预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策

成菊林

一、企业预算管理现状分析

预算管理工具的应用和发展已经有100多年的历史，最早在西方发展，我国是从上世纪80年代引入并在政府机关推行。预算管理的应用在国内外政府、企业中都处于管理控制体系的核心位置。但是，随着我国经济的飞速发展以及环境的复杂多变，预算管理在企业的应用也面临着一定的问题。如预算管理不能与战略协同，预算管理的全员性不够，预算执行力较差，以及预算信息沟通不畅通等。实务界和学术界也从不同角度去完善预算管理，并试图尝试先进的计算机信息化手段应用到实践中去，但面临着内外部环境压力的企业，也会出现对预算功能的定位不准或不理性，从而造成了预算管理的困境。

企业在预算编制流程上基本是通过“上下结合”的形式，在时间掌控上是有确保，这样也保证了数据信息的基本完整，但普遍缺乏预算编制的战略指导。在预算管理的落实与控制方面，企业基本能按照上级的要求制订预算目标，分解和落实预算指标，分析和跟踪预算的执行过程，但高层领导重视程度不够，内部协调与沟通不顺畅是困扰企业预算管理的主要问题。预算是高绩效的管理工具，很多企业没有很好的方法来指导预算管理的全过程实施，在预算管理方法的探索及思路的转变方面亟需寻找新的突破。

二、企业预算管理应用存在的问题

（一）预算管理的基础薄弱，管理的计划性有待提高。从目前预算管理开展情况来看，企业主要是由财务部门主导预算管理，缺乏对市场的变化和波动的把握，信息掌握的全面性和反馈的及时性存在延时，导致预算的准确性不高，预算管理的计划性不强，其根本原因是企业预算基础的薄弱制约了预算管理的深入开展。

一是预算管理的认识不够，主要领导对预算管理不够重视。虽然企业实施了全面预算管理，但是，企业的高层领导参与预算管理程度还不够高，一方面单纯地认为预算管理是财务部门的事，这与财务部门是预算职能的常设机构有关;另一方面对预算概念理解不深入，使预算编制流于形式，没有把预算管理作为一种有效的管理工具来运用，缺乏深层次的理解。

二是预算编制缺乏战略指导，经不起市场的检验。很多企业有预算无战略，或有战略没有有效落到地。从编制预算情况来看，预算前期工作缺乏市场调研与预测，忽视对市场环境的深入分析，导致预算目标定位不准，依据不充足，在此前提下编制的预算，往往预算指标衔接性差，短期的预算指标与企业长期的发展战略相冲突，难以取得经济预期的效果。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值。

三是预算管理的计划性落后，预算目标经常脱离实际。企业预算的执行经常会陷入计划赶不上变化，预算目标偏离实际等情况，一方面是年度预算的编制工作不够细化，预算管理的过程控制较差，一些单位只是粗略地将年度预算细分到月度预算，导致实际执行经常超出预算指标，管理的计划性落后。另一方面是编制的预算指标过于保守，预算管理的有效性不高，年度预算的编制，经常受自身利益的驱动，不披露企业所有的经营信息、低估未来工作量、虚列费用、虚夸资金需要量，向考核要业绩等，预算目标经常与实际情况相背离。

（二）预算管理的协调性不够，信息的沟通有待加强。企业预算管理缺乏母子公司、公司各部门之间的沟通与协调，预算信息的沟通不强，传递的时效性差，限制了预算管理的深入开展。

一是预算管理的综合协调性不够。很多企业普遍在预算的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励的过程中，缺乏全面的沟通与协调，母子公司、公司各部门之间的合作与交流较少，企业内部各部门相互间的扯皮与推诿现象频现，职责划分不够明确，其根本原因是企业内部未能建立有效的计划与预算的协调机构。所属企业未能明确主要负责人、信息对接人员导致母子公司之间沟通与协调的过程衔接机制较差。

二是预算信息的传递性不强。企业在预算编制与执行的过程中，对信息收集与反馈方面不够及时，一方面是企业各部门之间信息不能及时共享，企业作为一个预算责任中心，未能建立部门之间的信息传送带，往往是财务部参与预算的全过程，其他部门只提供所需要的数据，数据的整合与配比缺乏联动性。另一方面是母子公司之间的信息不能及时传递，财务部门作为预算的常设机构，在预算信息的获得途径上往往受所属企业条件的限制，导致不能全面、真实地了解企业业务信息，造成计划与预算的整体目标分解与落实受到扭曲，预算的事中控制与事后控制受到延误。

三、主要对策

（一）指导战略管理落地，推动经营计划与预算管理的开展。企业要建立全面的战略经营绩效管理体系，要形成以战略为主线，以经营计划和预算为纲，实现对下属公司战略实现和业务运营的有效管理与监督。必要时应引入管理咨询公司进行辅导，从根本上使企业员工对预算管理的重视上升到新的高度，转变管理理念，在预算管理的协调、职责划分、信息传递方面明确了改进方向，为顺利推动全面预算管理的前行提供保证。

（二）加强预算管理的宣传和培训，引起各单位领导的足够重视。以往通常预算管理的宣传与培训只停留在财务内部，未能全面拓展开来，使得预算管理质量不高，执行与控制不力，考核不理想，限制了预算工作的开展。通过全面预算管理的宣传和培训，以带动企业高层领导的参与，使高层管理者必须承担起项目负责人的角色，因为预算管理既涉及企业战略，又影响到日常管理，既涉及资金营运，又涉及整个流程的不同作业层面，高层管理者从中协调，能让预算管理顺利实施，完成部门之间的协同及观念转变。另外，还须加强预算考核指标体系的宣传与培训，使员工清醒地认识到预算管理与绩效考核的激励机制，以激发员工参与预算管理的积极性。

（三）加强全员全过程、全面业务的预算管理，逐步提高工作质量，健全管理制度。全面预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的协调与安排，其顺利开展需要企业上下统一思想认识和密切配合。

一是激励全员参与认同预算管理。激励全员参与企业管理、关心企业管理、关心自身利益，仅靠财务部门不能做出全面业务的预算，员工参与预算编制的程度愈高，愈能了解企业经营目标与困难，了解企业现状，明确企业奋斗目标，让员工参与企业管理的全过程，掌握实现目标的措施，自觉地为实现目标而努力。如果员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，那么预算为企业带来预期收益就更大。

二是推动全面业务的预算管理。全面预算管理涉及到企业的方方面面，预算的编制与实施必须与企业的战略管理、市场开发、人力资源等多方面结合。推动全面业务的预算管理，必须充分利用管理咨询的成果，统一战略目标的思想认识。同时，要鼓励财务人员掌握多学科知识和先进的管理方法，增强组织与应变能力，不断提高财务预算管理的工作效率和质量。

三是逐步健全企业管理制度。预算管理水平的进一步提高，有助于公司细化相关管理制度，建立业务流程审批控制体系，保证各项管理活动有章可循。在预算执行过程中，进一步明确各项业务的授权审批权限和审批流程，形成一套完整的含金额、权限的业务流程控制体系，并以制度的形式赋予其权威性，严格执行。

········参考文献·····················

[1]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2011，（5）.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013，（5）.

[3]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011，（12）.

（作者单位：江西省天然气（赣投气通）控股有限公司）