从圈地到圈“利”

1月4日晚间，去哪儿网创始人庄辰超宣布正式辞职，卸任CEO一职，由去哪儿网原执行副总裁和无线事业群负责人谌振宇接任。同时，去哪儿网的首席财务官、首席运营官两个职位的管理层人员也相应替换。

而上述消息在当前九大航空公司联手封杀去哪儿的阴影之下，显得尤为意味深长。

就O2O的视角来看，纯粹从营销端入手做大的国内OTA（在线旅游）行业，正在遭遇以线下资源为主的所谓被整合者们（主要是酒店和机票）的强力反击。首先，近一两年来纷纷成立的酒店联盟就意在提升和OTA们的议价能力，比如，绿地、海航、中兴和泰以及亚朵4家酒店集团宣布成立“中国未来酒店联盟”，城市名人、华天、开元、纽宾凯、曙光、粤海宣布成立“中国酒店联盟”等等。其次，长期热衷于价格战的航空公司们已经来到去代理化的门口，根据业内人士的披露，国资委对于航空公司的机票销售提出了一个近期标准，对于未来的航空机票，需要有50%达到直销，第二个就是要代理费下降50%。按照相应的内部测算，航空公司每提高10%的直销比例，就可以减少十亿元的分销费用。

仅仅在两年半以前，去哪儿的上市还被视为中概股纳斯达克破冰的里程碑，真可谓“天上浮云似白衣，斯须改变如苍狗”。而究其根本，去哪儿所在的泛O2O领域，正在发生一场从圈地到圈“利”的转折性变化。为此，《首席财务官》选取了艺龙和途牛这两个与去哪儿的业务类型具有一定相似性的案例进行上述转型的深度剖析，力图为更广泛的O2O商业模式所殷鉴。

资本天性从来都是逐利的，只不过它的表现形式有时候看似血腥，有时候看似天使，不管看到哪一面，我们都权且把资本当做一个白天在办公室化淡妆而晚上在夜店化浓妆的Office lady吧。

圈地二字向来在中文的政治经济学语境中带有较浓重的血腥气，尽管现在国内接触到越来越多的海外资料显示，伴随着英国产业革命而大行其道的圈地运动，在另一种历史叙事语境中远没有“羊吃人”这么激烈和残酷。

圈地模式决定先天命运

从时间上看，可以称为圈地运动的土地集中从13世纪就开始，到1876年英国议会颁布法令禁止圈地终止，跨越600多年;从类型上看，也是五花八门，主要的大类就可以分为4种：小块零散土地的集中;对公荒地的圈占;议会圈地;打破租约的圈地。而所谓“羊吃人”的血腥暴力，仅适用于打破租约的圈地，而且暴力的范围和程度也和早前国内语境中的大有出入。

我们剔除政府强制层面的“议会圈地”，就其他三个层面的圈地类型来与O2O领域自创始以来所引发的资本圈地运动进行一个代入式的对应分析（详见表1）。

不同模式下的O2O圈地行为必然带来不同的烧钱速度，同时也形成不同的财务模型。其中，“小块零散土地的集中”的圈地模式进入门槛最低，但资本消耗速度也最快，数年前的千团大战就是如此，而且由于低价团购所引发的客户满意度并不高;“对公荒地的圈占”则是国内三大互联网巨头百度、阿里和腾讯的拿手好戏，凭借其庞大的入口流量，不停地向相邻的领域进行渗透和扩展，目前正处于和线下产业巨头进行捉对整合的高潮时期;与历史上的圈地运动类似，“打破租约的圈地”是O2O整合线下资源过程中最具有矛盾冲突的模式，各地不时爆发的出租司机罢运行为，以及航空公司封杀去哪儿都是其中比较极端的案例。

同时，三种圈地模式所需要的外力注入也有相当的差异。其中，“小块零散土地的集中”的圈地模式最考验的是资本的可持续性;“对公荒地的圈占”的圈地模式更考验的是线下顶级资源的整合能力;而“打破租约的圈地”是这三种模式中先天命运最具悬念的，很大程度上能否抵御住线下产业力量的群起反啮往往具有决定性，比如，去哪儿虽然在很大程度上赢得了OTA领域市场份额的烧钱战，但最后却是遭受线下资源反击最激烈的、正在面临出局压力的惨淡赢家。

运营效率决定后天命运

在过去的一年里，国内O2O领域所发生的两大变化就是，连续出现主要竞争对手之间的合并，以及线上电商平台巨头和线下实体巨头之间的资本合作。这在很大程度上标志着国内O2O领域正在快速度过烧钱的初创期，而进入追求营业利润的成长期。

从2015年发生的四起较大的O2O行业整合案来看，滴滴吃下快的、58联手赶集、美团大众点评合并以及携程控股去哪儿，不论当初两家机构之间争斗得如何寸土不让，合并后无一例外都大幅度削减了创立之初用以吸引流量、培养客户习惯的巨额补贴。

以滴滴和快的为例，两家起步于2013年底的公司，凭借疯狂的补贴成为2014年O2O领域最热门的话题，在最疯狂的月份里，两家公司均因补贴行为而导致月开支高达数亿人民币。据统计，2014年上半年，在滴滴与快的为争夺出租车市场发动的“烧钱大战”中，双方共补贴超过24亿元资金。进入后整合时代，不仅巨额补贴不再，而且管理费用在合并同类项下的大幅削减也是情理之中的事情。毕竟身处产业政策具有高度风险性的行业，合并后的滴滴快的公司仍然在融资方面表现出一如既往的“贪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20亿美元融资，公司将拥有超35亿美元的现金储备。大幅提升现金储备的同时，又大幅缩减了烧钱补贴的支出，滴滴快的公司在资本支出的特点上也开始向成长期转型。同时，根据公开披露的信息，我们注意到，两家公司的合并并未带来大幅的裁员，这也符合滴滴快的公司已经进入成长期的判断。

相比滴滴快的而言，其余三个合并案例的公司不仅度过了初创期，而且也明显度过了成长期的早期甚至中期，携程甚至已经是在美国上市超过10年的中概股，大众点评网也是运营超过10年的互联网老兵。因此，这三个公司合并案例之后所带来的的裁员和支出削减，均未出乎业内观察人士的一般判断。同时，由于合并后的58赶集、美团大众点评在业务扩展形态上与秉持“对公荒地的圈占”模式的BAT越来越像，因此未来保持独立性的可能性也在不断下降，而在运营效率层面，早已进入成熟期管理模式的BAT会对它们有更深的影响。

无论如何，手握巨额现金的O2O创业公司们，都应借鉴《新京报》创刊之初震惊媒体圈儿的那句话——“一落地就是参天大树”，而真正的参天大树不仅有强大的资本树干，更有支撑它傲立风霜雪雨中的、绵密到无数细节的发达的运营根系。