浅淡商业银行如何推进网点二次转型

□徐　燕

浅淡商业银行如何推进网点二次转型

□徐燕

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的满意度和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求商业银行网点进行转型。尽快提升网点综合化经营水平，推进网点二次转型，是农行现阶段发展的需要。

一、网点二次转型的必要性

（一）央行“三类账户”新规为互联网金融发展打开了大门。2015年12月25日，中国人民银行出台《关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》，对商业银行进一步强化账户实名制、改进个人银行结算账户服务、便利存款人开立和使用个人银行账户做出了新的规范。央行将银行账户分为三类账户管理，全功能的Ⅰ类账户；提供存款、购买投资理财产品等金融产品、限定金额的消费和缴费支付等服务的Ⅱ类户；提供限定金额的消费和缴费支付服务的Ⅲ类户。其中Ⅰ类账户可在柜面和自助机具开立，须银行工作人员现场核验开户申请人身份信息。通过电子渠道或未经银行人员现场核验申请人身份信息的自助机具上开户的，银行可为其开立Ⅱ或Ⅲ类户。这项政策的出台进一步明确了各类账户的管理，并为远程开户提供了制度基础。

微众银行和网商银行作为两家纯互联网民营银行相继在2015年5月和6月份正式运营，并在2016年3月公布了最新业绩，微众银行10个月授信超3000万人，发放贷款超200亿元，陆续推出微粒贷、微众银行App、微车贷等产品，在微众银行的客户群体中，70%的客户为大专以下学历，71%的用户为制造业、蓝领服务业等客户群体，提款客户覆盖了31个省、自治区、直辖市的354座城市。网商银行8个月共覆盖80万家小微企业授信450亿元，主要服务对象同样为小微网商、个人创业者和普通消费者，特别是农村消费群体，旺农贷产品上线不到半年，已经覆盖了全国24个省139个县的2425个村庄，农民的户均贷款支用金额在4.4万元。

目前，互联网金融风生水起，结合“三类账户”新规的出台，其意义是虚拟营业网点将部分取代现有实体网点功能，远程开户有了制度支撑，将为互联网金融发展拓宽道路。如果商业银行不改变，将逐渐成为互联网金融公司的“出纳”。因此抢占虚拟营业网点市场将是农行提前布局的重要手段。

（二）传统渠道将进一步被小型化、微型化、代办点化的“微网点”挤占。2015年9月10日，招行天津分行与天津大悦城开展战略合作，将大悦城“良食局”会员体验中心正式引进招商银行网点，充分发挥双方的规模优势，打通会员渠道和积分服务，让良食局成为招商银行会员的深度服务平台，并在融资授信、现金管理及零售方面进行全方位的战略合作，不但扩大了客户群，更绑定了客户，实现双方共赢。这种跨界合作的最终目的都是为了争夺客户资源，留住客户资源。民生银行前两年的金融便利店可谓是席卷全国。由此可见，传统渠道将进一步被小型化、微型化、代办点化的“微网点”挤占。

随着科技的快速发展，上个世纪，打字员、铁匠、电话接线员等很多职业消失了，未来职业变迁的速度将越来越快。眼下网上热传的未来即将消失的十大职业就包括银行柜员。为什么银行柜员会消失？商业周刊中文网称，未来10年，中国大陆80%的现金使用会消失，人们逐渐开始选择网银或移动支付。未来20年，绝大多数中小银行如果不把前台业务外包，将难以生存——无论这个预言如何，传统金融业和科技行业正在进行一场生死时速。金融领域将发生一场彻底的互联网革命，这是谁也阻挡不了的趋势。

（三）网点客户体验差，营销效率不高，网点单产能力低。一是客户体验差。农业银行2013年度客户满意度研究报告显示，客户最不满意的前三项分别是服务效率、员工态度和产品功能。报告指出，如果等候时长超过20分钟，客户满意度将下降至80%以下，影响客户体验。二是人员结构失衡。网点人员基数大，但营销队伍占比较低。人力资源使用效率低，网点业务分离简单，机具与柜台渠道业务分离不彻底，可迁移至电子银行渠道的业务仍占用柜面资源，网点柜台人员主要精力放在业务处理上，难以有效开展营销，网点仍需保留大量操作人员，营销力量无法进一步增强。三是营销效率不高。银行网点承载了上级行经营的各种压力。从功能方面看，营销、客户维护、客户现场服务、业务指标、风险控制、客户投诉、安全保卫、网点维修、机具维护、公众教育、走街串巷等等；从业务品种来看，个人业务、对公业务、信用卡、个贷、国际业务等等无所不包。网点员工因琐事拖累，无法施展拳脚展开营销，营销业绩上不去，拿到的薪水也就不高。还有很多入行没几年的大学生、研究生因为看不到晋升成长的希望纷纷选择辞职，而有的员工因为已过中年，也逐渐放弃了学习进步，放弃了成长，网点缺乏应有的活力。

二、网点二次转型的思路

（一）前期调研准备。在此阶段通过学习、观摩、培训等多种形式，统一思想，坚定信心，提高对网点转型的理解和认知。网点通过员工访谈、同业调研、数据采集、战略分析，充分摸清网点基本情况，制定有针对性的转型方案，为后期现场导入做好充分准备。

（二）打造营销环境。通过网点的功能分区设置、实施网点6S管理以及网点营销环境打造三个方面，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。网点从改善环境入手，提升工作效率，形成管理机制，提升员工素养。

（三）整合自助机具。提高业务处理自助化水平，整合网点自助机具配置，增加超级柜台、自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，提升业务预处理水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、临柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。在网点机具配置中首先进行业务区分，划分人工渠道业务和自助渠道业务，再按业务量和未来发展趋势配置机具。

（四）优化劳动组合。通过设立开放式柜台，确定高、低柜业务处理范围，实施高、低柜业务分离，发挥低柜柜员专业化处理复杂耗时业务与客户营销职能，降低客户等候时长。同时，储备客户经理队伍，提高营销人员占比，优化网点人员结构。

（五）梳理营销流程。梳理各岗位营销工作职责，增强网点各岗位员工的工作条理与计划性，从市场营销、产品销售、现场管理以及对公客户关系管理和个人客户关系管理五个方面优化网点营销流程。一是强化市场营销。网点收集、分析客户需求，将现有产品资源进行方案整合，向有同一类产品、服务需求的客户集中开展宣传营销。网点进行片区开发，有计划地进行活动宣传。活动后，对市场活动成效和客户反馈评估与跟踪，并记录活动产生的销售线索，不断提升活动效果与效率。二是梳理产品销售流程。实施针对性营销，通过提升员工销售技巧、打造网点营销氛围及强化岗位间协同营销机制，提高销售活动系统性、专业性和联动性，实现工作模式的优化，促进销售效率的提高。三是进一步完善现场管理。提升网点对制度、人员、环境、机具和物料的管理，落实网点现场的协同营销机制，实行弹性排班，完善客流激增等情况的应急机制。四是突出个人客户关系管理。实现从发现客户、分配客户、过程管理、效果评估到沟通辅导的闭环管理，客户经理有效应用OCRM系统，加强客户梳理及商机管理，充分运用递进沟通的技巧，提升客户管理能力。五是深挖对公客户关系管理。网点通过制定公私联动规划，实施客户经理对公营销流程辅导，做到整个公私联动过程有规划、有辅导、有跟进，促进网点公私业务相互拉动，实现工作模式的优化。

（六）完善绩效考核。根据调整后的岗位设置及流程，明确各岗位专业职责，根据岗位变化情况，全员参与优化网点考核办法。实施岗位绩效管理，通过沟通真正帮助员工持续改进工作方式，进而不断提升绩效。建立完善的网点绩效管理体系，加强绩效目标设定、绩效沟通与辅导、绩效考核与绩效结果运用四个阶段的综合实施，形成有效的网点绩效管理闭环。

三、网点二次转型的措施

（一）建立网点“梦想板”。在转型过程中，明确每个网点战略目标，从深化转型内涵、量化经营战略目标、强化战略管理、激发个人成长四个方面入手，通过战略分析、制定、实施及评价的实施步骤，描绘网点战略蓝图，实现网点战略目标的达成。建立网点“梦想板”，明确主要经营计划，将工作目标进行细致分解，按季按月按日，努力做到可量化、可操作、可实现。利用晨、夕会时间，总结每日工作进展，分析不足，不断改进提升。对接网点整体发展目标，建立员工“梦想板”，帮助员工确立个人工作、生活目标，将长远梦想细化为阶段性目标，明确具体的路径、方法、步骤、时限等，形成实现梦想的路线图。

（二）加强现场管理。转型中，注重加强现场管理，积极探索创新管理方式方法，促进员工工作水平和网点经营业绩同步提升。一是实行过程可追溯管理。为网点配备录音电话，通过电话营销录音及监控影像资料，实现过程可追溯。网点负责人随机调阅录音录像，及时发现员工工作中的问题，对各岗位履职情况进行有效辅导。二是实施走动式管理。网点班子成员通过开展走动式管理，获取直观、丰富的情景辅助讯息，提出改进建议，强化现场管理与过程管控，提升全员整体素质和能力。三是充分运用赛马机制。组织实施网点内部及网点间的PK赛，对重点指标进行横向评比，增强员工集体荣誉感和争先意识，构建经常化、常变化的竞赛机制，让竞赛成为一种习惯，让员工乐于竞赛、敢于竞争，形成有效竞争、持续改进的良好氛围，推动网点经营水平全面提升。

（三）推行递进沟通。沟通是现代管理的命脉，是人际情感的基石。转型过程中，要高度重视沟通作用的发挥，将其作为员工成长进步的阶梯和快速提升的重要途径。网点负责人发挥主导作用，将日常沟通作为一项重要工作，在沟通内容上，不限于简单的绩效沟通，而是突出思想的交流、情感的沟通，以求真正做到坦诚相见、诚恳交心，通过沟通发现问题、打开心结、化解矛盾、点燃激情。

（四）文化氛围引导。为确保网点转型文化成为指导工作的抓手，真正起到助推作用，要结合实际不断赋予转型文化新的内涵，使其看得见、摸得着，将转型文化转化为员工的语言、生动的故事、奋进的图腾、激昂的歌行，使之成为可执行、可操作、形象化、看得见的“一点一特色”的激励文化。网点通过SWOT方法，分析自身个性化经营特点，找出优势与不足，结合网点业务发展情况、地理位置状况、客户群体结构、员工性格特征等，确定网点共同的价值观、服务经营理念及奋斗目标方向。通过全员讨论、集思广益，转型网点确立个性化的“图腾”与“歌行”，使之成为可视、可听、可触、可讲、可歌、可用的具体形象与旋律，各支行组织网点图腾、歌行大赛，促进文化落地生根、开花结果。在此基础上，深挖转型文化内涵，通过团队内宣讲交流，不断扩充转型文化内涵，丰富转型文化背后的故事，有效激发全员工作激情和创造力。

（五）不断学习提升。网点转型鼓励员工以开放的视野、积极的态度，找准目标，努力学习，不断进步提升。一是向竞争对手学习。选择超越对象，定期走访、暗访周边目标同业网点，潜心观察、深入研究，找出优势与不足，取人之长，补己之短。同时，扬长避短，最大限度发挥自身网点的优势和强项，全面超越竞争对手，形成区域内独具的竞争优势。二是向身边的同事学习。善于发现团队中其他人的优点和长处，汲取成功的经验及做法。按期评选出优秀员工及事例，张贴于网点梦想板的“进步展示栏”，供全员学习借鉴，在团队中形成良性的竞争机制，营造出和谐的竞争氛围，带动集体共同进步。三是从自己的错误中学习。转型中，定期组织全员进行工作总结分析，剖析问题，找出症结，帮助员工不断改善工作方法，从错误中学习，在失败中成长，并对其他员工起到提醒、借鉴的作用。四是从书本中学习。在工作中主动思考，结合日常工作，带着问题到书本中寻找答案，通过学习，将书本知识转化为解决工作实际问题的有效措施，学以致用，不断进步。

（作者单位：农业银行无锡宜兴支行）