人力资源管理视角下的高校辅导员激励机制探索

黄黎明　韦巍

【摘 要】阐述激励机制的作用，分析高校辅导员队伍和激励机制存在的问题，提出健全和完善高校辅导员激励机制的措施，以调动辅导员的工作积极主动性，实现组织的既定目标。

【关键词】人力资源管理 辅导员 激励机制

【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2015）09C-0107-03

人力资源是组织发展的最关键资源，辅导员作为大学生思想政治教育的重要力量，是高校教职工群体不可或缺的组成部分。激励是人力资源开发与管理的重要手段，辅导员工作积极性一定程度上会受到激励作用发挥的影响。因此，建立健全激励机制、完善激励方式对加强辅导员队伍建设、提高辅导员的工作积极性有着重要意义。

一、激励机制的作用

行为学家认为，不存在无目标导向的人类行为，激励是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。激励机制主要是指在激励过程中起关键作用的一些因素，一般由激励频率、激励时机等因素组成，直接影响着激励效果。激励机制具有以下几个方面的作用：

（一）激励可以激发人的潜能。潜能即潜在的能量，常指人类原本具有但没有被开发的能力，外界的刺激可以使人的潜在能力得到充分发挥。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥20%～30%，而在受到充分激励时，则可发挥至80%～90%。可见，要改变员工的工作态度和工作方式，提高工作效率，除了改善工作环境，更重要的是应该给予他们必要的激励。

（二）激励可以调动人的工作积极主动性。每个人都具有一定的进取心和好胜心，如果管理者能够给予组织成员适当的物质激励和精神激励，并给予充分的肯定和赞赏，一定程度上可以激发和强化这种进取心和好胜心，从而更积极主动投入到工作中，给组织带来更多效益。

（三）激励可以吸引人才和留住人才。在现代组织管理中，人才流动是不可避免的，这种流动包括自然流动和非自然流动。自然流动是指组织成员因病老残退而减少；非自然流动是指在劳动力市场机制的作用下，组织成员的流入或流出现象。为避免人才频繁流动，留住人才是现代人力资源管理工作中必须认真思考和对待的问题。通过激励，如加薪、晋升、改善工作条件等方式，可以使组织成员感受到组织对自己的关心和重视，增强自我满足感、成就感和稳定感，从而更能安心踏实地开展工作。

二、高校辅导员队伍存在的问题

辅导员是高校教师队伍的重要组成部分，是学生思想政治、学习生活的重要导向。现阶段，辅导员队伍普遍存在以下几个方面现象：

（一）心理落差较大。与其他专任教师、行政教辅岗位一样，高校在招聘辅导员时，除了高学历，还有中共党员、学生干部等方面的要求，在发达一线城市，如北京、上海等一些高校，甚至要求具有博士学位。这些辅导员本身都具有较高的综合素质，在其所学专业领域内也具有一定研究，可以胜任高校专任教师工作。高学历及其曾经的学生干部工作经历，往往使得他们具有较高的自我认同感，认为自己应该获得一个较高的发展平台，完全可以胜任琐碎繁杂、充满挑战的辅导员工作，而现实往往与他们的期望相差甚远。长期以来，人们似乎对辅导员队伍有一种定性的认识：认为辅导员工作是一个不需要太多专业水平、人人都可以做的工作。这样的认识使得许多人对辅导员队伍产生了偏见，辅导员成了游离于专任教师和行政人员之外的边缘人，现实的不认同感一定程度上使得辅导员产生较强的心理落差。

（二）待遇较低。《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》指出，辅导员、班主任工作在大学生思想政治教育第一线，责任大，任务重，学校要对他们的思想政治、工作生活等给予更多关心，在政策和待遇方面给予适当倾斜。但许多学校并没有真正重视辅导员的待遇问题，相对于其他教师岗位，辅导员的待遇仍普遍处于偏低状态。由于这个原因，许多辅导员都不愿意长期从事此项工作，只是把这一工作作为职业缓冲带，时机成熟就会转为专任教师或其他行政教辅岗位，这也是辅导员队伍不稳定的一个重要原因。

（三）工作任务繁重。目前很多高校辅导员与学生人数的配比很不合理，1个辅导员要负责200个左右甚至更多学生，远远高出教育部规定的1∶120～150比例。辅导员数量严重不足，这就导致工作任务量大而繁重。有人把辅导员比喻成为学生的保姆，一天24小时都得时刻为学生准备着，无论是学生的学习还是生活以及思想，都属于辅导员工作的范畴。除了要完成上级领导交代的行政任务外，还要配合老师的教学工作，处理学生的突发事件，自己的休息时间得不到有效保障；同时有些辅导员自己还有教学任务，因此职业倦怠的现象普遍存在，也极易产生受挫感。

三、高校辅导员激励机制存在的问题

人力资源管理激励机制被广泛应用于组织管理工作中，对推进组织发展、健全人事管理制度发挥着重要作用，但纵观高校辅导员的激励机制，主要存在着以下几个方面的问题：

（一）激励机制不完善。激励机制的不完善主要表现为三个方面：一是准入配置机制不合理。有些高校在招聘辅导员时，一味地追求高学历，而忽略了辅导员应具备的其他素质，如性格特征、兴趣爱好、个人志向等，在配置时候也没有根据他们的综合素质合理安排到相应的院系。二是培训激励机制不足。人才一般可以通过几种渠道获得：引进、培训、留用等。用人单位在招聘到所需的人才后，还需对这些人才进行培训和开发，使其成为更高素质、高水平的复合型人才，但很多高校对辅导员的培训既缺乏针对性又缺乏合理有效性。三是薪酬激励机制欠缺。辅导员工作强度大而琐碎，但由于高校采用的是定岗定级的工资制度，辅导员的工资待遇并没有由于工作的强度增加而增加，业绩优秀的辅导员没有明显的奖励，业绩不好的辅导员也不会减少收入。这样的激励机制不仅导致优秀辅导员的流失，也无法利用薪酬激励来吸引和留住人才。

（二）激励方式不合理。组织中有很多激励方式，主要有绩效奖金、津贴、生活补助等。现实生活中，物质是人们社会活动的基础，获得更高的收入，得到更好的薪资待遇往往能更大程度地激发人们的工作热情，所以物质激励通常是组织中运用最多的一种激励方式。但事实上，人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。当人在满足基本的物质生活需求后，往往会追求更高层次的精神方面的需求。所以，仅仅依靠物质上的激励并不能达到组织发展的目的，必须将物质激励和精神激励相结合，才能真正调动组织成员的积极性。对于高校辅导员而言，精神上的激励包括社会荣誉、工作环境、职业发展、培训学习机会等，虽然国家和各高校都出台了一些激励辅导员的政策措施，但多数高校并没有真正重视这些激励措施的运用，没有使辅导员从心理上感受到组织的关心，导致队伍的不稳定。

（三）考核激励效果不佳。通常组织在考虑加薪、晋升、培训进修机会时，往往是依据考核结果。很多高校在对教职工进行绩效考核时采取一刀切的方式，即专任教师、行政人员、辅导员都采用同样的考核方式。这样的考核方式既缺乏对辅导员岗位的正确衡量和评价，也没有将辅导员考核指标细化，结果往往是走形式。除了考核机制的不规范、不科学外，最突出的问题就是考核结果没有发挥作用。很多高校并没有真正将考核结果付诸实际，无论平时工作表现怎样、考核结果如何，加薪、晋升等机会并没有多大差别，干好干坏一个样的结果严重挫伤辅导员的工作积极性。

（四）职业发展过程激励机制欠缺。目前许多高校往往忽略了辅导员个人潜能的开发及个人职业生涯的规划，没有意识到将辅导员个人的职业规划与学校发展目标相结合，才能更有效地开发学校现有的人力资源。另外，许多辅导员的自我职业认同感也很低，由于招聘辅导员的专业相对较宽泛，很多人只是把辅导员当作进入高校教师队伍的一个跳板，并没有把它当作今后真正要从事的事业，从而导致工作积极主动性也受到影响，不能全身心地投入工作；又因为受学校岗位设置、教学经历等条件的影响，升职或转为专任教师的几率受到很多限制，这样就极易导致辅导员工作了几年后仍不清楚自己的职业前景如何。

四、人力资源管理视角下健全和完善高校辅导员激励机制

人力资源管理中的激励机制对组织发展的推动作用不言而喻，但是要更有效地推进组织发展与建设，提高辅导员工作积极性，关键是要从辅导员队伍的现状及激励机制存在的问题出发，建立健全辅导员激励机制。

（一）完善招聘准入机制。高校在制订辅导员招聘需求计划时，应根据辅导员的工作性质，确定与岗位匹配的条件和要求，不但要注重候选对象的知识文化结构，还应重视其个性、经验、兴趣、管理能力、心理健康、对工作的期望值等非智力因素，注意对候选对象进行全面的评价，根据他们的综合素质安排岗位，对人员进行优化配置。在对辅导员进行配置的时候，要结合辅导员个性特征、兴趣爱好与所学专业等因素，安排到相应的院系，如让性格开朗、能歌善舞的辅导员管理艺术类专业的学生，让英语水平良好的辅导员管理英语专业的学生等。这样既能满足学生的需求，顺利开展工作，同时也有助于发挥辅导员自身优势，更好地发挥激励作用。

（二）完备培训激励机制。培训是人力资源开发与管理的重要内容，是提高组织成员素质、开发组织成员潜能的重要手段。培训还要有针对性和合理性，而不是无的放矢、流于形式。制订培训计划时，要岗前、岗中、岗后培训相结合。首先是岗前培训，学校应针对辅导员的岗位特征，选择合适的培训教材、培训教师，设计合理的培训内容。其次是岗中培训，也就是进行培训时，培训教师除了要传达辅导员应知应会的文化知识，进行科学的思想理论教育，职业道德、法律意识教育，培养他们正确的世界观、人生观、价值观，还要加强与辅导员之间的沟通和交流，了解学校与辅导员对彼此的期望，同时还可以邀请学校现任辅导员与这些新任辅导员面对面沟通交流，传授优秀经验。最后是岗后培训，即培训效果反馈。在培训后，学校还应及时收集培训反馈意见和建议，并对辅导员进行考核，检查辅导员是否将培训中所学知识运用到实践中，工作能力、工作效率是否有所提高。培训是一个不断持续的过程，学校应合理把握这个过程，既不能操之过急，也不能将之视为可有可无，而是有计划地进行，建立起完善的培训机制，以使学校和辅导员都获得发展，真正发挥培训的激励作用。

（三）优化薪酬激励机制。使薪酬体系最优化是构建高校辅导员激励机制的重要一环。高校的薪酬体系既包括岗位工资和岗位津贴，又包括绩效工资，还包含其他的福利待遇。做好物质激励是刺激辅导员前进的基础，针对现在辅导员薪资待遇普遍较低的状况，提高辅导员的薪资待遇，优化薪酬结构是做好物质激励的前提；除基本工资和奖金外，还要根据绩效考核结果决定，分层级提高辅导员绩效奖金；此外，鼓励辅导员参与教学或科研工作，获取相关的补贴和经费。高校在做好法定福利的同时，还应提供其他补充福利，如给年轻辅导员提供宿舍或者廉价出租房、改善办公条件、适当给予电话或交通补助，等等。在保证薪酬激励的前提下，多方面、多层次、多样化的奖励才能产生更好的激励效果。

（四）健全考核激励机制。建立健全合理的考核激励机制是人力资源管理的重要内容，是激励得以持续的重要保障。高校应注意完善辅导员工作制度和考评机制，建立符合辅导员岗位的考核评估体系，切实加强对辅导员的管理和考核。制定辅导员考核评价体系时，要注意几个方面的因素：一是考核要具有持续性和周期性，既要有年度考核，也要有季度考核或者月度考核，并且季（月）度考核要与年度考核相结合；二是要有部门考核与学生考核评议；三是要有定性考核与定量考核。考核结果要与奖惩、职务聘任、晋职定级等密切挂钩，对于表现好的辅导员要及时给予表扬和肯定，让其感受到工作成就感和组织的关怀；对于表现不好的辅导员要及时指出和批评，督促他们及时改正和弥补工作中的不足。只有真正做到赏罚并重，赏罚分明，才能最大限度地发挥激励的作用，调动起辅导员的工作积极性。

（五）建立合理的晋升机制。对于任何一个职场人来说，获得晋升是一种莫大的激励，表明组织对自己工作的认可和肯定。通常科学合理的职业生涯规划是获得晋升的基础，特别是对于辅导员来说，显得尤其重要，因为辅导员队伍主要是由刚毕业、年轻的教师所组成。之所以辅导员队伍不稳定，流动率大，职业规划没有做好、职业生涯目标不清晰是一个主要因素。在构建职业生涯规划时，除了辅导员自己要有自己的短期目标和长期目标，学校也应主动关心辅导员的职业生涯，建立合理的辅导员晋升机制，允许和鼓励辅导员在学生管理系列或其他管理系列晋升，使辅导员获得更多成长和发展机会，如有的学校采取连续从事辅导员工作若干年后可以享受科级待遇；有的学校选拔优秀辅导员晋升为分团委副书记或院系办公室副主任等，这不仅让高校辅导员有了前进的方向和动力，同时也提高了他们的社会地位，增强工作成就感；另外，学校还要积极创造条件，鼓励、支持辅导员攻读更高层次的学历学位，向专任教师系列发展。

人力资源管理中的激励机制是一个复杂的过程，各高校只有通过完善和有效执行激励机制，才能更好地激励辅导员前进，更有效地促进辅导员的成长和发展，为学生提供更高质量的管理和服务。

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[5]姚勤.新形势下高校辅导员激励机制研究[J].教育与职业，2010（11）

【基金项目】广西财经学院2014年度党建与思想政治教育研究课题

【作者简介】黄黎明（1979- ），女，硕士，广西财经学院教师，研究方向：人力资源管理。