浅析基层行内部控制建设的现状及其改进

□罗少峰

浅析基层行内部控制建设的现状及其改进

□罗少峰

基层一线是银行业务经营的第一阵地，也是风险防控的第一道防线。内部控制重在基层。近年来，受经济下滑等诸方面因素影响，信用风险陆续暴露，操作风险事件逐步增多，不良贷款及案件呈上升趋势，各种潜在的问题和矛盾逐渐显现，基层行内部控制建设面临着严峻的挑战。

一、当前基层行内部控制存在问题简析

（一）内控制度存在一定缺陷。

在制度制定上，存在“画地为牢”、“各自为政”的现象，如有些内控制度的出台，整体上缺乏系统性和科学性，有着很强的部门色彩。在制度执行上，存在着同类业务因部门不同而要求不同的现象，有些部门往往是根据各自的理解去执行，其控制要素、手段、方法不尽相同，使得制度执行在某种程度上缺乏一致性。在管理模式上，纵向看条线管理层次多、链条长，横向看部门之间沟通信息不畅，管理职能弱化，不仅工作效率低，还存在不同层级、不同部门间的相互推诿、扯皮的问题。在业务创新上，有些新业务已经开展，而针对此类产品的风险提示及操作中的风险环节没有及时跟进，与之配套的内控措施相对滞后，致使运作上带有一定盲目性。

（二）操作风险管理职责不清。

一是有些岗位在基层行没有相应的专职人员，操作风险岗履职资源不足。二是在现有的职责体系中对操作风险涉及内容较少，未能明确各层级部门及岗位在操作风险管理中的职责。三是激励考核不尽完善，削弱了操作风险管控措施的有效性，如对于未形成案件或损失的操作风险事件，并未纳入经济资本计提范围，对基层行的绩效考核实际影响不大，少数基层行对风险事件报告不及时、不完整的现象仍普遍存在。

（三）合规管理意识较为淡薄。

在实际工作中，基层行仍将更多的精力倾注于业务办理和客户营销，往往对风险防控重视不够，系统化的内控合规教育培训相对不足，合规管理尚未转化为全体员工的自觉行动。部分基层员工对内部控制认识有偏差，或多或少地存在着主观能动性弱、工作效率低、技能欠缺、违规操作等问题。

（四）监管合力未能有效发挥。

在日常操作中，第一道防线为了完成考核指标而突破规则；第二道防线的主动履职意识淡薄，监管手段落后；第三道防线受制于人力所限，在后续跟踪、问题通报、整改信息共享等方面还存在管理不到位的现象。甚至在同一经营层级间，存在着前中后台信息沟通不及时现象，难以发挥“三道防线”应有的相互制约、相互促进的作用。

（五）问题整改和追责力度弱化。

一方面基层行对问题整改不重视，整改措施不到位，就事论事的多，举一反三的少，或专注于单个问题的整改，而缺乏系统性解决措施，致使有些问题屡查屡犯，屡禁不止。另一方面对责任人的追究，仍存在避重就轻、以经济处罚代替行政处分的现象，违规成本较低，未能起到应有的震慑作用。

（六）员工行为排查手段单一。

员工异常行为具有隐蔽性、长期性和复杂性。但是，目前对员工行为排查方式仅限于通过部门间人员相互间测评、设立举报电话和信箱、问卷调查等形式，尚缺乏运用信息系统来收集、识别、判断员工行为的有效手段，且对员工测评存在得过且过、应付了事现象，难以有效防控员工违规行为。

二、加强基层行内控建设的建议

（一）完善内部控制制度建设。

银监会修订的《商业银行内部控制指引》确立了商业银行内部控制应当遵循“全覆盖”这一基本原则，即要求商业银行内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖各项业务流程和管理活动,覆盖所有的部门、岗位和人员。因此，内控建设不仅仅是内控部门的事，而是涉及各层级、各条线、各岗位、各人员，贯穿银行所有业务经营活动和管理行为。完善内控制度不是简单的制度累加，而是要从顶层设计上确立统筹的内控思想，坚持与时俱进，使内部控制与金融新政策、新业态、新产品相衔接，由“亡羊补牢”转变为“未雨绸缪”。要对现有的内控制度进行全面分析，自上而下对照、查找内控管理薄弱环节，及时做好规章制度的梳理、完善、解析和有效性的后续评价工作，持续提升内部控制的效率和效果。

（二）健全操作风险管控机制。

一是明确操作风险管控职责。在一级支行和网点层级明确操作风险管理岗位的具体职责和目标，上级行对基层行操作风险管控目标的完成情况、管控职责的履行情况、管控的有效性进行综合评估，通过层层规范，建立自上而下高度重视操作风险管控的传导体系。二是实施风险管控绩效挂钩。将操作风险管控评估情况纳入基层行的年度绩效考核体系，适度加大考核占比，增强薪酬分配机制的正向激励，通过绩效考核引导基层行主动管控风险，自警自律，合规操作，切实把操作风险管控措施落到实处。三是强化事件分析反馈机制。通过对内外部监管发现问题的深入分析，及时采取有效措施，确保整改到位，并从现有流程上查找成因，建立流程优化建议和反馈制度，动态调整优化业务流程，防范由于流程因素而导致的操作风险。

（三）培育内控合规文化。

培育合规文化，不仅仅是贯彻法律法规的硬性要求，更是基层行稳步推动内部控制建设，保障业务良性发展的必由之路。引导全体员工养成“时时合规、事事合规、处处合规”的良好习惯。要加强员工岗前培训，细化岗中培训，定期聘请专业人员对重点风险领域及风险高发领域的员工进行专门培训，增强员工按规办事、按流程操作的主观能动性，杜绝各种操作行为上的失职。通过合规先进事迹宣传、案例宣讲等正反事例宣教，引导员工树立正确的合规价值观，使“合规成就事业”、“违规就是风险”的合规理念深植于心，外化于行，使之成为内控工作的管理者和执行者，最大限度地避免内控风险。

（四）强化部门尽职监督职能。

在内部监督体系中，部门尽职监督是“三道防线”的重要组成部分，发挥着其他部门无法替代的作用。业务部门要改变固有的监督方法，积极探索非现场监督方式，利用信息管理系统实施在线监管、报表分析、数据监测等，提高尽职监督的专业性、实时性、针对性、有效性。对监督中发现的问题，从体制、机制、制度、流程、产品、操作以及经营管理中查找原因，提出解决问题的意见和建议。通过风险提示、案例通报、风险动态等形式向全体员工传递风险新动向、违规新手段、预防新措施，建立案件防范长效机制。多渠道广泛收集内、外部各类检查、监测信息，进行科学分类、整理，突出重点，分别建立重大问题与普通问题，制度、流程缺陷问题与一般操作问题，普遍性问题与个别问题数据库，对不同性质问题采取不同监督措施。

（五）有效提升执行力水平。

认真排查在规章制度执行过程中存在的突出问题，使基层行牢固树立刚性化、规范化和精细化的执行理念。在做好合规教育、制度建设的同时，加大整改纠偏和违规处罚力度。加强“过程问责”和“合规问责”的责任追究，对内外部检查发现的违规问题以及对问题整改不到位或重复问题屡次发生的单位及个人，要严格按规定进行责任追究，严重违规者必须按要求从重处理，从而形成不敢违规、不能违规、不想违规的内控合规氛围。

（六）强化员工行为动态管控。

把加强员工行为管理纳入基层行领导班子和部门的目标管理中，并与业务经营同部署、同落实、同检查、同考核，做到管理责任到人、任务考核到人。定期召开员工行为管理会议，交流汇报管理情况，汇总分析存在问题，研究针对性管理措施，对员工行为进行动态管理，作为常态化工作常抓不懈。通过非现场排查与现场排查相结合的方式，将员工经商、办企业、参与民间借贷、非法集资、与客户发生非正常资金往来等行为纳入排查内容，运用互联网“微信群”、“朋友圈”或其他渠道，了解员工情况，对出现的异常行为高度警惕，及时掌握跟进，防范和遏制道德风险的产生。

（作者系农业银行淮安分行副行长）