我国民营医院人力资源管理的问题及对策研究

王嘉雯，黄海，张曼婕，韦林山

(1.广州医科大学卫生管理学院，广州市 511436； 2.广州军区广州总医院，广州市 510010)



我国民营医院人力资源管理的问题及对策研究

王嘉雯1,2，黄海2，张曼婕1，韦林山2

(1.广州医科大学卫生管理学院，广州市 511436； 2.广州军区广州总医院，广州市 510010)

【摘要】随着医药卫生体制改革的逐步深化，民营医院迅猛发展，人才匮乏已成为民营医院发展的“绊脚石”，严重制约民营医院的生存与壮大。通过分析人力资源管理在民营医院经营的作用，系统评价国内外有关民营医院人力资源管理研究的现况，发现影响我国民营医院人力资源管理的因素主要包括：国家政策障碍、市场份额极少、资源分配不公、管理机制缺位、人员流动性大、缺乏激励机制和文化建设缺失。通过借鉴美国、英国、澳大利亚、日本等国的管理经验，提出对我国民营医院人力资源管理的建议。

【关键词】人力资源管理；民营医院；多点执业；人才战略

2014年1月9日，国家卫生计生委、国家中医药管理局联合发布了《关于加快发展社会办医的若干意见》，推动了民营医院的发展，但由于政府投入不足，民众信任度不高等诸多因素的限制，与公立医院相比，民营医院在医疗市场竞争中仍处于劣势。人力资源是医院的重要资本，但由于人才引进机制不健全，激励机制不完善，导致人才匮乏已成为民营医院发展的“绊脚石”，严重制约医院发展。如何在保障服务需求的前提下破解人力资源管理困境，是民营医院经营管理者迫切需要解决的现实问题。

1人力资源管理在民营医院经营中的作用

1.1人力资源管理对医院的作用

人力资源管理，是运用现代科学管理方法对组织内人员进行适当的培训、调配和激励，使内部人力与物力维持最适比例。同时，通过合理引导和调控人的思想、心理和行为状态，使其充分发挥主观能动性，最终使组织目标得以实现[1]。

医院人力资源管理是医务人力资源有效开发、合理配置和科学管理运用的制度、程序和具体方法的总和，包括对医务工作者的准入、培训、考核、绩效、薪酬等各方面的管理[2]。医院进行人力资源管理能结合物质资源，充分发挥人员工作积极性，最大限度地为社会提供优质医疗卫生服务。为了使医院内部正常运行并满足患者的医疗服务需求，医院需施行合理的人力资源管理。

1.2人力资源管理对我国民营医院的作用

现代企业管理大师彼得·德鲁克说过，“企业只有一项真正的资源，那便是人。”人是生产力诸要素中最活跃的因素，具有主观能动性、时效性及资本性的特点。随着市场经济飞速发展，人力资源管理在企业管理中日益重要，管理效果直接影响企业发展命脉。

随着医药卫生体制的逐步深化，民营医院迅猛发展。但在公立医院规模发展占尽优势的态势下，民营医院总体生存发展情况不容乐观。技术导向型的医疗行业中，医务人员是民营医院的重要资源，是为医院创造经济效益与社会价值最基本的要素。只有重视人力资源管理，极力发挥医务人力资源，民营医院才能在激烈的竞争中实现可持续发展。

2我国民营医院人力资源管理的现状及问题

2.1外部管理难题

2.1.1国家政策障碍。影响民营医院发展的七个方面政策包括：准入、规划、编制、评级、科研、定价和医疗保险。尽管多部鼓励政策先后出台，相关政策控制已有松动，但仍然没有发生根本性变化。例如，2010年发展改革委、原卫生部等五部门联合发布的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》中，提及放松非公立医疗准入、执业、监管等方面的内容，但无具体细化的配套文件与安排，导致文件可操作性不强。“医师多点执业”已提出多年，但由于事业单位编制、医师职称和科研经费等因素桎梏专业人才的流动性，无法缓解民营医院人才短缺的状况。

2.1.2市场份额极少。据国家卫生计生委统计数据显示，截至2014年2月底，我国共有24 824家医院，其中民营医院11 432家，占46%，但服务量只占到11%～12%的份额。公立医院依然占据压倒性优势，民营医院被看作公立医院的补充，为医疗服务起配角作用[3]。同时，由于民营医院在人才引进和职业规划方面存在制度缺陷和资金支持力度不够，人才队伍自然难以壮大。

2.1.3资源分配不公。公立医院收入主要来源于患者自付费用、医保报销、政府补贴和科研项目经费，而民营医院很难获取多方面的资金支持。医保定点、报销对医院开展的诊疗项目和人力、设备配置设立门槛，并非所有民营医院均能获得医疗保险报销。民营医院性质决定其无法享受公立医院免税等经费补贴，经营规模有限与高端人才难以引进更限制了民营医院的科研水平。因此，民营医院只能以患者自付费用为主要收入来源，加大了患者资费压力，进而加剧民营医院生存窘境。

2.2内部管理的难题

2.2.1管理机制缺位。与公立医院不同，61%的民营医院属于未分级医院。民营医院经营历史较短，内部管理机制尚未完全成熟，医疗服务项目零散、医务工作者技术水平参差不齐和经营周期不明确等特点使民营医院运行不顺畅，甚至混乱。同时，民营医院按经营权和所有权分离的公司治理机构进行管理。产权所有者关心医院的稳定获利能力，迫切期望快速高额回报；而行使经营权的医院院长则希望通过长效管理机制使医院获得更大回报和可持续发展的机会。两者目标本来并不矛盾，但在医院投入为主的初创阶段，产权所有者迫切希望获得高额回报就容易造成医院经营者对医院把控失误。因而，在一定程度上致使民营医院出现管理混乱、机制缺位。

2.2.2人员流动性大。学科骨干是民营医院效益的直接来源，资源主要投放在这些关键人才身上,忽视对其他医务工作者的培养。由于人力成本的限制，人员配置精简，没有形成完备的人才梯队，人力资源管理不善，一旦关键人才流失必定造成人才补给脱节，经济效益直线下降。另外，民营医院员工常因人际关系、工作回报欠公平，职业发展无望，工资薪酬、福利与期望不符等原因[4]导致人才流动过频。

2.2.3缺乏激励机制。民营医院往往缺乏合理的绩效管理机制，员工绩效与贡献程度无法科学衡量，无法以薪酬福利有效激励员工。此外，民营医院普遍忽视员工职业生涯规划，缺乏科研活动、外出交流等形式的成长激励，让医务人员普遍感到工作成绩难以得到肯定，对工作缺乏成就感。

2.2.4文化建设缺失。民营医院普遍建院时间较短，办院理念缺少历史厚重感，管理者轻视医院文化建设的重要性，导致医院内部凝聚力下降，员工缺乏归属感，优秀医疗人才隐形流失加剧。

3国外民营医院人力资源管理的经验与做法

美国、英国、澳大利亚、日本等国的医疗卫生体制建设较为完善，民营医院在各体系内所占比重较大，起到重要作用，其经营管理中的人力资源管理经验与做法有借鉴价值。

3.1医师准入与执业

3.1.1资质准入。各国的医师资质准入均由相关医疗权威机构组织医师资质考试等形式，通过统一考核认定医师临床技术准入资质，授予医师行医资格。与我国医师资质考试不同的是，国外医师资格考试分为全科医师和专科医师资质考试，一般医生通过全科医师资格考试后经过规定时限的课程学习与临床实习，才予以专科医师考试资格。日本医疗体系对医生资质管理更为严格，临床医学生进入临床科室实习前还必须通过实习前公共考试[5]。国外医疗体系对医师资格准入较我国严谨，严控临床专科医师的资质准入门槛，确保医疗服务质量。

3.1.2执业注册。纵观发达国家的医师执业状况，允许医师多点执业是医疗行业发展的大势所趋。国外医生属于“自由职业者”，执业较灵活，人力资源动态流动性强。主要原因在于，医师执业注册并非具体到某家医院，而是以州(省)为地域界限进行注册。该制度无碍于医师在机构内行医工作，并且在医疗责任险的保护下为医师兼职行医提供制度保障。尽管医师执业注册较我国相对宽松，但是各国均建立执照更新制度、资格再认定制度和继续教育等相关法律，通过注册更新年限定期审核医师资格，强制性进行继续教育，保障医生临床技术技能。

3.2医院与医生的关系

美国、英国、德国等国医师和医院之间没有行政隶属关系，医生只要在所属州内合法注册，即可同时在本州不同的公立或民营医疗机构服务。美国医疗协会统计报告指出：2012年仅5.6%医生直接受雇于独立医院，83%美国医生在“医生组织”中行医[6]。“医生组织”既是医生的实际“雇主”，为医生发放服务薪酬，也是医生的“专业秘书”，代表医生与保险公司谈判报销比例，帮助医生更新行医职业资格，为医生交纳医生责任险，帮助医生预约患者就诊时间，管理患者电子病历等日常管理工作。澳大利亚和日本的情况与我国较为相近，但对于高年资医师资源管理较为灵活，与医院既是受雇关系也是合作关系。此举更为灵活有效地利用高年资医生资源，为患者提供更为充足而优质的医疗服务。

3.3薪酬与劳动价值

医学教育在发达国家属于精英教育，时间与精力投入极大，最终成为医学专家定是万里挑一。医师费是医生社会地位和劳动价值的体现，反映了医生的背景和能力。因此，医生薪酬均远远高于各国社会平均水平，美国外科医生的收入是社会平均工资的4.03倍。由于医生可以多点执业，医生收入来源往往不是单一的。在美国、英国、澳大利亚和法国，一个专科医生至少可以通过按服务收费、按人头收费和固定工资3个渠道获得报酬，这也是导致医生薪酬较高的根本原因[7]。

3.4聘任与晋升

美国、英国、澳大利亚三国医师的晋升有别于我国“住院医师—主治医师—副主任医师—主任医师”的职称路径。医师只要完成专科医师培训并申请获得各地方政府颁发的执业执照，即可成为Attending并拥有独立合法行医的资格。Attending翻译为主治医师，但与中国主治医师含义完全不同。国外Attending拥有自主权，其他Attending即便是科室主任、院长等高级行政人员也无权干涉非自己主管病人的诊疗过程。此外，国外临床医疗服务与科研教学是两个独立晋升体系，一般医师不能做到名利双收，主要目的是让医师人力资源更好地分配，提高人力资源合理使用率，避免因临床与科研兼顾导致工作质量下降。

3.5科研活动与经费

日本和欧美等国的临床和科研人力分配清晰，专项科研活动由专职科研人员执行，临床医师较少兼任科研项目负责人。科研经费来源主要为各级行政部门拨款、企业合作科研经费、企业捐赠等。各国经费来源多样丰厚，申请过程严格，主要针对科研项目及负责人进行同行评议审核，与所属机构关联不紧密，避免了科研经费因所属机构分配不公。因此，科研人员活动较为灵活，研究项目可依托医疗机构附属实验室进行，也可在独立实验室深入研究。

4对我国民营医院人力资源管理的建议与对策

4.1优化民营医院发展的外部环境

4.1.1细化民营医院政策。政府部门应认真落实《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》等文件，细化民营医疗机构发展七大方面政策，积极出台细化的配套文件及落实时间表，让民营经营者积极配合国家大力发展非公立医疗。同时，政府应设法淡化医院编制，消除医师职称和科研审批等阻碍“医师多点执业”推行的不利因素。在公平公正的原则下，完善医疗服务市场竞争机制，对医务人员执业标准、职称评定、诊疗设备的准入等方面，同等对待民营医疗机构[8]。

4.1.2扩大市场占有份额。民营医院应乘“鼓励社会资本办医”的东风，积极与公立医院开展互利共赢的合作，分担公立医院服务需求的压力，也能扩大自身医疗服务项目；特色专科与高级医疗相结合，实施差异化经营战略，为有特殊需求的患者提供高质量服务；结合健康管理和家庭医师服务，满足不同群体的健康需求，从各个层面扩大医疗市场占有量。以专科医疗人才带动民营医疗机构新的收入增长点，以医院总体发展提高市场占有率，使民营医院向多层次医疗集团方向发展。

4.1.3活化医疗人力资源。细化相关鼓励政策的同时，各级卫生计生委及医师协会可参考欧美等地区的医师执业注册及薪酬管理制度。在各行政管理层级中，组建统一医师执业注册管理机构，使辖区内医师摆脱现有注册管理的禁锢，提高医师资源的流动性与有效利用率，使有限的医师资源被灵活利用，为患者提供更多医疗资源。

4.1.4避免资源分配不公。政府财政补助与科研经费是医院经费资源的两大组成部分。尽管我国公立医院存在“自负盈亏”的畸形现象，但在纳税政策补助方面有着民营医疗机构无法比拟的“先天优势”。孙宇等[9]调查发现，民营医疗机构承担的主要6项税费已占营利性医院收入的10.11%，间接影响民营医院医师薪酬分配及人力资源激励效果。政府部门已有政策引导国家自然科学基金等委员会预留民营医疗机构有效科研项目的科研经费，通过引导民营机构科研工作联合高校共同申请项目提高中标率，达到共享资源、共同科研的目的，提高资源分配的公平性。

4.2强化民营医院人力资源的内部管理

4.2.1建立人才战略制度。人是企业最重要的资源，同样人才也是民营医院得以发展壮大的重要因素。因而，在民营医院内部管理中，人才战略的规划和人力资源的管理起着决定性的作用。首先，民营医院管理层应根据医院自身现状需求与国家卫生规划，制定与实际情况相适宜的人才战略；其次，基于医院发展需要，发挥民营医院灵活运行的优势，阶段性地引进各学科医务人才，逐步构建人才梯队；再次，尊重员工的知识技能与创造力，充分发挥人力资源管理的优势，做到人尽其才。

4.2.2建立合理激励机制。合理的激励机制是留住人才的重要手段，更是引导员工不断充实完善自我的成就动力。建立规范公平的薪酬制度，完善的福利保障制度，科学合理的绩效考核制度，赏罚分明的奖惩制度和择优晋升的晋级制度，是民营医院必须具备的人力资源激励机制[10]。此外，还需要其他非物质激励措施，包括强化学术氛围、提供医院科研基金、定期组织院内外培训学习与考核、择优选送优秀人才出国进修培训等。在培养员工、成就员工的同时，不断充实民营医院的人才队伍，使总体医疗技术水平不断提高。

4.2.3营造特色文化氛围。文化对人有着潜移默化的作用，“年轻的”民营医院没有历史的沉淀与文化的厚重感，难以从精神层面凝聚每个医务人员，无法形成与医院发展同进退的向心力。因此，民营医院更需要树立以人为本的现代管理理念，营造与医院特色相宜的文化氛围。通过和谐、团结、协作、积极的文化氛围，使员工间建立起亲密的互助合作关系，提升员工对医院的认同感和归属感，以达到人力资源管理效果。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2007：5.

[2] 潘华.医院传统人事管理如何向人力资源管理转变[J].检验医学与临床，2011，8(24):3058-3060.

[3]庄一强.民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2014)[M].北京：社会科学文献出版社，2014：10

[4]陈城,吴均林,周颖华.民营医院员工对医院人力资源管理满意度的研究[J].中国医院,2011,(3):68-70.

[5]石书玉,孙贺一,王淑娟.日本外科专科医师培养制度的现状分析[J].日本医学介绍,2005,(4):188-190.

[6]刘宇.谁是谁的依托?美国医生管理模式如此演变[J].健康管理,2015,(2):23-25.

[7]冉利梅,刘智勇,姚岚,等.发达国家不同管理体制下医师薪酬模式分析及趋势探讨[J].中国卫生经济,2012,(5):94-96.

[8]徐至研,唐思,贺渝淼,等.城市民营医疗机构的人才现状及其影响因素[J].现代医院管理,2015,(2):40-43.

[9]孙宇,陈举亮,谢金亮,等.民营医院与公立医院医师人力资源比较[J].医学与社会,2014,(12):15-17.

[10]费哲为,朱德才,余炳华,等.民营医院人才吸引与稳定困难与策略[J].中国医院,2007,(8):38-40.

(编辑徐佳)

【中图分类号】R197

【文献标识码】A

【文章编号】1672-4232(2016)02-0045-04

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.02.016

通信作者：黄海(1959-)，男，博士，主任医师，教授，博士生导师； 研究方向：医院管理。

收稿日期：2015-10-12

Study on Problems in HRM of Private Hospitals and the Countermeasures

WANG Jia-wen1,2,HUANG Hai2,ZHANG Man-jie1,WEI Lin-shan2

(1.School of Health Management,Guangzhou Medical University,Guangzhou 511436,China；2.General Hospital of Guangzhou Military Command of PLA,Guangzhou 510010,China)

【Abstract】With the gradual deepening of medical health reform,private hospitals develop rapidly,while the lack of talent has been a stumbling block in private hospital development.By analyzing human resource management in the operation,the authors systematically estimate the present research of HRM management in private hospitals both home and abroad,and they find that the factors influencing HRM in China include blocks of national policies,scarce market share,great staff mobility,lack of incentive mechanism and cultural construction.By referring to managerial experience in the USA,Great Britain,Australia and Japan,the authors provide suggestions on HRM in private hospitals.

【Key words】human resource management;private hospital;multi-site medical practice;talent strategy

◁人力资源管理▷