现阶段国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及解决对策

常永恩

摘 要：薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是人力资源管理中的一个难点，也是现代管理理论研究的重点。随着煤炭行业的快速发展，薪酬管理越来越受到相关企业的重视，科学合理的薪酬制度将会对职工的工作积极性起到重要作用，并且会对企业人力资源管理的成效乃至企业战略产生长远影响。文章通过运用薪酬管理的先进理论，分析现阶段国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相关的对策。

关键词：薪酬管理 煤炭企业 对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-263-03

引言

现阶段国有煤炭企业取胜不再是靠占有的资源，而是越来越倾向于对人力资源的使用，如何激励现有员工的积极性，激发他们的潜力，努力提升管理水平、专业技术水平和技能操作水平，从而驱动企业整体绩效的提升是现阶段企业需要解决的问题。人力资源管理主要是强调人的决定性作用，考虑如何对人科学合理地激发潜能才能为企业开拓出新的利润增长点，其中一个最有效、最直接的因素就是通过薪酬管理的不断完善来实现，运用薪酬的激励作用来使人员发挥出更大的潜力，从而使企业平稳渡过煤炭市场的寒冬期，保障企业长远目标的实现。煤炭企业从2012年开始企业利润全面下降，职工薪酬水平在延续了10年的增长之后开始出现下滑，薪酬管理同时爆发出了诸多问题，国有煤炭企业开始重新认识到薪酬管理的重要性，并希望在当前形势下得到改善。

一、当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题

1.缺乏科学的绩效考核管理体系。现阶段国有煤炭企业仍然存在着收入分配平均主义的问题，相同的岗位沿袭“同工同酬、同岗同酬”的传统思想，忽视了“按绩取酬、按能取酬”的原则，绩效水平较好的员工和绩效水平一般的员工工资水平基本相同，同一个岗位下分配的奖金差距很小，职工干多干少一个样，干好干坏一个样，具有明显的大锅饭平均主义色彩，压制了劳动积极性，无法准确体现职工的贡献。尤其是在对机关管理人员和专业技术人员月度奖金进行分配时，只进行简单考核，考勤相同则奖金相同，实际上意味着职工只要出工就可以拿到当月的全部奖金，无所谓出力。对于企业中可计量的技能操作人员通常采用计件工资制，但只对个人当月生产任务情况进行数量上的考核，并没有与生产相关因素，比如安全、成本等的其他考核，容易使这些职工只追求数量而不注重质量。对于无法计量的技能操作人员按照部门内部制定的相对系数发放，只进行考勤相关的简单考核，没有其它生产相关因素的考核。

2.职工奖金核定系数不合理。煤炭企业在对职工做全年工资预算时，核定月度效益奖励时通常按照不同岗位的相对系数进行分配，而奖金相对系数一般是管理人员长期观察确定的经验值，因此具有很强的主观意识。当然这种系数的确定具有一定的现实意义，因为这是在长期薪酬核定过程形成的较为稳定的相对数值，是符合国有企业发展特点的，但相对系数的确定没有形成量化的指标比例，在面对煤炭形势较好的时期，职工工资总额持续增加，稳定性较好，矛盾体现并不明显。但由于这种经验评估形成的分配系数始终缺乏量化的指标考核，在面对当前严峻煤炭形势、工资总额不增反降的情况下，显然是行不通的。公司奖金分配系数需要科学有效的评估体系来确定岗位相对价值，通过准确的评估才可以有针对性地进行激励，提高激励效果，通常较为科学准确的岗位相对价值的确定是通过岗位价值评价后进行确定。

3.奖励形式单一。国有煤炭企业大多实行岗位工资制、效益工资制和绩效工资制，通常各项奖励均围绕安全、成本和工程质量，比如针对安全管理人员设置的内部风险抵押奖励，为节约卡车轮胎成本而设置的轮胎管理奖等。从这类单项奖励的激励效果来看职工获得单项奖励的荣誉感较强，激励效果较为明显，但从企业的竞争力来讲，各项奖励设置的形式太过单一，缺乏对技术改进、团队意识和创新能力等安全生产之外软实力的激励。从目前煤炭企业的现状来看，在企业专利技术、合理化建议、团队理念等都没有很好地建立起来，职工并没有相对应的概念，长期以来员工已经形成传统的思维定势，只求自己工作任务和工程质量，不去思考新技术的发明与工作上的创新，同时对企业的战略目标能否实现也漠不关心。企业向前发展，安全生产是保障，但企业在面对市场变化的过程中，如何在竞争中不被淘汰，就需要硬实力和软实力同时发挥作用。

4.福利形式僵化。煤炭企业的福利种类通常都会面面俱到，除法定福利按照国家的标准执行外，货币性福利、实物性福利、员工培训、职工休假和体检等在每位职工身上都有所体现，但并没有全面考虑到员工的需求个性，通常情况都是由企业直接分配给职工，员工没有任何选择的权利，只能被动地接受，一定意义上企业的福利已衍变为强加给员工的行为。比如在福利体系里最有可能灵活掌握的实物福利的发放，基本上是到了中秋、元旦等这样既定的节日就发放相关的物品，使得实物福利的发放成了一个定时的“闹钟”。而且福利政策执行是按照人人平等的原则，每个人的福利都是相同（或相同比例）的，属于全员配给，员工也感觉这些福利是理所应当的，这种福利制度刚性太强，缺乏弹性和灵活性，使企业的福利基本上沦为保健因素，失去了激励作用。

5.薪酬水平起伏变化太大。由于煤炭价格的市场化，煤炭行业在经历了黄金10年之后，从2012年开始煤炭价格持续下跌，企业利润逐年降低甚至亏本。从近几年薪酬水平的统计情况来看，在煤炭形势较好的年份，薪酬水平逐年提高，2012年提薪酬水平达到最高，之后开始下降，尤其在2015年大多数煤炭企业薪酬水平开始较大幅度下滑。企业在面对煤炭价格持续疲软的情况下调整职工薪酬水平，实际上是企业的无奈之举。但大幅度的薪酬水平下降使职工对未来充满担忧，而且容易陷入效益越差，薪酬水平越降，职工越无积极性，效益更差的恶性循环中。同时在煤炭形势不确定的情况下，进行较大幅度的降薪对职工自身的信心提出了考验。

6.薪酬管理机构不健全。煤炭企业大多采取扁平化的管理模式，有的并没有单独的人力资源部，即使设人力资源部，部门内各岗位也没有交叉，薪酬管理的基础工作和日常管理工作通常由薪酬主管一人完成。在制定公司薪酬相关的政策或制度时，一般按照上级公司下达的各项薪酬管理制度或政策只是结合公司的整体情况来完成，无法全面考虑到各机关部门和各生产部门内部的实际情况，容易造成信息的不对称。

在薪酬管理的过程中缺乏有效的监督管理机构。薪酬对职工来说较为敏感，薪酬分配的不公平会对职工的积极性打击很大，由于企业赋予了各相关部门和各生产部门对奖金二次分配的权利，并不直接参与奖金的分配，缺少有效的管理与监督，使得企业制定的薪酬管理制度仅仅只是制度，执行却变成另外一种情况，容易造成两级机构薪酬管理的目标与方向相背离。

二、解决薪酬管理中存在问题的对策

1.建立科学的绩效考评体系。绩效考评就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。同时科学的绩效考评体系应建立绩效反馈与评价机制，指导职工改善自身工作效率，提高工作绩效。在绩效考评的结果中，相同岗位职工绩效考评成绩不同，月度奖金和年终考核奖励就会不同，从而使得职工的贡献与收入相对应，体现按绩取酬的分配原则。绩效考核主要针对三类人群，分别是管理人员、专业技术人员和技能操作人员。对管理人员进行绩效考核主要是为提升管理人员的管理水平，提高工作效率，更好地完成工作任务，同时加强个人进步意识。对专业技术人员进行绩效考核是为提高专业技术人员的专业技术水平，树立学习与创新意识。对技能操作人员进行绩效考核是鼓励技能操作人员超额完成任务，提高工程质量，树立安全责任意识，因此绩效考核应针对不同的人采用不同的绩效考核指标。企业绩效考核指标主要考虑工作业绩、工作能力、工作表现、安全工作四个一级指标。各项指标必须量化，量化管理能够在最大程度上避免绩效考核中主观因素和不准确描述，增加了最后考核结果的客观性，解决了各部门在考评过程中严宽不一的标准，和由于这种不同标准造成评定结果质量难以保证的缺憾，从而保证绩效考核的公平性。

根据企业生产经营管理实际情况，绩效考评对象分为二级生产队、业务管理部门和员工个人，员工个人又分为生产作业员工、专业技术人员和管理人员。个人的月度绩效得分应与部门的绩效得分挂钩，比例按40：60进行设定，即：

个人绩效总分=部门绩效得分*40%+个人绩效得分*60%

个人绩效考核总分数直接与个人当月奖金挂钩，即：

个人当月奖金=基数*奖金系数*个人绩效考核总分

2.采用工作估值法确定奖金核定系数。由于近10年来煤炭企业快速发展，煤炭工艺不断进步，岗位类别也发生了变化，大多数煤炭企业原有的岗位价值评价已经过于老化，各岗位的评价结果已无法运用到现在奖金系数的确定，同时考虑现阶段重新进行岗位价值评价的不经济性和繁琐性，建议采用较为简单的工作估值法来确定奖金核定系数，这种评估方法的实质实际上是岗位价值评价中的加权打分法，也就是通过对企业各岗位因素（比如劳动责任、劳动强度、职责范围、任职条件、环境条件、安全责任、工作班制、操作复杂程度、技术知识要求、职业危害因素等）进行分等并设置分数，对各个岗位的各因素进行打分加权后得出总分，在确定奖金相对系数时先将主要岗位的系数设置为1，通过其他岗位所得分数与主要岗位所得分数的比值便可得出所有岗位的相对系数，这样所有岗位在同一尺度面前较精确地对比出相对价值，奖金分配系数的确定得以量化。

在进行打分工作之前各岗位因素的选择、加权设置的大小、因素的分级等都应以岗位说明书为基础，同时需要经过充分调查研究最终确定。对各岗位进行打分的人员应由公司主要负责人、部门负责人、专业技术人员、不同岗位的职工代表和人力资源部薪酬管理人员组成，工作评估过程要科学准确合理，打分结果应具有群众性、透明性和公平性，要得到各方的认可。

3.拓展奖金奖励范围。煤炭企业各类奖励应结合企业的发展战略和目标，从只关注安全生产的硬实力拓展到技术改进、团队意识和创新能力的软实力上来。因为对于生产企业来讲技术改进可以提高物质生产要素的利用率，减少投入，降低成本。团队精神有助于于增强企业凝聚力和向心力，是企业持续健康发展不可缺少的精神纽带，是实现企业制度经营战略的基础。创新力则不仅可以带来技术和管理水平的提高，还可以促进组织形式的改善和管理效率的提高，从而使企业不断提高效率，不断适应经济发展的要求。

对于技术改进奖励主要是奖励那些对机器设备、工具、工艺技术等方面做出改进和革新的；获得国家专利的；对提高劳动生产率，改善企业安全状况等做出重要贡献的员工。团队奖励主要奖励有较高凝聚力和集体荣誉感的；高质量完成或超额完成工作任务的；班组建设卓有成效的；为企业经营生产做出积极贡献的；勇于承担巨大挑战的；具有积极向上永不服输精神的员工。创新能力奖励主要奖励具有发明创造的；提出合理化建议并被公司采纳的；为提高公司经济效益做出重要贡献或利于工作业余时间学习科学和自己的专业进行发明的；在环境保护、维护治安、创新管理、挖潜增效、节能降耗、开拓市场、提高公司内外部形象等工作中取得突出业绩，或者提出合理化建议的；在创新工作思路，改进工作办法，勇于打破常规，创新工作流程、工作标准的员工。

新设立的单项奖应与安全生产单项奖励的设置原则相同，针对性一定要强，应充分发挥单项奖励激励效果显著的特点，只对那些确实做出了贡献或产生经济效益的职工进行奖励，同时奖励应注重精神奖励和物质奖励相结合。

4.制定弹性的福利制度。一个健全的、制度化的福利体系，在企业发展过程中都会起到巨大的促进作用。在现代企业中，福利制度的规划也是福利制度设计和实施的一个重要方面，考虑国有企业现阶段福利管理水平，针对企业福利制度僵化的问题，采用部分福利弹性管理来进行改善。弹性福利制度又被称为菜单式的福利制度，它是企业在国家规定的法定福利项目之外，为了达到激励员工、吸引优秀人才的目的而设立的。这种菜单式的福利制度也并不是无限制地供给，它首先要由企业按照员工的级别和职务，限定可支配的福利费总额，在总额之内为职工列出各种形式的福利项目菜单，职工按照自己的喜好，在其中选择自己喜欢的项目，并组成自己专属的福利套餐。这种福利制度弥补了以往僵化的福利制度的不足，从以人为本的角度出发，结合员工自身的需求，真正满足了员工之所需，相较于以往的传统福利制度而言，它不仅能够起到激励员工的目的，还能使有限的福利资金能够发挥最大的效用。比如可以在企业现有的福利项目中选取“五险两金”、免费工作餐、过节费等项目作为全体员工共同享有的福利，这样使所有的员工都能够得到企业的关怀，让他们感受到企业的温暖，同时增加员工的归属感，为企业发展创造一个良好的发展氛围。员工的自助型福利项目可以让职工选择培训的种类、培训的内容、实物福利的品种、旅游项目等。另外也应该根据员工为企业做出的特殊贡献，保留额外的自助型福利项目，从而激发起员工的竞争意识，提高业绩水平，努力做出成绩。

5.稳定薪酬调整，保证薪酬水平变化缓和。企业面对煤炭市场快速变化，企业利润水平急剧缩减，薪酬水平调整有利于保证企业的生产经营活动。职工通常可以接受在企业效益较好时，就提高薪酬水平，在企业效益下滑时，就降低薪酬水平的动态调整机制。但降薪对职工工作积极性以及整体的士气会产生负面影响，因此薪酬水平调整不宜有大幅度的调整，需保持一个合理的动态调整区间。企业应充分调研各级职工心理的承受能力和存在的困难，分析职工可接受的薪酬变动范围，合理调整薪酬变动比例。薪酬水平降低杜绝“一刀切”的方式，应对同性质的岗位类别分不同等级调整，对于普通职工的薪酬调整应避开薪酬结构中钢性较强的部分，诸如一线职工的计件工资，即使较小幅度的下降对职工的劳动积极性打击也很大，实际的调整过程中只能升不能降。

6.完善薪酬管理机构。针对目前薪酬管理机构不健全的问题，公司应成立薪酬管理领导小组、工作小组和监督小组，为薪酬管理工作以及薪酬制度的实施提供保障。薪酬管理领导小组应结合公司的发展战略，全面领导公司薪酬管理的基础工作和薪酬改革工作，通常在公司范围内顺利地组织整改、试点推行和改革薪酬管理制度，并且能在调整过程中得到各部门的配合，更好地得到职工认可，需要得到上级领导的支持。

薪酬监督小组由工会、纪检监察人员和职工代表组成。薪酬监督小组的建立主要是对工资制度、分配情况、考核评价等进行有效的监督。薪酬管理制度的有效执行，需要对执行的过程进行跟踪管理，对制度在执行过程中出现的偏差应进行纠正，对制度不允许的行为应予以惩罚。监督小组应积极调查职工提出的问题，应对工资分配的各个环节进行监控管理，严肃工资分配纪律，同时对薪酬管理的各项工作进行公开公示。监督小组必须独立地行使监督权，不受其它因素干扰。

三、结论

为平稳地度过煤炭行业的寒冬期，国有煤炭企业的管理者应结合本企业的长远战略目标，坚持以人为本的原则，分析企业薪酬管理中存在的问题，大胆创新，及时解决存在的问题，用好薪酬管理中各项激励因素，努力寻找适合自身实际情况的薪酬管理方式，解决好煤炭企业在当前形势下的生存和发展。

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（作者单位：中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿 内蒙古鄂尔多斯 017000）（责编：若佳）