电网企业投资效能管理路径探索

●程璐 朱永彦

电网企业投资效能管理路径探索

●程璐 朱永彦

投资管理是电网企业的经营管理重点，其涉及金额巨大，参与部门众多，业务链条较长，形成合适的电网投资效能管理模式是一直以来的探索方向。本文在对电网企业投资管理现有模式分析的基础上提出投资效能管理十分必要，进而比较介绍了国内外理论界和实务界在此方面的探索与成果，明确对我国电网企业投资管理的借鉴意义，最后给出了电网企业投资效能管理的可行路径和具体操作层面的建议。

投资效能 经验借鉴 路径探索 电网企业

一、电网企业投资管理模式及投资效能管理的必要性

电网企业是典型的资本密集型企业，其承担保障安全可靠用电的社会责任和企业使命，在国民经济中属于公共事业型基础服务。电网企业履行其使命的物质基础是电网，随着经济社会发展形成的电力需求、电网本身使用过程中的性能衰减和电网设备相关技术的进步，电网需要不断进行扩张、更新和改造，电网企业便承担了电网投资的重任。

（一）电网企业投资管理模式及其要点

按照电网企业目前的组织架构和职责分工，其投资管理模式如下：

第一，由公司的综合计划部门根据公司战略、投资策略和其供电区域的社会经济发展状况制定电网发展规划，一般是同时制定2年、3年、5年和8年的规划（通常称为“2358”，做到短期和中长期相衔接，越是近期的越为详细，具体到单个投资项目），其中的2年规划根据实际情况的变化调整后，便成为下一年度的具体投资计划。这一计划相当于技术和业务视角的投资需求。

第二，由公司的财务管理部门根据公司以前年度（主要是上一年度）经营状况和财务资源积累，并在合理预期未来效益增长的基础上确定投资规模，成为下一年度投资预算编制的基础。这一规模相当于财务视角的投资能力（实际上是资源约束）。

第三，将上述的投资需求和投资能力进行平衡，形成最终可供实行的投资计划。由于投资需求往往大于投资能力，因此平衡过程中的关键是按照一定的标准和规范对具体项目的投资计划进行评价，确定是保留、延缓或者剔除。

第四，汇总平衡，形成投资计划后，按照公司既定的投资项目实施流程，由各相关部门负责落实，各个项目进入实际操作阶段，如招投标、施工建设、调试运行等（前期的科研和初步设计等要求在形成项目投资计划之前完成，为投资决策提供充分的依据）。

第五，投资项目建成并实际运行后，需要对其效益进行评价分析，进而反馈到之前的投资决策和投资实施环节，做到循环改进和优化。

由此可见，从程序或流程来看，电网企业的整个投资管理和实施过程已相当完善和成熟，其中前期的综合计划部门和财务管理部门从不同视角形成投资需求和投资能力，进而进行平衡是关键环节。而从业务内容和实质性控制的角度来看，上述平衡过程中的评价标准和规范的选择、确定和使用，更是重中之重。这也是当前投资管理中亟需深入探索和强化的环节。此外，电网投资项目的效益评价是世界性的难题（网络状基础设施的效益评价），也是电网企业需要探索的。

（二）电网企业推行投资效能管理的必要性

在我国经济发展进入“新常态”之前，电网投资一直保持较高水平，即使是近一两年经济发展速度有所减缓，但企业和居民不断提高的电能质量要求和电网本身智能化、自动化等技术进步要求也推动电网投资依旧以较高规模运行。大规模的电网投资为打造坚强电网提供了有力支持，也促进了安全供电及优质服务水平的进一步提升。但是，受宏观经济形势和地区产业结构调整的影响，电量的增量效益逐步减弱，长期大规模的高位投资难以为继。如何兼顾当前和未来的发展需求，用好有限的资源，满足特高压、智能电网和地区电网建设所需，是电网企业必须面对和解决的难题。在此背景下，电网企业积极推行投资效能管理，以提升投资效益为导向，着力解决前文提到的投资管理中尚存的两大难题，以不断提升资源配置的效率、效益、效果，推动公司实现由“规模驱动型增长”转向“管理驱动型增长”。

效能最基本的含义是指达到目标的程度，或者是预期的达到一组具体任务的程度。从企业经营管理来看，效能反映了拥有的资源和可取得绩效的能力的水平及质量。投资效能便是企业根据其拥有的各项资源开展投资活动的能力和基于此些投资实现其战略、经营等目标的程度。而具体到电网企业，投资管理是公司日常经营管理中的重点领域，并直接服务于公司战略的实现，指导项目实施的具体操作，涉及的部门众多、内容复杂、业务流程较长，投资效能管理便显得尤为重要，是组织、使用相关资源并衡量其成效的协同性、系统化工作。电网企业开展投资效能管理的核心要点在于：

1、强化电网建设投资规范管理。通过数量分析测算总体投资能力，进而识别影响投资的关键因素，形成较为统一的判断和评价标准，减少各市县“自说自话”采用各种理由争抢投资的空间，提高管控力度；

2、建立电网投资量化决策机制。改变一直以来主要依靠经验、直觉进行判断的做法，使投资规模划分这一重要工作逐步正规化、数量化；

3、探索建立价值引领的投资模式。通过综合公司当前推行的对标体系、各专业考评要求等业务体系中的技术服务类指标和财务报表体系中的财务数据，形成综合的投资决策模型。由于财务指标本身的特性，该模型中往往包含较多财务指标，综合反映投资能力、电网运行效率和绩效等方面，突显了投资决策中的价值引导作用。

二、电网投资决策相关方法和经验

（一）投资规模分配的理论与实践投资等资源分配是理论界和实务界关注的重点，典型的应用如跨国公司的预算资源配置、政府的财政资源分配等领域，也产生了一系列研究成果，其方法主要包括以下四种：

其一，层次分析法和模糊分析法，通过对多个项目设定目标，并将其分解为子目标和具体的指标，进行打分后得到综合分值，作为其是否应该获得资源或该取得多少资源的依据。其核心是评价指标体系的构建和赋值，类似于本次研究中通过理论和数据分析建立投资影响因素的方程，进而代入数值计算；

其二，基于价值链的价值贡献判断，主要是将企业的各项活动或项目对应到三条价值链：内部价值链、纵向价值链和横向价值链上，同时评价其对不同价值链的贡献来判断是否保留项目及配置多少资源；

其三，投入产出分析分析，通常利用DEA方法（数据包括分析），将各个下属公司或生产单元作为独立决策单元，对其多项投入和产出进行量化（包括财务、非财务等），然后使用模型计算其综合效率，是一种较为简便实用的方法，并能判断哪些要素投入过度。但是此种方法的结果往往较为笼统和粗略，无法衡量具体的投资需求，不适用于本次投资规模分配。

其四，KSIM模型，多变量相互影响的多目标决策。也即对企业经营经营效果、项目预期等绩效指标构建指标体系进行衡量，进而对各个指标进行打分评价得到结果，与层次分析法等类似。

（二）国外电力企业投资决策典型经验

国外电力公司由于更多是私有的，更加以经济效益为导向，追求利润最大化，因此在投资决策过程中往往在综合考虑了技术等因素之后以经济效益作为最终判断准则。此法虽然不完全适用于当前我国电网企业的实践，但其核心思路、判断标准和做法可以成为较好的参考和借鉴标准。其中典型的例子包括：

法国电力公司的投资管理委员会（CEP）是综合生产及财务的投资决策机构，在符合公司战略的前提下，以经济效益为标准（NPV值）进行决策。

西门子公司对固定资产投资按照更新、优化、扩展、创新四个维度进行分类，重点考察投资与发展战略的一致性、项目的投资回收期（一般要求是两年）、项目的经济增加值（EVA）、风险和机会的比较、项目现金流，以及市场需求和折旧计提情况。

新西兰Ashburton电力公司以目标导向的绩效指标来确定投资活动，同时考虑和技术、服务和财务因素。

加拿大Hydro One公司以资产健康程度和风险程度作为项目实施依据，并建立了基于风险管理的核心业绩指标评估体系，从财务、可靠性与客户影响、竞争力、声誉、法律和健康与安全等六个方面对资产进行风险评估。

当前电网企业在研究投资效能时，重点参考了前述同行业企业的成熟做法，并结合自身情况有选择性的借鉴吸收。

（三）对当前电网企业投资效能管理的借鉴意义

从投资等资源分配的理论成果来看，其关注的重点是预先评价和判断投资项目的各类贡献，因此多半需要采用设置多维度指标并赋值的方法进行计算并比较。这些方法的共同点和难点是指标的设置和赋值、打分受主观因素影响太大，评价的有效性在很大程度上依赖于参与人员的专业水平和素质，可复制性和可验证性较差。结合目前我国电网企业的管理水平，尤其是广大的供电区域内的复杂情况，要设置一套统一的标准并得到切实遵守较为困难。而若根据各时各地的具体情况设置多套标准或允许灵活调整，则又弱化了标准设置本身的意义。但这些方面中，对电网投资的多维度影响因素和投资绩效的考虑是较为全面的，应该作为投资决策时的考虑因素。

从国外电网企业投资管理的实践来看，其在综合考察和兼顾电网的多维度绩效的基础上，重点突出的是其财务绩效。这与国外电力行业企业的管理模式密切相关，其更多是作为独立经营的主体存在，经营绩效可以有效衡量，也与国外电力企业以利润为导向的宗旨密切相关。但我国电网企业更多强调其提供公共服务的功能，利润等经营成果不是最核心的因素，在经营的导向和重点上与国外企业不同。且现有的电网企业实行集团化运作，省市县三级电网企业都要遵守上级单位的众多规范和要求，不是完全独立自主等的经营主体，过于强调其作为独立主体的经济效益并不合适。但利润等经济效益既是电网企业经营的目标，也是其可持续发展的基础，对其的考虑和关注是必须的。

综上，我国电网企业的投资决策，应该以履行保证可靠安全供电为前提，充分考虑多方面影响因素和多维绩效，并将决定其可持续发展能力的财务绩效作为重要考虑方面。

三、电网企业投资效能管理的可行路径探索

目前，以国家电网为例，已经基于前述分析和思路，开始深入开展投资效能管理工作，取得了显著成效，其中较为典型的是江苏电网以投资能力测算和投资规模分配为基础，同时引入正在探索并以取得初步成效的电网资产组效益评价结果，将投资规模的整体分配与储备项目单体的财务审核等工作相衔接，形成的投资管理整体体系。其整体结构和内部逻辑如下图所示：

图1 投资效能管理的整体框架

投资需求分析、投资能力测算、投资规模分配和投资效益评价，是四个相互衔接、不可分割的内容，其存在内在逻辑的一致性，整合到一个整体框架通盘考虑。进行实际的投资决策时：（1）先确定若干维度和标准，根据电网现时状态和未来发展预期测算投资需求；（2）根据公司以往经营成果和未来举债空间等确定投资能力，相当于资源约束；（3）结合前述两个步骤的成果，分配投资规模到不同的供电公司、不同的电压等级和不同的项目类型；（4）投资完成、电网运行后，进行投资效益测算，测算结果可以反馈到下一轮的投资决策中，实现循环和持续优化。这一过程是现有的投资管理模式和具体工作的细化、深化及优化，实现了现有的投资管理中相关部门的职能整合和工作配套，有效提供了投资效能管理。进一步地，该公司还将前述过程在ERP系统中固化，形成“投资辅助决策模块”，大大提高了工作效率和准确性。

（作者单位：江苏省电力公司）

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5.郑淮、陈海波、杨凌辉.2009.输变电资产全寿命周期管理的探索研究［J］.华东电力，5。

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