酒店开源节流浅析

张艳

(鞍山师范学院商学院，辽宁 鞍山 114007)

酒店开源节流浅析

张艳

(鞍山师范学院商学院，辽宁 鞍山 114007)

近年来,我国酒店的普及之势已经锐不可当，而伴随着我国经济的高速发展资源问题已成为社会普遍关注的问题。事实上，国际酒店管理集团早已纷纷打出环保牌,就中国目前的情况来看，学习国外一些节约资源的方式方法是国内酒店业的大势所趋。

节约资源；酒店管理；能源消耗；创新；内部控制

1 研究背景

最近十年,酒店行业飞速扩展。如何留住客源,获取利润是企业经营关注的焦点。餐饮是酒店的传统业务,并且客源不仅限于住店用户,更应该在酒店市场疲软的情况下引起经营者的重视,作为利润增长点以增加酒店的收入。在酒店业走向微利的今天,酒店管理者应该运用战略管理手段降低成本与费用,尤其要重视精细化管理对酒店开源节流的重要意义，使企业在日益狭小的市场空间中树立竞争优势。同时也要不断创新,才能保持客源,获得更大的收益。

2 研究论述

在酒店的经营中，靠什么获取利润？众所周知，开源节流。对于酒店行业来说,巨大的利润在从客房方面减退。要创造利润,即需要开源节流。

2.1 在酒店“开源”方面的分析

在开源方面要注重营销创新，也就是说除了对原有客人这块蛋糕的抢占，还要重视开拓新的客源市场，那么怎么样才能开拓新的客源市场呢？这就要靠酒店自身具备的周边环境、服务的项目、过硬的设备设施和优良的服务了。社区服务是酒店本身的功能之一(廖卫华,2002),若能吸引住社区居民这个规模庞大的客源,将是保持饭店餐饮利润的有力途径。黄文波(1998)提出走社会化、大众化道路,建立复合式多角经营方式,挖掘多种经营渠道,重视餐饮经营的社会效益。具体来说，在酒店管理中，最重要的是对服务管理，要创造让客人回到酒店就像有回到家一样的感觉，客人真的就会把这个品牌的酒店当成旅途中的第二个家。不管走到哪里，第一个想到的是直接入住回到自己的第二个家。一些经营管理者在个性化、特色化的服务上、营销上，花了很多的心思，最大限度地吸引客人。新时期的酒店面临了以往酒店不曾遇到的激烈竞争,这也促进了酒店的创新。创新的经营策略可谓层出不穷。刘文涛(2006)提出了文化创新、组织创新、产品创新、营销理念与传播方式创新等创新经营策略。宣传手段同样需要创新,如对于婚庆产品,酒店针对自己的服务开展婚庆展示活动,吸引了公众视线又让产品生动形象,深入人心,自然吸引客源。(都大明,2000)产品创新与联合营销同样能够给酒店带来更多的收获。如婚宴赠送蜜月套房一晚等,将酒店自身的有利条件与餐饮结合起来(陈铭,2006)同样,客房与餐饮的结合也是对客房的促销手段,餐饮本身不仅是收入来源,还具有吸引客房用户的功能,是酒店的竞争手段,也是重要辅助设施(廖卫华2002)与客房业务相辅相成,互相促进。加强中介、团体、散客的补充，稳住一批又一批老的客户，不断地拓展新的客户群体，这也是开拓新客户的重要途径。

2.2 在酒店“节流”方面的分析

“节流”即成本控制，成本控制要更加注重酒店的精细化管理。酒店的精细化管理是个永恒的课题。如果管理不当，浪费的是纯利润，因此在酒店经营管理方面更多的是注重细节的管理。节约每一张纸，每一滴水，每一度电，这也是新型酒店在环保方面的表率要义，也必将得到更多现代客户的认同，从而让酒店从精细化管理开始赢得客户，赢得未来。

(1)加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。

(2)制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。

(3)强化内部控制，加大监督检查力度

①加大对采购成本的控制力度：物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。

②加大对餐饮成本的控制力度:餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45%一48%之间。

③加大对能源消耗的控制力度：能源消耗是酒店的又一项大的支出。为节约能源，酒店应该专门成立节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。

3 研究结论

在现今酒店市场总体环境供大于求的情况下，酒店在某些环节削减成本将导酒店服务质量的降低，对酒店的客户服务造成不可预见的影响。单纯节流并不能最有效地解决问题，关键在于要使酒店的经营核心转向服务，做到客户为中心，并通过知识管理、客户关怀等方式充分挖掘现有客户的潜在价值，将客户看作一口井而非一碗水，开发客户的客户，实现动态开源。

开源节流不是领导或者老板个人就能做到的，需要靠广大酒店业职工尤其基层员工在自己的岗位上以实际行动去执行，创造开源节流的酒店文化。

[1] 廖卫华.旅游饭店餐饮经营功能再定位及其策略选择[J].商业研究,2002,(03):124-126.

[2] 黄文波.新时期旅游饭店餐饮经营策略探讨[J].天津商学院学报,1998,(4):29-33.

[3] 都大明.高档饭店餐饮态势及拓展内需趋向述评[J].中国烹饪研究,2000,(2):45-50.

[4] 刘文涛.创新:酒店餐饮业的发展策略[J].企业参考/价格月刊,2006,(10):39-40.

[5] 陈鸣.论星级酒店餐饮业核心竞争力的提升[J].商业经济文萃,2006,(1):63-65.

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1671-1602(2016)24-0135-01