转型时期的人力资源变革——中国人力资源开发研究会2016年人本中国高峰论坛会议综述

● 张新新

转型时期的人力资源变革——中国人力资源开发研究会2016年人本中国高峰论坛会议综述

● 张新新

近年来，随着我国经济发展步入新常态，在推进供给侧改革的时代背景下，人力资本提升与人力资本驱动的新的增长方式，是转型时期供给侧改革的重要方面。人力资源变革的本质就是从以物为本，向以人为本的转变。本届论坛首次引入了创业者资源、企业学习生态、精制人才资源效能管理、多层级合伙人机制等具有前瞻性的人力资源管理创新理念。会议集聚了政、产、学、研各界智慧，展示了目前“互联网+”时代人力资源开发与管理领域的最新变革理论研究进展和企业人力资源变革实践方面的创新性成果。中国企业在深入探究国外理论研究与先进技术工具，并结合国内文化土壤的基础上，不断进行理念创新、机制创新、技术创新，逐步找到了适合中国企业可持续发展的人力资源变革方向。在这个转型时期，尤其是以海尔、华为、苏宁等企业为代表的中国企业已经探索到了人力资源变革的新模式。

创业者资源 企业学习生态 精制人才资源效能管理 多层级合伙人机制

2016年5月26日、27日，由中国人力资源开发研究会主办的2016年人本中国春季高峰论坛在北京隆重召开。本届论坛的主题是“转型时期的人力资源变革”，由中国人力资源开发研究会企业人才分会、《中国人力资源开发》杂志承办。会议开幕式由中国人力资源开发研究会常务副会长沈志群主持，国家发展和改革委员会副秘书长范恒山、中国人力资源开发研究会会长刘福垣分别在会上做开幕致辞。同时，有海尔组织与发起的高端圆桌对话，话题是组织与人关系的颠覆与启示，参与圆桌论坛的大咖嘉宾有海尔集团副总裁王筱楠、中兴通讯集团副总裁曾力、深圳影儿时尚集团有限公司总裁俞淇纲、NU SKIN如新大中华区德优模范副总裁兼首席人力官刘冠业。并由中国人力资源开发研究会企业分会会长、人力资源管理专家彭剑锋教授对海尔组织变革的启示进行了点评。大会还特意邀请到了海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏、浙江吉利控股集团有限公司副总裁魏梅、苏宁云商集团股份有限公司CHO孟祥胜、乐视网人力资源总经理（原京东大学校长）马成功、杉杉控股有限公司首席人力资源官何星耀、潍柴控股集团有限公司副总兼CHO吕守升、中科三环新材料公司总裁张玮、人力资源和社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣、全国工商联研究室主任林泽炎等专家、企业高管在大会上给大家做了精彩的报告。

本届论坛首次引入了创业者资源（ER）、企业学习生态、精制人力资源效能等具有前瞻性的人力资源管理创新理念。会议集聚了政、产、学、研等各界智慧，展示了目前人力资源开发与管理领域的最新理论研究进展和企业实践方面的创新性成果。基于此，本文将从宏观、中观、微观三个层面作为切入的视角，并作为文章架构的三大部分分别对其展开深入的探讨。宏观层面主要是侧重于大的方向阐述整个社会发展的新趋势和新境界，中观层面是从行业的角度剖析人力资源行业的创新性变革理念，微观层面是聚焦于企业人力资源变革实践的具体实操层面。

一、宏观层面：社会发展的新趋势和新境界

国家发改委副秘书长范恒山指出，加快人力资源变革十分重要，我国人力资源大国，人口红利持续释放是促进经济稳定增长的重要因素，进一步加快我国人力资源的变革具有多个方面的重要意义。这是应对国际竞争变化的迫切要求，顺应经济新常态的必然选择，它是解决结构性就业矛盾的根本渠路，它是优化收入分配结构的重要保障。人力资源变革，涉及到多个方面，在过去一些年，中国政府和企业举动求新就变，在人力资源开发和管理方面进行了很多卓有成效的探索和创新，特别是在企业，我国优秀的企业的人力资源管理理念在不断转变、提升，组织效率和经济效率也得到了比较大的提高。面对未来国际国内发展的需要，我国人力资源变革要继续立足于本国国情，把握好基本方向，体现关键的要求。推进供给侧改革是当前和今后一个时期，我国经济工作的主线，人力资本提升是转型期供给侧改革的重要方面，是扩大有效供给，提高全要素生产力的重要内容，为推动我国经济实现中高速发展提供要素动力。为促进我国经济结构迈向中高端提供人才支撑，展望未来，我们要按照五位一体的总体格局，四个全面的战略布局和创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，积极作为，加快人力资源创新，解决技能人才紧缺，劳动力成本上升等人力资源方面的问题，最大限度的释放劳动者素质提升带来的红利。

国家发改委宏观经济研究院原副院长刘福垣指出，在整个这30年中国处在资本原始积累阶段，是靠人口红利来积累物质资本的阶段，这是任何国家都绕不过去的。中国农村劳动力大量过剩，利用这个机会，把人口红利给出口送给欧美了。现在出口越来越困难了，这个背景下就形成了积累。实际上现在的库存积累不是中国人不要了，而是生产社会化和私人占有的矛盾尖锐化了。尽量在政策上，在分配上消除人口红利，加速中等收入阶层队伍的扩大，让更多的人有劳动力扩大再生产的能力，让更多的人有机会把自己的劳动力转化为人力资本，这就是正积累了。人力资源变革的核心就是如何把人力资本的负积累向正积累转变，如何从分配到消费来解决我们的产能过剩，而不是从供给侧回避分配不公的问题，绕开了分配不公，想解决问题是不可能的。国内劳动国际化，国际矛盾国内化，弄成内外交困的局面，人力资源转型就是要加大人力资本积累的速度，这是人本中国一个永恒的主题。

人力资源和社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣分享的主题是“当前就业形势和政策”，他指出，就业形势总体稳定，目前中国经济增速在趋缓或者下降，但是就业还在增加，实际上有四个方面的原因，第一个原因是随着经济总量扩大，尽管经济增速下降，但是仍然能够支撑现在的新增就业，这是一个重要的基础。第二个原因是结构的优化，尤其是第三产业吸纳就业的能力比较强，第三个原因就是简政放权，第四个原因就是用了积极的就业政策来促进就业，即零就业家庭保持动态归零。另外，就业的结构性矛盾更加突出，这是中国当前的特殊阶段，年龄大了难就业，尤其是第二产业，盖房子和工厂做缝纫都需要体力。在这种情况下，政府提出了要实施就业优先发展战略，就是把就业放在经济社会发展的优先位置，实现由增长优先到就业优先的重大改变。十八大提出来推动实现高质量就业，面临的一个大问题就是收入分配问题。如果把工资的增长压在企业劳动生产力增幅之内，这样有利于整体结构调整的上升，所以政府提出了居民收入和经济的同步增长的政策。

二、中观层面：人力资源行业的创新性理念

（一）当前企业人力资源管理的方法论走向

全国工商联研究室主任林泽炎指出当前企业人力资源管理的方法论走向主要体现在三个方面，其一是企业面临的三大环境，包括全球经济趋向一体化、经济发展的新常态、守法诚信成常规；其二是企业发展的四个方向，即合众化、精深化、个性化、人性化。在这四大发展方向的背后，体现的是一种互联网、大数据、云计算技术的应用，势必会产生各种各样的互联网商业模式；其三是人力资源管理的五大趋势，企业的战略发生变化了，人力资源战略也要相应的变化，包括开放式的员工构成、一个扁平化的组织管理、价值分享的人才联盟、系统化的人力资源管理体系、引领型的领导艺术。他解析了人力资源管理的目的就是要千方百计地把人“激活”了。要“激活人”，就是要通过制度设计，使人感到前面有动力，后面有压力。当然人是需要有规矩约束的，没有规矩约束的话，人就会走错路。只有在这样一个系统制度的激励和约束下，才能真正把人“激活”。 未来优秀的管理者，一定要有尊重并包容所有人才的胸怀。优秀的管理者，不是求别人，而是一定要求自己，修炼自己，历练自己，才能成为一个成功的管理者。管理大师德鲁克说过，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长往往会被其领导团队所能达到的思维空间所限制。

（二）供给侧改革中的人才转型与升级

著名企业管理专家、中国人民大学教授彭剑锋阐述的主题是“供给侧改革中的人力资源管理转型与升级”，他指出人力资源从单一的职能上升到了战略，上升到了企业系统变革这么一个阶段，真正上到人力资本价值驱动，这么一个发展阶段。作为人力资源管理者，思维就不再局限于一个单一的职能部门，而是要从整个企业战略系统变革的角度去思考。也就是说，从宏观经济背景供给侧改革这个角度，来看待目前人力资源管理所面临的新问题。供给侧改革的本质就是结构优化，整个经济发展的产业结构优化、经济发展的动能要转化，最终进一步提高效率提升品质，寻找中国经济创新与人力资本驱动的新的增长方式，去探索高效持续的发展模式。供给侧改革所面临的最深层次的问题还是人的问题，即供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动，要解决这些问题，改革首先是企业家与高管团队的转型，所以要先推动企业家与高管团队转型，打造供给侧的变革领导力；其次是重新定义人才、创新人才供应思维；第三是构建全员人才发展责任体系，从产品经营到人才经营；第四是强化文化价值观的管理，建立开放包容的文化，驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”；第五是人力资源部门的转型与定位：从权利驱动转向客户驱动，提供高品质的人力资源产品与服务，人力资源部门要真正创造价值，关注组织贡献；第六是重构货币资本与人力资本价值关系，对人力资本价值进行有效管理，价值管理成为核心；第六是弘扬工匠精神，打造精益求精的职业化人才与能工巧匠队伍；第七是在面对知识型员工，要提高人力资源产品与服务的价值体验，这就要建立全面认可激励，实行积分制人才管理；第八是重构人与组织的关系，去优化人才结构与配置，激活人才价值创造，这就需要组织变革。总的来说，企业还是要回归到粗放式人才管理到精制人才资源效能管理的时代。再一个生产模式自动化与智能化，大数据与人才精准配置，人才依照价值创造力，战斗力怎么来提升，如何做到以价值创造力为本，如何对员工的碎片式进行有效管理，如何对人才的价值创造能力进行升级，因为现在学习有社群学习，有引导学习，有内容众创与学习众筹，有体验式学习。

三、微观层面：企业的人力资源变革

（一）传统行业拥抱互联网

1.海尔探索HR新模式：从人力资源到创业者资源

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏解析了海尔探索互联网时代的HR新模式，即从“人力资源（HR）”到“创业者资源（ER）”。他指出互联网转型的思维是以黄金圈理论驱动人力资源的转型，转型的必要条件是破旧，包括三个方面，其一是互联网已颠覆了传统经典模式，包括生产模式和消费模式；其二是传统的人力资源管理模式必须加快自我颠覆，不仅有组织的颠覆：从他组织变成自组织，也有组织边界的颠覆：从有边界变成无边界。其三是转型的宗旨就是企业即人，人永远是第一要素。转型的充分条件是立新，包括四个方面，其一是去中心化：员工与用户关系的颠覆和重组即人单合一；其二是去中介化：组织架构的重组，由科层制转创业平台；其三是全球企业组织创新差异；其四是宗旨，即在智商和情商之上激发魂商。转型的闭环优化是成果，包括四个方面，其一是用户付薪，即从送货上升到服务的车小微，以用户付薪驱动了无隶属关系的司机，体现了平台的零摩擦参与和换边效应；其二是三自小微，即从无起步创到有，从硬件优势驱动到第二曲线；其三是共赢增值。即从电器变网器、攸关各方共创边际效益递增的探索；其四是产业金融，海尔的互联网金融是一个平台两个体系，一个平台是共创共融的生态圈平台，两个体系是共享体系和征信体系。总的来说，海尔人力资源创新转型的必要条件是破旧，即无颠覆不生存——创造性破坏；充分条件是立新，即于试错中探索——创造性重组；闭环优化是成果，即扩展已闪现亮点——创造性引爆。

2.苏宁易购在互联网转型中的人才管理

苏宁云商CHO孟祥胜共享的主题是“改变自己，到火星上去生活。他指出，互联网是空气，是阳光、是水，这三个要素都是每个人生活的一个基本的要素，也是构成这个地球生命生存的一个基础。互联网转型，归根到底是人的转型，从苏宁的实践情况来看，包括以下方面：其一是组织变革：经营组织碎片化、内部协同网络化、共享资源云化。其二是人才变革：人才专业化、多元化，从陆军到陆海空天联合作战；其三是文化变革：从“要你干，要我干”，转变为“我们一起干”；其四是在整个管理的模式方面，要从过去的行政管理优先，转向激励管理优先。物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。在互联网转型过程中，变革成功的必要条件是坚定不移的决心、敏锐准确的判断、风驰电掣的速度、不忘初心的执着。他强调了中国民营企业还处在一个创始发展的阶段，在世界行业里面，还是弱小的，互联网提供了一个很好的机会，能够让其去颠覆，并且后来居上，也能够实现弯道超车，如果能够抓住互联网时代带来的机遇，中国一定有一批企业立足于世界水平，成为一个中国本土起源的世界级的领袖品牌，也希望所有的企业，不管是哪个行业，还是大企业、小企业，一起努力抓住互联网时代缔造的机会，来成就自己的梦想。

（二）互联网企业的创新学习模式：生态经济

乐视人力资源总经理马成功指出，目前企业学习的方式，已经从原来的以Economic为核心的，开始进入到了生态的模式。生态经济将要颠覆“互联网+”的模式。“互联网+”对传统企业来说，是一个破坏性的颠覆，但是生态经济是一个共赢的模式。乐视就是生态企业中的代表，它的核心理念是从企业利益转变为用户价值导向，即是从用户价值考虑，用户拿更少的钱获得更好的回报。做企业的人才培养模块，涉及两个新名词，就是动态知识管理和环境工程师。基于生态的视角，乐视把组织内部的生态建立起来，把员工学习、用户学习进行展开，主要包括五个方面：其一是课堂本身的生态化、其二是动态知识管理、其三是绩效支持系统，其四是智慧知识的场景化运营，最后一个是环境工程师。所谓动态知识管理，是指在公司内部可以打造一种环境，让每个人把他们的知识都贡献出来，放到一个平台里进行大量的运作，让每个员工都能接触到组织内部最鲜活的知识，而不是书本上的，商学院的外部的那些老的知识，所以说在公司内部快速萃取、快速传播，这是动态知识管理的价值。未来如果想在组织内部推动学习生态，推动管理上的很多生态型的变革，必须要组织里头的学习管理者成为塑造环境的人，企业管理者成为塑造环境的人。重新定义组织最关键的是三条边发生改变，老板、员工、用户这三者关系一直存在，并且老板一直高高在上。未来的组织有可能更多的是贴近用户的人来决策，而高管更多的是帮助年轻员工在组织内部扫清各种流程和障碍，用这样的方式才可能真的把权利、智慧、经验授权出去做得更好。

（三）制造业的人才管理创新实践

1.新形势下的吉利人力资源管理创新

吉利集团副总裁魏梅分享了“新形势下的吉利人力资源管理创新”， 她指出吉利的人力资源理念是尊重人、成就人、幸福人，首先每个人要得到尊重，无论什么游戏，员工都是参与者，而不是被参与者，一定要开发出每个人的主观能动性，变得有想法、有干劲。从国际化到跨国化，从跨国化到全球化，吉利是不断在经历着转型。HRBP活跃在业务线上，像小鸭子一样最早知道春江水暖，并通知其他团队。总部是需要这样一个“温度计”来方便管理的。不管将来人力资源部叫什么名字，但人力资源的职能都还是存在的。在互联网的交互下，吉利都利用信息化的手段与工具，充分消化碎片化的时间来学习、工作。吉时语是公司的一个语音系统，员工可以通过打电话咨询，外籍员工也可享受英语的吉时语服务。同时，吉利的福利体系也根据公司的形势与需求，提供给员工各项个性化的弹性福利，例如满薪产品、远服产品等。吉利的人才培养更多的还有各层干部的管理体系，全球的研发技术人才，海外的营销管理项目、质量管理人才的全球培养项目，GM1000研究生人才等。既然是全球研发、全球销售，如何在越来越庞大的组织框架下，让每个人都能快乐地工作，都能实现自我的价值，都能真正的达到自由的、充分的、发展的这种快乐？由此，吉利需要重新审视HR的管理模式、人才培养模式以及文化，并不断的去提升。吉利汽车现在也是在创造一种文化，就是奋斗型的文化。不分国界，通过自己勤奋的劳动去回报用户，对客户好一点。造每个人的精品车，是吉利转型之后的一个价值观或者一种使命。

2.潍柴集团探索的合伙人新模式

潍柴集团CHO吕守升分享的主题是“创想时代的组织与人”。他指出，在过去的这几年以来，移动互联网带来的变化更加巨大。国家在提倡双创，大众创业、万众创新，包括国家给了很多政策上的扶持，在这种情况下，人作为原来生产要素配置当中的一个重要的因素，比资本、土地更加重要，所以由此进入了一个新的时代，就是创新、创造加共享共担的时代。这个时代也意味着从雇佣时代到合伙时代的一个开始，所以现在开始提出了职业合伙人，从虚拟股到实股，从开始的股票期权到虚拟股票、业绩单元等等多种的分配方式开始有了。创享时代的组织特征体现在以下五方面：其一是从大到全到小而精，其二是从科层制到扁平化，其三是从边界清晰到无边界；其四是从专业化分工、自成体系到平台、协作；其五是从职责明确、岗级相对稳定到灵活多变、动态调整。此外，他强调了以共创、共享、共担为主题的合伙人机制更受青睐。第一种是自主经营体+合伙人机制，核心目的是把打工者变成经营者，流程和步骤是：形成全员参与的经营理念；变“要我干”为“我要干”；发现并持续培养经营人才、复制老板；优化企业资源并降低成本，提升经营业绩；建立经营责任制，重塑责、权、利；向关注经营的管理转变。第二种是多层级合伙人机制，其特点包括：其一是自动复制+无线扩张+协同效应；其二是以组织优化为开端；其三是以经营权下放、经营者学会算账、组织内部合理定价为精髓；其四是以追求客户满意为最高宗旨；其五是以收入共享、风险共担为激励手段，建立明确的合伙人升降进退机制；其六是以企业文化为核心凝聚力。

3.杉杉控股的集团化人力资源管理实践

杉杉控股CHO何星耀阐述了集团化人力资源条线管理在杉杉的实践，他指出杉杉的集团化人力资源条线管理实践，是一个模块，比较具体和落地一点的，就是具体奋斗在一线的。从集团总部到全国各个分公司，在人力资源职能的所有的集合，比如说财务条线、法务条线，杉杉参照的是人力资源条线。具体的实施流程如下：首先，公司内部调研，十大产业平台企业走访；其次是清楚定义“条线管理”，草拟方案；第三步是明确总部与下属产业集团HR定位；第四步是划分总部与下属产业集团HR职责；第五步是内部选点选人、小范围试运行沟通方案；第六步是实行每月提交本产业集团月度工作报表，每月25号；第七步是实施季度条线考核机制，一年四次，牵头主办，分块组织；第八步是组织半年度和年度述职述能考评会议；第九步是实施季度条线会议机制，一年四次，集中召开，轮值主办，设立轮值主席；第十步是组织半年度和年度述职述能考评会议；第十一是每半年一次杉杉人力资源峰会或HR职业经理人高峰论坛，与每年第二季度条线会议同时召开；第十二是每年底组织一次HR审计工作、制度、履职、绩效三个领域；第十三是成立“杉杉企业HR之家”微信群，对象：所有杉杉HR；第十四是成立“杉杉HRD工作群”微信群，对象：十大集团HRD。

四、人力资源服务业的发展

双高集团总裁蒋北麒分享的主题是“共享经济时代企业人力资源管理的挑战”，他指出，移动互联网催生了共享经济时代，共享经济的三大主题是供给方、需求方和共享平台，共享经济的本质就是利用共享平台成为供给方跟需求方联系的纽带，利用这个平台使得人们手中的闲散资源能够迅速的进行分享，对于供给方来说，就是利用在特定的时间段，转让自己资源的使用权，来换取自己所需要的一些价值。当然这个价值可能是金钱，也可能是其他有价值的资源。对于需求方来说，是通过借、租的方式，以比较低的成本来换取这些资源的使用权，利用这些资源来实现自己的发展目的。共享的前提是尊重，基于自愿做自己想做的事情，换回自己想要的价值。共享的基础是利益，共享平台本身就是一个利益共同体，供方和需方是一个共赢互利的关系。共享的内容是价值，共享的方式是交换。在共享经济时代，人们通过共享平台来共享资源、共享信息、共享收益、共享产品，当然最核心的还是共享人才。在此背景下，企业人力资源管理的发展趋势与挑战主要体现在组织文化层面和个体层面。在组织文化层面的趋势包括四个方面，其一是企业的平台化：实现资源共享；其二是组织的灵活化：适应外部变化；其三是主体开放化：获取更多资源；其四是文化的包容性：凝聚特殊人才。在个体层面的趋势包括四个方面，其一是要尊重个性，组建最佳团队；其二是利益共享，崇尚价值导向；其三是数据驱动，强化客户导向；其四是创造条件，鼓励员工学习。此外，共享经济的环境下，对于商业模式和管理模式都会出现一些新的变化，主要包括组织边界消失、人际关系改变、群体智慧的涌现这三个方面。

凯莱德（北京）信用管理有限公司副总裁原伟分享的主题是“企业如何通过背景调查降低招聘风险”，他指出招聘是人才引进的重要方式，是人力资源管理的基础工作，是有效开展人力资源管理而定前提和关键，因此如何做好招聘，及时发现招聘中存在的各种风险，如何规避招聘中的这些风险，就成为了企业在引进人才过程中需要思考的问题。常见的招聘风险包括法律风险、人才测评、招聘渠道、信息不对称的风险。而对于简历造假者而言，根据我国《劳动合同法》第八条、《劳动合同法》第二十六条第一款、《劳动合同法》第三十八条第一款第五项、第三十九条第五项以及第四十六条第一项之规定，劳动者没有尽到《缔约告知义务》以欺诈等手段使企业在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同，该合同无效，企业可以随时解除劳动合同而不需支付任何经济补偿。相比国外已经相对成熟的背景调查市场，背景调查的发展在中国起步较晚，但目前国内企业对于背景调查业务的需求量正在大幅攀升，国内公司对背景调查的需求主要来源于三种情况：其一是国内的外资企业或合资企业由于受到该公司全球招聘规定及准则的影响，所有入职的人员均要接受背景调查。其二是某些国内企业已经认识到背景调查的重要性，但是由于招聘预算以及业务需求的影响，只对核心岗位及高管进行背景调查。其三是由于过往没有对应聘人员进行背景调查，为企业带来劳动仲裁，法律诉讼以及经济损失的企业。此外，原总还列举了三个经典的简历造假案例，沦浃肌髓，引人深思。

用友副总裁苏华分享的主题是“HCM+激活人力资本正能量”，他指出从五行看人了资源管理热点问题，即一是合格稳定人才（木），二是企业能力体系（火），三是人力工作效率（土），四是绩效管理实现（金），五是HR管理思路（水）。人力资本关注的点，包括员工满意度、敬业度、公司经营的重点、业务板块的成熟度、人才的引进，当做业务创新的时候，要看原有的人才能力与态度是不是相匹配的，这就涉及到文化以及投入产出比。用这个方式可以从整个集团多业态、多行业、多板块的基础上，去找到它的平衡点，这个平衡的HR自身可能不能完全找到，需要业务的领导主管去看，但是有管理的模式和平台，这是人力资本本身的价值以及企业的目标是要让每位员工都成为能够创造价值的人才。人力资源管理，从传统的人事到业务支持、业务合作，甚至到业务驱动，通过人力资源本身跟企业家结合的一个策略和具体的实施方案，能够驱动业务产生变革，这是人力资源管理的高级阶段。信息化的发展从早期的一张软盘，到CS架构，到DS架构，到最新说到的比较多的是社交化、移动化、大数据这样的平台，在这个平台上可以做更多的事，我们的效率甚至模式，也包括下一代的人都发生了变化。现在有很多新的东西进来，云招聘、云测评、人力资本的标杆数据、云学习平台。此外，苏总指出，在目前互联网+的环境之下，用友建立了人力资源互联网平台交流信息，即私有云跟公有云混合结合的模式，比如说跟社保局上面也有实际到达社保体系有多少数量，要能够对接起来。

诺姆四达分享的主题是“全面人才评价”，他指出人才测评3.0时代是“全面人才评价的时代”，因为第3.0时代不仅仅是简单的把过去的工具和技术简单的拿过来，再去全面的用，而是要在体系、工具、技术、系统上面进行全面的提升，再进行应用，由此全面人才评价思想，应该是来源于整个社会时代的变化发展和要求。全面人才评价是指对全部人才的一贯表现和全部工作的评价，以全面满足企业和人才双向需求为目的，全面融入企业人才战略，人才配置、人才激励和人才发展等人才发展全流程，并贯穿于人才职业发展的全周期。全面人才评价思想包括三个方面的含义，其一是评价内容的全面性，包括全面素质评价、全面行为评价、全面绩效评价，其二是评价过程的全面性，包括评价活动的全面性、人才评价要贯穿于人才管理的全过程、人才职业的全周期。其三是评价对象与主体的全面性。全面人才管理有三个最基本的理念，即人人是人才、人人能成才、人人尽其才。全面人才管理是全面人才评价的理论基础。此外，诺姆四达还提出来一个叫做领导力的APM模型。

金蝶集团HR事业部总经理朱涛指出，“互联网+”时代人才管理面临的挑战包括两个方面，其一是新常态下的中国正在从依靠人口红利和全球化红利转向创新红利，其二是HR高价值转型：激活员工、激活创新。企业要想实现真正的创新和持续的创新，其根本还是“人才创新”，这里所说的“人才创新”包含两层含义，一是企业发展必须依靠“创新型人才”，第二层意思就是企业必须拥有能够持续发现、培养、激励、留驻并推动人才持续成长的人力资源管理体系。金蝶是一个企业信息化产品与服务的提供厂商，担负着利用信息化手段帮助客户企业实现HR的管理理念、方法和工具落地的重任。近年来金蝶软件开发出这款名为“s-HR”的人力资源管理软件，其中很多功能的设计都围绕着如何实现“互联网+时代人力资源高价值转型”这个中心设计，所蕴含的管理理念很丰富，重点总结了五个关键词，即一转型、二引进、三融合、四发展、五洞察。

■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Transformation of Human Resources in the Transition Period——Conference Summary of the China Human Resources Development Research Conference in 2016

Zhang Xinxin
（Jounral of Human Resources Development of China）

In recent years，with China's economic development into the new normal， in the background of supply side reforms to promote.The new growing ways of human capital promotion and human capital driven， is important aspects of supply side reforms in the transition period.The essence of human capital transition is the change of object oriented to people-oriented.For the first time，this forum introduce forwardlooking human resources management innovational ideas，such as the entrepreneurial resources、learning ecology、refined talent resource efficiency management and multi-level partner mechanism.The conference gather political，production，learning and research from all walks of life wisdom，and shows the latest reform theory research on human resources development and management innovative results in the field of the enterprise human resources change practice as present.In depth exploring foreign theory research，advanved technology tools ，and combined on the basis of domestic cultural soil，Chinese enterprise synthetically carries on the concept innovation，mechanism innovation，technology innovation and gradually found a suitable human resource change direction for the sustainable development of Chinese enterprises.In the transition period，especially the representative of Chinese enterprises have exploring a new model of human resource change ，such as Haier，Huawei and Suning.

Entrepreneur Resources； Enterprise Learning Ecology； Refined Talent Resource Efficiency Management； Multi-level Partner Mechanism

张新新，《中国人力资源开发》杂志编辑，硕士学历。电子邮箱：hrdxin@126. com。