我国企业跨国并购中的文化差异整合策略探析

2016-02-04赵艺

山西青年 2016年17期

关键词：文化整合跨国文化

赵　艺

上海大学经济学院，上海　200444

我国企业跨国并购中的文化差异整合策略探析

赵艺

上海大学经济学院，上海200444

随着经济全球化的不断深化，跨国并购成为企业实施国际化战略的重要途径。中国企业跨国并购能否取得成功，企业文化的整合是重中之重。企业并购后的文化整合，要进一步认识跨国并购文化整合的重要性，应对于跨国并购所显现出的文化差异进行全面分析，应用行之有效的文化整合策略来服务于跨国并购工作。

企业；跨国并购；文化差异；文化整合

跨国并购是作为全球化资源配置的关键策略之一，同时也是在全球化经济发展趋势下，我国企业在国际化进程当中势在必行的发展重点。近数年以来，我国部份企业主动进行全球并购，显现了异军突起的发展趋势。而在我国企业国际化的进程当中，也无可避免的要应对各种文化的矛盾与冲突，因此在当前深入研究跨文化整合的愈加凸显出其重要性。

一、我国企业跨国并购文化整合的重要性

(一)使重组企业尽快地提升企业的核心竞争力

有部分学者认为，当代竞争力的组成要素，重点以政治整体实力、经济综合实力、文化软实力三者所组合而成。依据现代企业发展佐证：企业文化整合是企业并购的最佳重组模式，企业文化经过整合之后，充分继承与汲取了并购重组企业双方原有的文化的精华，经过企业文化整合之后所形成的全新文化显现出勃勃生机，可发挥出较之以往更为强劲的企业的精神力量，可有效提升企业管理效率，加快推进企业融合发展，最终形成和谐发展的态势。

(二)使重组企业的员工之间互相认可

通常而言，企业并购会无可避免的产生两个企业的两种差异性文化的矛盾与冲突，并购企业双方员工对重组企业认同感以及员工之间的相互认同的最大阻碍在于两种企业文化彼此间的差异，在企业进行并购之后，实施的行之有效的文化整合，可让重组企业员工具有统一的企业发展理念，统一的企业价值观，能够迅速提升员工的工作主动性。从而促进并购企业的整体发展。

(三)使重组企业较快地步入稳定的发展轨道

企业并购涵盖了三个方面：前期并购战略发展方向、并购时所推行的过程管理、并购之后所实施的企业文化的整合。而其中的某一方面产生的失误，将会对于企业并购的成败形成直接性的影响。通常较好的控制是前两个方面，而较难控制的是并购之后实施的企业文化的整合。倘若企业的并购的策略只注意于两个企业彼此的业务市场、生产技术、财务管理等方面是否可形成相融性发展，却不注重于文化能否成功整合。倘若只重视于并购过程的管理的本身，在完成企业并购之后不具备相关的战略合作、文化与制度的整合等举措来体现并购之后的真正融合，就极有可能导致企业并购的失败。因此，实施文化整合是不可或缺的关键因素，在实施并完成有效的文化整合之后，能够加深员工彼此的信任感，有助于企业迅速地稳步发展。

二、我国企业跨国并购中的文化差异分析

(一)文化差异将保持稳定

首先，一种文化自身所具有的稳定性，在较短时期内难以完全改变来自不同背景的文化。而美国社会学家帕森斯认为：在固有的文化对于来自外部因素具有不安全感之时，又或许会认为此种因素正在对于自身产生潜在的威胁，即可能会作为守护者来对其进行抵御与消除，虽然注定是未能完全消除，因此文化也并非是一成不变的，而是会有着各种变化的。这种文化的变化过程将会是一个较长的时期，而现今中国正在进行的巨大的文化之变，也必将是一个长期的过程。其次，文化自身也显现出强大的传承性。在当今的中国的文化上依然显现出古代中国文化特有的传承特征，同样的在未来的文化当中也必将具有当今文化的痕迹。最后，文化不论有着如何的变化，都将保持其自身的文化特性，并不会与另一种文化形成高度的相似。而文化作为一类具有地域性的种族身份标志，也显现出其特殊性，可作为群体之间的区别特性，因此会在有意与无意之中保持其特色化的独立文化。因此，跨国公司的全球化运营当中文化差异是最为常见的问题。

(二)文化认同程度的差异

应对进行跨国并购时所产生的国家与企业文化的两种差异性，其文化整合当中的重点即在于并购双方对于双方文化所具有的认同度。在企业并购的过程中，在被并购企业所在国的社会各界及企业原管理层及员工，无可避免的会具有置疑的心态，对于被并购企业在未来的发展前景会产生出各种忧虑，而中国企业既然能够进行跨国并购，必定是优质的企业，其在长期的运营过程当中获得了良好的业绩同时也产生了先进的企业文化，但是中国企业当中的高管层往往会推崇民族文化，会在被并购企业当中推广应用以往在国内获得过成功的管理模式。但是被并购企业往往也会有着长期的运营历史以及丰富的管理经验，其对于本国文化也具有高度认同感。因此，倘若被并购企业感受到被外来文化强行加入，就会导致形成矛盾冲突，产生出各不相融的隔阂状态，使得双方无法形成深度的企业文化整合，也使得并购难以真正达成。

三、我国跨国并购中的文化差异整合策略

(一)成立文化整合团队

只要企业做出并购决策并启动工作计划，就需要迅速组建起企业文化整合领导小组，研究并制定出切实可行的文化整合计划，让并购与被并购方都尊重与理解对方的文化，构建起互信机制、以及未来发展的愿景，能够促使并购最终取得成功。变革的文化可影响到行为随之改变。而快速而高效改变形式为可使部分能够代表并购后的企业文化，并能管理并购后企业员工的管理者作为文化整合管理高层，以便进行整体协调及管理。入选文化整合管理团队的人员应具备下述综合素质：(1)没有国家的偏见，具备国际多元文化的经营管理的经历；(2)擅长进行差异性文化的交流与沟通，尊重与宽容在多元文化发展背景下，人们交流当中所具有的诸多困难；(3)具有多元文化敏锐触觉，可充分发挥在多个国家与地区任职的经验，有助于拓展良好的人脉关系；(4)可较快地适应所在国当地文化，还可融合所有文化的整体优势，来消除文化差异性，为文化整合奠定下坚实的基础。

(二)选择合适的文化整合模式

在组织当中有效处理文化差异有四种方式：产生凌越、进行妥协、优化合成、有限隔离。凌越为在组织当中以一种民族文化或是地域文化凌越于其他文化之上。处于此状况时，这种文化能够指导组织内部的所有策划与活动，通常在被并购企业的文化兼容性较为薄弱的情况下会产生凌越。妥协即为两种文化相互进行融合，在相互尊重双方存在的文化差异的前提下来进行主体方面的统一，以此来促进企业的发展；合成即为并购的双方共同认知由多个文化群体所形成的组织具有的相同点与不同点，借助于对不同文化之间的整合来协调文化差异，从而构成组织当中的新型的一致性文化。多出现于横向进行并购、具有相似的企业文化的企业之间。隔离即为并购与被并购企业的双方在文化方面所进行有限的接触、沟通的前提下，相互有着双方在文化方面的独立。通常而言，在并购的双方的文化兼容性都显现得较为薄弱，为能够规避产生矛盾与冲突，并购企业仅只在事关企业发展的重大问题方面进行指导之外，在其他方面则认可被并购企业保持在文化方面的独立状态，此种方式较多用出现在进行多元化兼并的企业当中。现今欧美国家的成熟企业多为中国企业跨国并购的重点目标企业，其希望能够保持本国与本地区的文化。由于中国企业文化相对发达国家的企业文化还具有一定的差距。因此，中国企业在企业并购之后进行文化整合时，应积极汲取被收购企业文化当中的优质的方面，以此顺利实施文化整合。

(三)加强跨文化培训

培训是有效推进跨文化整合的一种方式。不少境外的跨国公司都认为中国高管们能够较快的学习与吸收全新的技术，可是对于企业为何要以一定的方式来进行运营却知之甚少。因此，中国高管们最应该具备的管理艺术是：领导艺术处理问题、人际交流、发散性思维等方面。并购企业应该具有多元文化的国际视野，这对于实施并购企业文化整合非常关键。跨文化培训的重点内容为：多元文化的认同、文化交流能力、不同文化背景下的危机处理等。这些培训的主要目的为：(1)让驻外经理具有文化冲突危机公关以及处理的能力；(2)提升企业所在国员工认同与理解公司经营理念；(3)保持企业当中良好的人际交往关系；(4)保持企业内便捷通讯、高效沟通；(5)有效提升企业的团队精神与协作意识。