中小型公立医院实施经济资源计划系统的案例研究

2016-02-20肖玉青

现代医院 2016年8期

肖玉青

肖玉青

大数据时代如何运用经济资源计划系统(简称ERP)助力中小型公立医院医院管理。本研究选取了ERP项目实施较为成功的福建A医院进行案例分析，总结出中小型医院实施ERP项目的启示，包括ERP系统能有效落实单位内部控制制度、ERP项目实施成功的关键在于“人”等。提出借鉴发达地区的经验、采取集中投资的模式，破解中小型医院ERP推行中遇到的资金与技术等“瓶颈”的建议。

公立医院;ERP;案例研究

大数据时代，如何运用信息化为医院管理服务是当前热议的问题［1］。一些公立医院实施了经济资源计划系统(简称ERP)［2］，但大部分公立医院ERP的建设还很薄弱。特别是公立中小型医院如何实施ERP还缺乏实践积累和专题研究。

1 研究背景

1.1 为什么要研究中小型公立医院实施ERP的问题

本研究中的中小型医院，特指床位在1000张以下的综合医院和专科医院。这类医院总体上存在如下特点:①数量多，约占公立医院总量的80%以上;②总体信息化水平、管理水平较低;③较大医院竞争力、抗风险能力、商务谈判能力低。在公立医院改革不断推进的过程中，中小型医院内在需要全方位提升对各种经济资源的管理能力，以应对经济运行风险。

1.2 当前公立医院实施ERP存在的问题

目前大部分医院实施ERP普遍存在的问题主要有4方面:①只使用ERP系统的部分模块［3］;②不同模块可能是多个厂家的，还没有形成控制流、信息流、资金流的完全互通;③缺乏统一协调机制，总会计师缺位［4］;④医院管理缺乏标准。

本文选取了ERP项目实施较为成功的福建A医院进行案例分析，研究如何在中小型医院中推广ERP项目。

2 福建A医院实施ERP的案例

2.1 概况

福建A医院是一所集医疗、教学、科研和新技术研发于一体的公立专科三级甲等医院。2014年，医院年末在职工人数650人，开放床位556张。全年门急诊人次442553人次，出院人数12714人。全年总收入4.53亿元，其中财政补助收入5088万元;总支出4.13亿元。

2.2 实施ERP前的管理基础情况

2.2.1 管理基础 A医院实施ERP前已经建立了详细的财务、资产、人事、成本、考核管理等制度，总体业务流程比较规范，管理基础较好。其中内部会计控制细化为预算控制、收入控制、支出及成本控制等12个业务的管理制度［5］。

2.2.2 信息化基础 A医院实施ERP前已建设有HIS、LIS、PACS、财务及成本核算软件、药房系统、绩效考核等软件。

2.3 实施过程

2.3.1 项目决策 A医院总会计师多次向管理层提议，最终医院领导会议决定实施ERP项目。

2.3.2 项目组织医院总会计师出任项目总监，并组建以业务部门为主，财务、信息部门为辅的实施团队。

2.3.3 供应商确定 A医院从技术先进性、系统的客户化程度、功能全面性、软件供应商的信誉、与医院已有软件的兼容性、稳定性等方面进行综合分析和比较。最终确定了与B软件公司共同研发ERP系统。

2.3.4 流程梳理 A医院首先制定出医院实施ERP的策略和纲要，包括制定项目实施计划，系统的总体结构，开发的程序和工作标准，各部门工作进程，以及进行各子系统的实施及二次开发工作要求等。在规划引领下，A医院对现行的管理流程进行仔细地回顾和描述，从而精准认识业务和技术上的具体要求，按照ERP管理的要求进行业务流程梳理。例如，临床部门预算目标确认后，自动进行分类，形成医疗技术部门工作目标，医技部门着重申报科室成本，各职能部门根据临床部门、医疗技术部门工作目标、成本消耗做好预算［6］，通过这样的业务流程梳理［7］，提高了医院的管理水平。

2.3.5 分类培训 A医院分管理层级开展ERP实施分类培训:一是面向医院高层领导;二是面向操作级管理人员，参加对象是医护部门的负责人，培训的主要内容是ERP的实现方法和系统运行的原理和维护方法;三是对员工培训，主要侧重于系统的使用。

2.4 成效

通过ERP的实施，A医院不仅实现了人、财、物等各类经济资源管理信息系统的整合，还在加强医院内部控制，改进管理流程，降低运营风险和成本等方面成效显著。

2.4.1 将内部控制嵌入运营系统，保障业务活动的合法性 A医院ERP系统按照内部控制的规范，将管理要求嵌入信息系统，及时发现和纠正各种舞弊行为，杜绝产生小金库，降低各种风险，促进医院经营活动的合法性。①遵循业务授权。按照不相容职务分离的原则，将日常工作分散到各个计算机终端去完成，不同的人分配不同的权限，允许操作不同的功能，查看不同领域的数据、报表。②规范流程。利用工作流引擎，强化流程化管理，任何一项业务，都需按既定的规范流程进行管理［8］。③全面记录。各个节点的审批人、时间、意见均有详细记录。④归口管理。如所有收入、支出全面纳入财务控制，科室只有账目，没有现金。

2.4.2 加强预算控制，植入成本理念 A医院各项经济活动全部纳入ERP预算管理中，通过编制、审批、执行、调整、分析和考核等环节环环相套，增强预算控制的刚性。如某科室支出预算指标用完了只能经过预算委员会正式调整审批。A医院管理层可随时随地了解不同层面的成本信息，包括医疗业务成本、医院科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、诊次成本、床日成本等。更重要的是，提升了A医院的员工成本和绩效意识。①通过成本信息公开，促使医院内各部门都形成节约开支的氛围。②通过全成本核算和公共成本的导向性分摊，让科主任和护士长充分认识到增加人员不仅增加了人员工资成本，也会带来一系列公共成本，而且在进行绩效分配的时候，人均绩效下降，促进各部门提高自身的工作效率，然后再申请增加人员。③采用谁受益谁承担的经济学原则处理设备折旧成本，同时鼓励科室之间的设备互借，让准备采购的科室在采购前充分考虑各方面因素，以避免盲目添置设备和减少不必要的浪费［9］。

2.4.3 确保财务信息真实可靠通过对运营环节进行数字化管理，各类数据基本都是自动生成，避免人为操作带来的误差，使会计信息的采集、归类、记录和汇总过程的及时、真实、有效得以保障，及时发现和纠正各种错误，提高会计信息质量。

2.5 有待解决的问题

该案例中B公司免费开发ERP项目，缺乏合理的商业利润。B公司技术人员流动大，技术支持力度不够。ERP项目实施中需配套投入大量硬件设备，但部分设备(如射频识别系统)投入资金高，尚未采购到位。故具备一定的管理基础和信息化基础的中小型医院能成功实施ERP，其管理成效定然显著。但由于资金不足等因素，其ERP系统的进一步提升和完善还缺乏保障。

3 启示与建议

3.1 ERP系统能有效落实单位内部控制制度

医院内部控制制度涉及预算管理、收支管理、采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等6个业务模块。通过上述案例研究发现，ERP能有效实施六大业务模块的内部控制。通过ERP系统运行程序的控制，实现了内部控制的目标，即合理保证了单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范了舞弊和预防腐败，提高了公共服务的效率和效果。

3.2 ERP项目实施成功的关键在于“人”

ERP项目实施成功的关键在于人。从案例研究中，我们发现A医院在人员保障方面非常值得借鉴:

3.2.1 充分发挥总会计师的作用［10］总会计师制度是医院提升管理能力的重要制度安排。A医院项目实施中，总会计师任项目总监。在项目建设过程中，总会计师全程跟踪、监控项目，把握项目总体方向、目标要求，指导制定系统的总体结构，确定项目的用户定位和功能定位，负责与项目相关部门、软件公司进行沟通协调，发现问题及时解决，对项目的质量、进度等进行督促、检查，确保项目按计划有序地进行。

3.2.2 ERP团队是项目推行的主力军 ERP项目实施不仅涉及到医院运营的各个环节和部门，同时也涉及到软件供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织。ERP团队人员按职能分为管理、技术两方面;按机构分为医院和供应商两类。医院和供应商均需要有懂技术和管理的人参与到项目实施团队中，为了共同的目标进行友好合作，及时沟通协商，合力解决实施过程中遇到的困难和障碍。

3.2.3 贯穿始终的人员能力提升 ERP项目系统复杂，不仅仅需要管理和信息系统的顶层设计，还需要操作人员具备熟练的专业能力。在项目实施中需持续分层次开展培训，保障人员能力能适应项目实施的要求。

3.3 建议借鉴发达地区的经验，破解中小型医院ERP推行的“瓶颈”

A医院在ERP项目推行中遭遇到资金、技术问题，其他中小医院也将面临。如无法得到解决，ERP项目要么无法推行，要么半途而废。建议借鉴发达地区的经验。如2007年起，服务全港700万人口的香港医管局在其管辖的40多家公立医院全面实施ERP系统，ERP系统将各自为政的管理信息系统“紧闭的房门打开”，让信息互动起来，极大地提升了运营效率。香港医管局ERP集中实施模式，为主管部门统领中小型医院ERP建设提供了很好的借鉴。该模式存在很多优点:①低成本。案例医院在ERP后续投入中遇到了资金瓶颈。各个医院分散投资，不仅总投入金额非常惊人，重复投资也将导致国有资产重大浪费。如采取主管部门统领ERP模式，案例中A医院遭遇资金不足的问题能得到较好的解决。②标准化。将统一的管理要求嵌入ERP系统［11］，能使管理流程标准化，更好地落实主管部门各项具体要求，防范公立医院舞弊等各种运行风险。③有效监管。如果依然按照公立医院改革前各个医院各自为政的信息化投入模式进行ERP建设，主管部门将失去了信息化监管的有力抓手。

我国的中小型医院已具备了实施ERP的基础，通过政府集中投资ERP的模式，将突破资金、技术、人员的瓶颈，推动内部控制建设等经济管理工作，整体提升辖区内中小型医院竞争力，适应大数据时代的管理要求。

［1］秦永生.大数据时代的会计、审计发展趋势［J］.北京国家会计学院院刊，2014，27(2):17-18.

［2］党琳杰.ERP在我国中小企业实施的策略研究［J］.品牌，2015(10):209-211.

［3］苏毅，吴非，许泽玮.ERP系统上线后存在的问题及关键影响因素研究［J］.中国管理信息化，2016(7):86-89.

［4］何承岳.重庆市公立医院建立总会计师制度的思考［J］.现代医院，2014，14(6):111-112.

［5］李乐波.新医改下公立医院财务管理要点·解析·例举［M］.杭州:浙江工商大学出版社，2014:200-203.

［6］李乐波.管理会计在公立医院改革中的作用［J］.医院管理论坛，2015，32(3):44-45.

［7］袁建平.基于临床路径与作业成本法的腹股沟疝成本研究［J］.现代医院，2015，15(6):135-138，140.

［8］刘畅，陈亚光，汤勇.我院卫生材料成本现状分析及管理改进［J］.现代医院，2015，15(1):92-96.

［9］李乐波.公立医院成本控制着重点研究［J］.中国总会计师，2014，126(1):100-101.

［10］李乐波，李飒飒，吴强，等.公立医院改革若干财务指标的对比分析［J］.医院管理论坛，2014，31(10):25-27.

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