国有制造企业国际化战略中的培训体系探索与实践——以DK公司为例

· 徐渊 石伟 刘俊双 骆南峰 顾珊 杨丽

国有制造企业国际化战略中的培训体系探索与实践——以DK公司为例

· 徐渊 石伟 刘俊双 骆南峰 顾珊 杨丽

随着经济全球化的发展，越来越多的中国企业积极参与全球竞争，实施国际化经营战略。然而，在国际化战略实施过程中，海外企业的人力资源管理面临重大挑战。本文以国有制造企业DK公司为例，分析中国企业在发达国家运营面临的挑战，挖掘和梳理其培训体系的探索和实践，从培训体系建立的目标、课程设计、培训师队伍、培训实施策略以及培训的持续改进等方面介绍中国企业走出去过程中的最新培训模式。通过案例分析，得到如下管理启示：培训目标与组织国际化战略相联系是培训体系建立的核心；母国与东道国的文化融合是培训体系建立的关键；来华培训、东道国现场培训和传承培训相结合的三步走实施策略是培训体系建立的有效途径。最后，本文讨论了本案例研究存在的局限与未来研究展望。

国有制造企业 国际化 培训体系

2000年全国人大九届三次会议正式提出了“走出去”战略，鼓励企业积极参与国际竞争与合作；2015年国务院发布《中国制造2025》，全面推进实施制造业强国战略，提高我国制造业的国际化发展水平。中国企业在国际化的过程中取得了显著的成就，中国制造越来越被世界接受和认可。在企业国际化取得快速发展的同时，也面临诸多发展瓶颈，国际化人才匮乏成为制约我国企业国际化的重要因素（张庆红、李朋波，2015）。同时，企业由于跨文化管理不当而导致海外扩张失败的案例屡见不鲜：2004年上汽集团收购韩国双龙，由于对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开；2014年TCL并购阿尔卡特，双方销售人员的工作习惯、思维方式存在较大差异，TCL没有采纳和学习对方的文化，导致并购后亏损日益严重。如何满足企业国际化战略对人才的需求、解决跨文化管理问题，成为企业走出去战略成败的关键因素。

培训作为一种知识、技能、信息和信念传递的重要方式，是人力资源管理的重要职能。基于组织的经营环境和发展战略，构建有效的培训体系，有助于企业在国际化发展过程中建立和谐统一的企业文化，盘活组织人力资源存量，满足可持续发展的人力资源需求。跨国企业培训体系的建立是国际人力资源管理的重要内容，越来越受到实践和研究领域的关注。现有关于跨国企业培训体系的研究主要侧重于跨文化培训、我国企业与西方跨国公司培训体系的比较以及对外派人员的培训（梁晓雅，2009；杨军红，2010；贾晓萌，2015；阳琼，2016；Kang & Shen，2014），主要关注西方大型跨国公司和国内在欠发达国家投资的跨国企业。然而对于中国企业在走出去战略背景下，如何对东道国员工进行培训，特别是如何在向发达国家扩张的进程中建立系统、完整的培训体系的研究较少。本文以国有制造企业DK公司为例，分析中国企业在发达国家运营面临的挑战，从培训体系建构的目标、课程设计、培训师队伍组建、培训实施策略以及培训的持续改进等方面介绍中国企业走出去过程中的最新培训模式，挖掘和梳理优秀企业的实践探索。

一、文献综述

（一）国际化人力资源管理

Lado和Wilson（1994）将国际化人力资源管理定义为 ：一系列旨在吸引、开发和保持企业国际化中人力资源特征的独特活动、职能和过程， 是包括开展国际化战略的企业在国内和海外人事管理活动在内的各种人力资源管理系统的总和。20世纪以来，全球化的迅速蔓延使得企业在国与国之间的界限逐渐被打破，国际化人力资源管理问题也受到了更多学者的关注。由于地理扩散性和文化多元性，国际企业的人力资源管理变得愈加复杂，国际化人才匮乏和文化冲突等重大挑战日益突显（张婧等，2015）。现有关于国际人力资源管理的研究主要集中在战略国际人力资源管理、跨文化管理、外派员工的职业生涯设计、国际人力资源管理流程的模式开发四个方面（张庆红、李朋波，2015）。

（二）跨国公司的培训体系研究现状

建立培训体系是国际化人力资源管理中一个关键的环节，有效培训体系的建立可以满足跨国企业对复合型国际人才的需求、加强文化融合、促进企业国际化战略的达成。研究也发现，培训体系对于跨国企业提升员工工作动机以及工作绩效具有显著的积极作用 （Harel & Tzafrir，1999；Way，2002； Winterton，2007），一方面，培训有利于帮助国内外员工提升技能、适应最先进的生产技术，另一方面，培训也有助于员工适应新的文化环境。因此，跨国公司的培训体系逐渐被学者们关注，以期探索有效的培训模式来解决企业国际化进程中所面临的问题。总体而言，目前关于跨国公司培训体系的研究主要集中在以下四个方面：

1.跨文化培训

跨文化培训是跨国企业培训体系的一个重要组成部分，最重要的目的是有效帮助跨国企业解决文化冲突的问题，因此其培训对象多针对跨国公司的外派人员。然而随着企业的发展，当今跨文化培训也已扩展到了对普通员工的培训，企业员工只有具备了跨文化沟通能力才能够有效地与不同文化背景的同事亲密合作，从而取得更好的工作成果（白云，2009）。从内容上来看，跨文化培训从上世纪发展至今，主要包括认知培训、情感培训、行为培训（高嘉勇、吴丹，2007）。从方法上看，则主要包括教诲法、经验法（贾晓萌、李悦，2015）、模拟法（杨军红，2010）。总体而言，跨文化培训在国际化人力资源管理中占据重要地位，其内涵范围也随着全球化的深入而不断扩展。

2.我国本土企业与在华跨国企业培训体系的比较

学者们采用比较研究的方法将国内企业与跨国企业的培训体系进行对比（安娟，2015；何卫华，2008；李慧敏，2016；梁晓雅，2009）。总体而言，当前我国本土企业人力资源管理与国际最佳实践还存在明显差距，我国本土企业相比在华跨国企业培训体系较为落后（梁晓雅，2009）。我国本土企业与入驻的跨国企业特别是发达国家的跨国企业之间培训体系的差距主要体现在以下方面：一是对培训的重视程度不够，跨国企业更倾向于把培训作为一项投资而非成本费用（何卫华，2008）；二是培训对象的局限性，本土企业的目光普遍局限在本企业内部，而外资企业则会把培训拓展到价值链的上游、下游及最终用户（阳琼、寻延年，2016）；三是培训的重点，相比本土企业，外资企业更加注重对人员素质、修养与管理能力等“软”素质的提升（安娟，2015）。

3.外派人员的培训

外派人员是当前跨国公司培训的主要对象。通过培训，使外派人员充分理解并传达企业的战略；了解当地的社会文化特征、生活状况、法律、商业行为及商业习惯，帮助其避免不必要的文化冲突（连杰，2010）；掌握语言技能（Kang & Shen，2014），保证东道国员工的正常交流；进行公共安全训练，降低在政治不够稳定的国家和地区工作感到的压力（安娟，2015）。在培训方式方面，刘冰等（2016）的研究指出对外派员工要进行分阶段的培训，包括派出前、派出中、派出后，根据每阶段的特征实施相应的培训内容。

4.东道国员工的培训

由于外派员工存在与东道国员工沟通不便、成本过高等问题，因此培训失败率较高，因此，跨国企业也开始由对外派人员的培训逐渐转向对东道国员工的培训。其培训内容主要有：公司基本制度、文化、流程介绍；相应岗位操作技能、流程；管理类培训（刘霞，2008）；东道国员工忠诚度、纪律性以及合作能力的培训（Kang & Shen，2014）等等。而在具体的操作层面，现有文献还尚未提及。总体而言，目前关于东道国员工培训体系的研究还较少，且缺乏对这类型培训所面临的现实问题以及实际操作的具体研究，文献还未形成一个相对全面的架构。

（三）文献评述

目前国内对于国际化培训体系的研究尚处于萌芽阶段，主要聚焦于理论分析和现状分析两个方面，理论方面主要是针对跨文化培训，探究培训体系建立的理论基础、原则和方案；现状方面则侧重于对本土外资企业的培训体系以及对外派人员的培训的案例分析，以探究改进策略。然而，现有文献对东道国员工培训的研究还较为缺乏，研究内容仅从理论上论述培训的原则、内容等，较少涉及培训课程、培训师队伍、培训实施及评估等具体内容；仅关注到在中国投资的跨国企业以及在发展中国家投资的中国企业的培训体系，对于东道国位于发达国家的中国企业如何构建培训体系尚未涉及。

随着我国企业国际化进程加快，不同于以往中国企业海外扩张首先进入一些欠发达国家，现在我国企业开始主动占领高端市场，向西方一些发达国家进行投资，在这一新兴趋势下，跨国企业将面临与以往不同的人力资源管理问题。将培训与企业的国际化战略相联系，探讨如何对东道国员工进行培训以及如何构建培训体系显得尤为重要。

二、案例选取及研究方法

（一）案例介绍及案例选取原因

DK公司成立于1988年，其总部位于河北省秦皇岛。DK公司是中国大陆第一家铝车轮制造企业，全球最大的铝车轮及铝制底盘零部件供应商；第一个闯入全球汽车零部件配套供应商百强的中国企业。DK公司的发展经历了产品差异化、开拓整车配套市场、集团化商业模式创新三个阶段，成为全球最大的铝车轮制造企业。2011年至今，DK公司一方面努力地实现产品多元化，一方面为实现国际化战略而全力进军国际市场。由于美国和德国是汽车生产大国是汽车生产大国，为了快速满足客户需求、大幅节省运输成本，同时考虑到反倾销和海外当地能源及融资成本低廉等原因，目前DK公司已在美国和欧洲建立了7个生产基地。到目前为止，DK公司以优质的产品和服务完成全球市场布局，在欧洲，半数以上的汽车上都有“DK公司制造”的零部件。

按照理论抽样的准则，在选取案例时要同时考虑典型性和案例数据的可获得性（Eisenhardt & GraeAner，2007）。本文选取DK公司作为研究案例主要考虑了以下三个原因：第一，DK公司在制造业中具有很强的典型性。首先DK公司是全球最大的铝车轮及铝制底盘零部件供应商，是汽车零部件制造行业的标杆，代表着世界最高水平；其次无论是生产、销售还是研发，DK公司都已成功地实现了全球布局，因此国际化人力资源管理对于该企业尤其重要。第二，为了更好地支持企业的国际化战略，DK公司十分注重对员工的培训，尤其是对东道国员工技能和文化的培训，正处于积极探索和实践阶段，具有一定的独特性。因此研究DK公司在国际化进程中的培训体系的构建能够为同行业内其他企业提供参照，从而促进更多的本土企业走向国际化。第三，DK公司的数据具有可获得性。DK公司成立于1988年，具有比较完备的数据储存；并且通过DK公司的内部员工，我们获得了大量关于该公司培训体系的一手文档资料和访谈资料。

（二）研究方法及数据来源

本文选择了单案例的方法来进行研究，原因主要有以下两个：首先，中国制造企业在发达国家直接运营的案例数量目前相对有限，因此不具备大样本实证研究的条件。而案例研究特别适用于新研究领域或现有研究不充分的问题，并构建理论（Eisenhardt，1989），因此本文适合用单案例研究法。另外，本文聚焦点在于DK公司企业在国际化进程中培训体系的探索和实践，研究重点在于为什么国际化进程中要关注培训体系以及培训体系是如何支持该企业的国际化战略；研究的问题主要集中在“为什么”和“怎么样”，希望深入了解该企业的具体措施和实践，因此适合用单案例研究方法（Yin， 2009）。

本文的数据主要来源于文献、企业资料以及访谈材料，能够有效地保证数据的可靠性和有效性；文献主要涉及企业国际化人力资源管理研究和实践的现状以及企业培训体系建构的研究等；企业资料包括企业文化和战略等的介绍、企业的培训战略和目标、企业的具体培训措施以及制度规定等；访谈材料主要来源于企业不同层级人员半结构化访谈的结果，包括人力资源经理、培训主管、培训讲师以及培训学员等，因此收集到的数据代表了多方面的声音，能够更加全面地反应该企业的培训体系探索和实践。

三、案例分析

（一）实施国际化战略面临的挑战

2011年起，DK公司致力于产品多元化和国际化，目前DK公司已在美国和欧洲的汽车大国建立了7个生产基地，并以其优质的产品和服务完成全球市场布局，在欧洲，半数以上的汽车上都有“DK制造”的零部件，DK公司已经成为全球最大的铝车轮及铝制底盘零部件供应商。海外工厂的正常运行是国际化取得成功的重要保障，必须保证东道国员工与母国员工有相同的目标，同时也必须保证东道国员工具备铝车轮及铝制底盘零部件生产技术。然而国际化进程并非一帆风顺，面临着诸多挑战。

1.工人的技术技能难以满足海外公司持续扩大、自动化生产的需要

DK公司已经成功的在国内宁波、秦皇岛等地建立了自动化的轮毂生产线，位于美国密歇根州的海外工厂同样采用自动化的生产设备。密歇根是美国传统汽车制造基地，石油危机的重创、日系和欧系汽车的崛起、当地制造业的输出，使得当地汽车行业的竞争力不断下降，加之当地劳动人口有限，拥有汽车轮毂制造经验的工人非常有限，技能难以与自动化的生产设备相匹配。因此对工人进行技术技能的培训，满足生产的需要，是保证国际化战略顺利实施的必然举措。

2.中西文化差异成为国际化管理的一大障碍

中西双方员工在思维方式、管理方式等方面都存在差异，加之语言沟通方面的问题，在共同工作的过程中会出现合作不畅、重复沟通、效率低下等问题，严重的可能引发矛盾。通过建立有效的培训体系，使母国员工和东道国员工了解、尊重彼此的文化，使不同的文化互相融合，形成统一的企业文化，是实现可持续经营的关键。

3.西方员工对中国制造的认同度和接受度较低

DK公司作为汽车配件制造行业的标杆，其国际化布局首先选择美国、德国等汽车大国，以最大化满足客户需求。但由此带来的问题是西方发达国家的员工自信于本国的先进技术、汽车大国地位，对中国制造持观望、犹豫态度。通过培训，加强交流、构建互信，使东道国员工切身感受中国制造的实力，才能推动国际化的进程。

（二）国际化培训体系探索与实践

1.国际化培训体系建立的目标和原则

DK公司是全球最大的铝车轮和铝制底盘零部件供应商，其在未来还将进一步加强国际化进程，因此培训体系的总体目标是推动企业国际化战略目标的实现，具体细分为4个目标：第一，建立文化和谐、掌握岗位技能、具备专业知识的多元化队伍；第二，根据生产运营计划、及时配备数量足、质量优的人员；第三，合理规划培训人数和周期，提高过程质量、降低成本；第四，建立一支多元化培训团队，实现员工操作标准化。

为确保目标的实现，根据海外建厂过程中遇到的实际问题，如语言沟通障碍、思维方式差异、东道国员工对中国技术的观望态度等，考虑成人培训的特点以及海外业务对人才的需求，在设计企业的培训体系和正式实施培训之前，DK公司制订了7条培训原则：第一，系统性，即根据海外的实际培训需求，制定各阶段的工作安排，并且有效地保证各阶段的工作都顺利进行；第二，先进性，按照海外DK公司产业升级的标准，设计组织岗位和验证场所；第三，实践性，DK公司的培训体系必须为实践而学、在实践中学、用实践检验；第四，激励性，作为培训体系同时还必须具备激励性，薪酬定级、内训师队伍、职业发展、荣誉激励；第五，合适性，培训体系的设计必须符合东道国员工的思维方式、有趣易接受；第六，传承性，授人以鱼不如授人以渔，实现在海外本土传承，保证培训能够实现良性循环；第七，安全性，培训体系的设计必须符合海外公司所在国的法律法规和文化习惯，确保人身财产安全。培训体系的设计原则既考虑了企业的实际需求以及培训的传承性，同时也强调了文化融合及海外经营环境等。

2.DK公司的培训课程体系

培训课程体系的建立是培训需求到培训课程的转变，根据企业的实际需求和不同层次不同阶段人才的能力提升开发合适的课程，一方面可以保证人才能力满足企业发展的需要，另一方面能够为员工成长发展提供助力。

DK公司的培训课程体系在整个培训体系中占据着十分重要的作用，培训内容主要包括企业文化、生产运营以及技术技能。其中企业文化培训主要通过文化讲解、企业总部参访以及东道国员工和母国员工互动等形式让东道国员工了解中国文化、了解DK公司文化、建立起对DK公司的文化认同。生产运营培训内容包括产品介绍、工艺介绍、质量管理以及设备管理，这一部分的培训主要是针对海外基地的运营管理人员。技术技能培训主要让员工了解、掌握、胜任工序操作、设备使用和质量检查，具体包括基础技术和岗位实操。

课程设置评估是保证课程有效性的重要手段。DK公司的培训课程在真正投入使用之前需要经历三个阶段的验证：首先，来华培训前的课程验证分为两步，第一步重点是“从无到有”，主要是根据来华员工的培训需求设计相应的培训内容；第二步重点是“从有到精”，进一步确认培训课程是否能够真正满足来华培训员工的需求。接着需要经过在华培训验证，通过培训课程的试用来验证其效用，并有针对性地进行调整；接下来是在海外基地进行培训验证，以考查培训课程的设计是否真正适用于海外的环境以及东道国员工。最后一步是海外传承验证，DK公司的培训最终是希望能够达到良性循环，及由接受过培训的东道国员工担任培训师来培训当地的员工，因此课程的设计需要考虑是否能够有效地传承下去。各培训阶段需要验证的任务主要包含培训课件、培训手册以及培训试讲，其中试讲包含中文试讲、中英文合练以及授课前彩排。

综上，DK公司在设计培训课程体系时从海外公司的培训需求出发，保证学员在接受培训后能够立即将学习到的技术投入到实际生产中，重视对文化的培训，强调培训的传承性，充分体现了培训体系的战略匹配性、学以致用、文化与业务并重以及长期性四个特点。

3.培训讲师体系

培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，同时也是培训计划能否顺利实施的关键因素，是培训体系中不可或缺的重要组成部分。由于内部培训师更加了解企业的培训需求、对企业的培训工作更加负责并且能够有效利用企业现有优秀员工的技能和经验，从而大量减轻企业的培训成本，因此，DK公司的海外培训师主要由内部人员组成。

高层领导的重视是培训成功的重要因素，高层领导的参与大力推动双向文化的融合。DK公司培训师队伍的一大特点是总经理的亲自参与。培训师按照培训任务主要分为企业文化、生产运营和技术技能三组，目前一共有讲师13名，助理讲师33名。企业文化培训师主要负责向学员传递企业的文化，由总部的总经理担任。为了更好的与学员互动，确保培训效果，总经理利用业余时间练习英语，达到了可以用英文授课和日常交流的目的。而总经理担任文化讲师不仅能够向海外学员们准确地传递企业文化，同时能够从更高的角度来诠释企业文化和企业战略之间的关系，最重要的是由总经理亲自担任文化讲师能够充分体现出公司对东道国员工的重视，有利于东道国员工认同感的培养和建立。生产运营和技术技能组的讲师主要是由公司在相应模块具有丰富经验、技能熟练且有一定语言基础的骨干员工担任。

培训师队伍的组建需要经过选拔、培养和评估三个关键环节。选拔标准包括专业技能、语言能力和发展潜力三大模块。标准确定之后由各支持组根据选拔标准提出人选；然后由培训部门对候选人进行考核筛选，筛选主要通过资格审查、试讲、面谈等方式进行；通过筛选的人可以暂时进入培训师名单并接受公司安排的培训。DK公司根据成人学习3E模型，通过培训、演练和辅导来培养培训师的胜任能力，培训内容包括课程设计、逻辑思维、培训师培训、东道国文化四个部分，演练包括试讲和彩排，辅导由顾问老师随时对培训师进行指导。

经培养合格的培训师，DK公司会对培训师的实际培训效果进行评估，不合格的培训师将被淘汰，对于外派到海外的培训师如果在第一期外派时不合格则直接淘汰，合格者则会继续担任第二期外派的培训师。需要明确指出是，为了保证海外工人培训的持续性，DK公司会从按照公司总部培训师的遴选过程选出能够胜任培训师的东道国员工担任培训师，直接培训海外的员工。

特别强调的是，翻译人员的参与和配合在培训师队伍建设中起到了重要的作用。尽管DK公司在选拔培训师时尤其注重候选人的外语表达能力，对培训师的培养则十分强调培养其对东道国文化的培养，以确保培训效果的达成。但是由于一些客观原因，一些拥有熟练技能和经验的技术技能培训师英语能力普遍不强，因此在培训初期DK公司组建了翻译团队，全程参与英文教材的编写，与培训师进行多次合练与彩排以保证培训的现场效果。

4. 培训的实施策略

为了提升东道国员工的技能，加强不同文化之间的融合，同时保证培训课程的落地和培训效果的达成，DK公司创造性的实施“三步走”的培训实施策略：第一步来华培训，第二步东道国现场培训，第三步传承培训。每一阶段的培训各有侧重、互相补充，为DK公司不断扩大的生产提供充足的人力资本，保证海外经营的可持续发展。

来华培训主要是选派东道国的核心骨干，包括工段长、班组长、核心工艺员等，到DK公司的中国总部接受为期一个月的培训，文化熏陶先行，使核心员工了解中国，了解和认同DK公司文化，在此基础上熟悉轮毂生产的基本流程，学习一部分关键的生产技能。对于来自发达国家的产业工人来说，能够走出国门，更多的了解世界和学习更先进的技术，本身就是一种最好的激励。对文化的了解以及在母国公司参加各种活动，为工作中双方的沟通和信任的建立奠定了良好的基础。

而东道国现场培训是由DK公司外派至东道国的工程师为东道国员工提供生产现场的实际操作培训，使东道国员工在岗位上边干边学。现场培训以岗位胜任为目标确定关键技术技能，基于技能差距分析制定培训计划，阶段性评价培训效果，及时进行培训计划的改进与调整，为关键生产节点提供人员技能保障。在第一阶段培训的基础上，一方面将受训人员扩大到全生产链的核心员工，另一方面可以解决生产现场中的实际问题，有效的突破了第一阶段受训人员过少、技能学习有限的限制。

传承培训是由已经接受过前两个阶段的培训且通过培训技能评估的东道国核心员工进一步将体验到的母国公司文化、生产技能传授给其他员工，产生多米诺效应。母国公司培训师队伍有限，难以覆盖所有的东道国员工，加之来华培训成本较高，单凭母国的培训力量难以保证不断扩大的生产和培训需要。接受过来华培训的员工会将他们在中国以及DK公司总部的经历和体验传递给身边的同事，同时由于他们本身就是基层主管，负责某一段工序或者生产线，为了团队绩效的提升，附以全员化培训的指导，将自身的技能传授给其它员工，从而从整体上提升员工技能，提高生产效率。

总之，来华培训是基础，东道国培训是有效补充，传承培训是必然选择。“三步走”的培训策略，有效的解决了文化、技能和可持续经营的难题。

5.培训的持续改进

国际经营环境复杂多变，一套行之有效的培训体系更需要与变换的环境和生产经营状况相匹配。对于DK公司而言，没有现成的成功模式可以套用，在实践中摸索、尝试、不断前进。在向发达国家设立工厂的国际化过程中，DK公司就秉承执行、总结、改进的原则，结合自身实际创新性的建立了一套初步有效的培训体系。

坚持培训各个环节的验证工作，确保培训效果的达成。培训课程的验证经历了“从无到有”、“从有到精”两个阶段的验证，确保培训课程的有效性；对培训师能力的培养，从课程设计、逻辑思维、授课技巧、美国文化等方面进行初步培训，通过中文试讲、中英文试讲、彩排确保培训师的胜任，逐步形成多元化的培训师队伍；对学员培训效果的验证，根据成人学习3E模型，从“入门”到“胜任”，最终到“传承”，强调从“培训—考核” 到“技能输入—结果输出”的转变，强化学员参与度，提升培训效果。

每阶段的培训侧重点各有不同，从无到有，不断完善。罗马非一日建成，培训体系的建立同样如此。随着培训的逐步开展，培训的着力点也不断变化，逐步完善。培训初期，关注培训组织工作的顺畅，给予学员良好的培训体验，强调课程的有效性，学以致用；培训开展中，关注培训流程的固化、培训师队伍的培养；初步积累培训经验后，关注培训需求的匹配、评估培训效果。培训“三步走”的每个阶段，各有侧重。来华培训阶段培养学员文化认同，初步了解生产技术知识；现场培训阶段，重在技能锻炼，掌握并熟练工作技能；传承阶段，重在技能传导。

四、讨论与展望

（一）案例讨论

本文以DK公司为例，总结归纳了DK公司在向发达国家海外投资的国际化过程中对培训体系建设的积极探索，从培训体系建立的目标、课程设计、培训师队伍组建、培训实施策略以及培训的持续改进五个方面详细介绍了案例企业的具体实践。主要贡献在于分析了中国制造业在发达国家运营面临的独特挑战，挖掘了国有制造企业在国际化过程中开拓的创新性培训模式，丰富了对东道国员工培训的研究。从管理实践来看，DK公司国际化战略中培训体系案例为中国制造企业走出去过程中培训体系的建立提供了有价值的参考。

1.培训目标与组织国际化战略相联系是培训体系建立的核心

DK公司培训体系的总体目标是推动企业国际化战略目标的实现，确保培训体系的战略性。在培训体系的构建过程中，包含但不仅仅局限于既定的岗位技能和具体工作知识，更多的是满足海外工厂的生产需求，服务于企业的国际化战略。在培训现有员工、盘活组织人力资源存量的同时，注重多元化培训师队伍的建设，满足未来培训的需求。在实践中配合建厂战略，建厂初期强调文化融合；生产启动阶段，关注核心工序以及技术难度高、风险大的岗位；全线贯通阶段，关注各岗位的配合及整体产能的提升。

2.母国与东道国的文化融合是培训体系建立的关键

企业在国际化的过程中，差异的文化观念容易带来跨文化的冲突，跨文化人力资源管理应当以企业文化宣导为契来减少民族文化差异所带来的文化冲突（张婧等，2015）。DK公司在向发达国家建厂的过程中，面对中西文化差异，美德两国员工对本国汽车制造的自信、对中国制造的犹豫态度，将文化融合作为培训的第一步，并贯穿始终。总经理亲授文化课程，既体现了对培训的重视，又助推了双方文化的融合及和谐文化的建立。通过建立有效的培训体系，使母国员工和东道国员工了解、尊重彼此的文化，将企业共同的文化传递给员工，可以加强员工对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化之间的沟通和理解。

3.来华培训、东道国现场培训和传承培训相结合的三步走实施策略是培训体系建立的有效途径

对东道国员工进行培训，没有现成的经验可以照搬，如何从无到有，结合自身实际情况保证培训体系的战略性，DK公司在实践中创新探索出“三步走”的培训策略。每一阶段的培训各有侧重、互相补充，内容上从文化融合、基础知识到岗位技能逐步深入，人员范围上从基层主管、核心骨干到全线人员逐步扩大，培训方式上从母国主导、联合主导到东道国主导不断贴近实际经营环境。“三步走”的培训策略。为DK公司不断扩大的生产提供了充足的人力资本，保证海外经营的可持续发展。

（二）研究局限与展望

本文尚存在以下研究局限：（1）本文所选取的案例企业进入发达国家投资建厂时间尚短，培训体系建设处于探索阶段，培训体系对公司中长期效益指标，如劳动生产率、销售额等的影响无法评估。未来可以进一步跟踪研究，探讨培训与企业绩效的关系以及影响机制。（2）本案例企业的海外投资主要在发达国家，培训体系更多的侧重于对发达国家员工的培训，未来可以将针对不同类型员工（母国员工、发达国家员工、发展中国家员工）的培训整合在一个培训体系之中，体现在统一的培训框架下的差异化培训特色。（3）本案例为大型国有制造企业，具有一定的企业所有制类型和行业局限性，未来可以选择民营企业、外资企业进行案例分析，对比不同所有制之间培训体系的差异，或者选择能源、金融等国有企业，对比不同行业之间的差异。

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The Exploration and Practice of Training System in the Internationalization Strategy of the State-owned Manufacturing Enterprise: A Case Study of Company DK

Xu Yuan1， Shi Wei1， Liu Junshuang2， Luo Ben Nanfeng1， Gu Shan1and Yang Li1

（1.School of Labor and Human Resources， Renmin University of China；2.CITIC Dicastal Corporation Limited）

With the development of economic globalization， increasing Chinese enterprises are actively involved in global competition and implementing internationalization strategy. This paper studied the training system of the state-owned manufacturing company DK pursuing the internationalization strategy. It analyzed the challenges for the Chinese enterprises operating in developed countries， and introduced the latest training mode in the process of Chinese enterprises to go globally in terms of the goals， curriculum design， training team， training implementation tactics and continuous improvement. The results showed that： the core of training system was to align the training goal with the internationalization strategy； the key of training system was the integration of home country and host country culture； an effective way of training system was taking a threestep implementation tactic， including training in China， on-site training in host country and smriti training. Finally， the limitations and future research of this case were discussed. Key Words: State-owned Manufacturing Enterprise； Internationalization；Training System

徐渊，中国人民大学劳动人事学院，博士生。

石伟，中国人民大学劳动人事学院，教授。

刘俊双，中信戴卡股份有限公司，人力资源部经理。

骆南峰（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，讲师；电子邮箱：nanfeng. luo@ruc.edu.cn 。

顾珊，中国人民大学劳动人事学院，本科生。

杨丽，中国人民大学劳动人事学院，本科生。