、制造及修理业务，地处四省，于2008年进行正式运营。由原中国南方机车车辆工业集团公司（以下简称“集团公司”）的中南、华东五厂，即原武昌车辆厂、江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成。长江公司隶属中国中车（原南车集团），总部位于湖北省武汉市。

整合前的五厂均从事铁路货车制造或货车修理业务，同质化较为严重，各厂的产品研发能力、工艺技术水平、装备水平、生产能力以及管理理念、管理模式、企业文化均存在较大的差异，经济效益差距较大，部分工厂经营困难。从整体来看，整合前五厂的产品结构不合理、资源配置重复、总体的劳动生产率较低、盈利能力弱。

为了做大、做强货车产业，集团公司启动了产业重组，拟通过产业整合、业务重组，集中资源优势，打造一家装备水平较高、管理水平先进并具备相应规模的龙头企业，提高集团货车产业的整体竞争力。

（二）重组整合的优劣势分析

1、优势。一是集中的研发资源有利于增强公司研发实力。整合后，公司研发资源得到集中，研发能力将大大提高。优势的研发力量可以集中，先进的研发手段得到全面推广，产品谱系将更加完善，完全能够满足各种客户的不同要求。

二是规模化、集约化的生产布局将提高公司生产经营效率。整合后公司形成3个货车新造和修理基地以及一个货车锻铸配件专业化生产基地，从而形成了集约化、专业化、规模化的发展格局。这种产业布局将使各生产基地的主业明显、主产品突出，同时可以集中资金对重点企业、重点项目进行重点投入，从而优化公司组织结构，提高公司整体经营管理效率，降低公司整体运营成本。

三是较强的国际营销队伍将为公司的国际市场开拓提供保障。整合后，公司管理结构不断优化，海外业务将进一步扩大，、营销力量将不断增强，履约能力进一步提升，为公司海外市场开拓以及出口项目的执行提供了有力保障。

四是优越的地理位置为公司降低物流成本、提高公司影响力提供了契机。公司所在地武汉处于全国经济地理位置的中心，铁路、公路、水路和航空运输通畅，钢铁制造业发达。武汉市作为华中地区最大的中心城市，在国家区域经济梯次发展战略格局中具有承东启西、连接南北的作用，城市经济实力强大，工业基础雄厚，文教科技发达，配套功能完善，具备了较强的吸引力。

2、劣势。第一，原厂主辅分离改制和富余人员安置难度大。该工作是一项政策性强、难度大、涉及面广的工作。处置不当会影响到社会稳定，使整合工作无法进行。

第二，整合势必会打破原有各厂的利益格局，部分工厂对产品结构调整的必要性认识不足，仍用原有思维模式考虑本企业利益得失；部分员工担心自己的收入会受到影响。

第三，文化融合难度大。长江公司生产基地横跨四省，人员多，受历史传承、地域特点、产品布局、管理差异和员工收入不均等因素的影响，文化融合方面仍存在一些问题，对经营管理带来了难度。

（三）重组整合的实施过程

1、确定重组整合的目标。根据“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的指导思想，长江公司将优化资源配置，建立规模化和专业化生产格局，提升市场开拓能力、产品研发能力和工艺制造水平，提升企业管理水平，加强企业文化建设，增强公司核心竞争力，实现公司效益最大化。努力将长江公司建成为集团公司的铁路货车研发基地、对外出口基地及最大的整车生产基地，打造现代化的、具有国际竞争力的铁路货车研发和制造企业。

2、搭建重组整合后的公司运营架构。长江公司采用“总分型”的公司组织结构，在武汉设立了公司总部，下设武汉分部、株洲分公司、常州分公司、铜陵子公司。长江公司总部是整个公司的营销中心、研发中心和运营管理中心；武汉分部为铁路货车新造、修理基地以及整车和零部件的出口基地；株洲分公司为铁路货车批量制造基地，兼顾多品种车和出口车的生产；铜陵公司是关键零部件以及相关延伸产品的生产基地；常州分公司为货车修理、小批量多品种货车新造和钢结构件生产基地。

图1

3、重组整合的主要成果

（1）人员精简高效。公司员工由整合前的17585人，减至整合后的15000人，实际在岗员工11400人；中层管理人员由整合前的486人，精简至233人。公司整合后的主业更加突出，主体更为精干，管理更为高效。

（2）科技创新能力不断增强。公司整合五厂技术资源，集中研发和工艺人员，在总部设立了产品研究所、工艺研究所、技术管理部和组成了技术专家委员会，建成了先进的试验基地和国家级技术中心。目前，拥有高中级技术职称970人，享受国家级政府特殊津贴的专家有15人，教授级高工23人。近年来，在重载、快捷和特种货车创新领域实现了新突破。

（3）国际化经营取得进展。公司加大“走出去”的国际战略步伐，加强与国际市场的融合与接轨，近年来，国际贸易快速增长，海外业务收入比重逐年增加，海外市场布局初步形成，海外投资和国际合作初见成效。

（4）经营管理能力得到提高。按照总体发展规划，积极推进整合战略的实施，结束了原五家工厂“小、散、弱”的局面，形成了规模化和专业化的发展格局。整合重组后，公司的资产结构、产业规模、组织结构和员工队伍发生了深刻变化，技术实力、生产能力和市场竞争能力全面提升。

四、中央企业重组整合的措施建议

首先，要明确战略目标。要根据调查研究和可行性分析，确定整合的方向和战略定位，指导协调整合筹备工作，拟定公司的战略定位。同时成立重组整合领导小组、推进工作组、专业组，机构明确、职责清晰。

其次，要做好人员安置。整合既关系公司利益也事关员工个人利益，效率高了，人员就要减少，专业化了，辅业就要改制。要较温和、稳妥完成整合，做好人员妥善安置，加快新公司新文化建设，避免思想激化、情绪激化，才能使广大员工心往一处想，劲往一处使，形成强大的执行力文化，确保整合目标的实现，促进公司稳定健康发展。

第三，要加强文化融合。加强企业文化建设，加快业务融合、管理融合、文化融合，实现思想融合。在正确处理继承与创新的关系的基础上，继承和挖掘老企业宝贵无形的优良文化资源，使之成为新公司文化的重要组成部分。通过这些潜移默化的教育与引导，形成新公司持续发展的巨大文化力。

第四，适时调整产品结构。追求公司的整体利益最大化，是整合的基本要求。要根据企业原有的优势，调整公司产品结构，提高整体效益。根据产品的宏观支持度和市场供求情况确定产能和产品结构，突出强化主业。

第五，不断优化资源配置。利用好现有资源，节约新增建设投资，对整合企业的资产要进行彻底清查，并结合公司整合调整方案，经专家进行状况鉴定，确定了“就地使用、厂际调转、用于改制、灭失报废”的资产处置方案，力求能用则用，物尽其用。如涉及场地搬迁，则要加快搬迁和新建步伐，降低整合成本。搬迁和新建是公司整合工作的关键环节，建设速度越快，搬迁时间越短，整合的成本就越低。

第六，要集中优势力量。技术和市场是企业发展的两个轮子，更是企业核心竞争力的不竭动力。整合过程中必须把培育和提高核心竞争力作为中心工作，建立技术领先、市场优先的理念，才能为企业的发展甚至于为生产效率的提高和产品成本的降低提供源头上的保障。在主产品研发、市场营销上要高度集中。

第七，要创新管理模式。整合后的公司要搭建一个什么样的运营架构和管理模式，是新公司持续、健康发展的关键问题。借鉴国内外先进的管理理念、管理办法和成功经验，在科学论证和充分比选的基础上，按照公司产品特性和管理要求，分别采用不同的组织架构和管理模式。

（作者单位：中车长江车辆有限公司）

1.李爱庆.2009.以发展中国PE推动国企并购重组改革[J].中央财经大学学报，3。

2.李善民、陈玉罡、张秋生、辛宇.2010.中国企业并购重组[M].中国经济出版社。

3.张秋生、王东.2011.企业兼并与收购[M].北方交大出版社。

4.张幸福著.2010.国有企业资产重组动机与策略研究[M].中国经济出版社。

（本栏目责任编辑：郑洁）