浅析企业如何完善全面预算管理

秦智勇

【摘 要】随着企业的发展和市场竞争的加剧，全面预算管理作为能把企业所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法，其重要性日益凸显。本文在分析全面预算管理对企业的重要性的基础上，从实务角度深入探讨了当前企业在全面预算管理中存在的问题及其成因，并从优化资源配置的角度着手，探讨在企业管理中如何完善全面预算管理，进而更好地帮助企业实现战略目标。

【关键词】企业管理；全面预算；资源配置

一、引言

自20世纪20年代全面预算管理从美国兴起以来，至今已经历了近百年的发展。伴随着企业管理实践经验的积累和信息技术的蓬勃发展，全面预算管理日臻完善，成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的企业管理制度。全面预算管理的理念在20世纪80年代伴随着改革开放进程被引入我国，2000年以来，国家有关部委相继出台了一系列制度规范，指导企业开展全面预算管理工作，特别是对国有大中型企业推行全面预算管理提出了明确的意见和要求。

近十多年来，全面预算管理受重视的程度越来越高，尤其在国有大中型企业得到了长足发展，同时针对企业在实施全面预算管理过程中所暴露出的诸如对全面预算管理认识不清、重视不够、方法不当、执行不严、考评不力等许多问题，学术界和广大实务工作者进行了深入的剖析和探讨，提出了许多有益的解决思路，比如，提高管理层的重视程度和全员参与程度；加强信息化建设，改进预算编制方法；合理确定预算目标，建立健全预算控制和考评机制，等等。这些研究成果进一步推动了全面预算管理在实践中的应用和完善。

但是，对于全面预算管理，企业关注更多的往往是如何运用这一工具来实现短期的经营目标，而对于以战略目标为导向发挥全面预算管理的作用却未能给予足够的关注。基于上述理论和实务研究成果，结合自身实际工作体会。笔者认为，我们迫切需要考虑如何充分发挥全面预算管理的功能作用，优化企业资源配置，更好地帮助企业实现战略目标。

二、当前全面预算管理存在的问题及其成因

从当前企业应用的实际来看，虽然全面预算管理取得了一定的成果，但仍存在一些问题，制约着其功能的充分发挥，存在的问题及其成因具体主要体现在以下方面：

1.战略目标不清晰

战略目标是企业对未来发展的一种总体设想和预期，是企业发展的长期目标。如果把战略目标比作海上航行的船只希望到达的港口，全面预算管理就是保证船只航向的罗盘。清晰的战略目标，能够使全面预算管理从战略高度进行把控，将企业日常的经营活动与战略目标无缝对接，使其不至于偏离长期的发展轨道。现实中，有的企业缺乏战略管理意识，没有制定明确、具体的战略目标，或者是将上级单位制定的目标甚至于下达的年度工作目標直接拿来作为自己的目标，脱离了自身实际。由于缺乏科学、合理的战略目标指引，全面预算管理常常被用作帮助企业实现短期经营目标的一种工具，使其在战略层面应有的作用得不到发挥。

2.对全面预算管理的功能作用缺乏统一、全面的认识

全面预算管理作为一种管理控制方法，它所负有的功能决定了它具有战略性、系统性、全面性、综合性的特征。但不少企业对全面预算管理功能作用的认识不够全面，甚至是片面的，存在为预算而预算的现象。一方面在企业内部，从管理层到员工、从职能部门和业务部门，对于全面预算管理的重要性没有形成共识，将其片面地理解为财务预算，认为是财务部门的工作；另一方面，对全面预算管理的特征及其作用认识不全面，将其解读为预算控制，弱化了其他功能的发挥。

3.全面预算管理在执行中存有误区

除了战略目标的不清晰以及认识上的不足，企业在实施全面预算管理的过程中也存在一定的误区，影响了实际执行的效果。

一是认为环境复杂多变，不可预测。预算通常是企业在对内外部环境及其发展趋势分析判断的基础上做出的预测。在预算编制过程中，往往会陷入误区，认为预算所依赖的环境，特别是外部市场环境复杂多变，无法预测，从而导致为预算而预算，编制的预算有其形而无其实，对执行缺乏指导意义。

二是一人一把号、各吹各的调。全面预算管理的内涵既包括财务预算，也包括经营预算和资本预算，三者的有机结合才构成了企业完整的全面预算。由于企业内部部门职责分工不同，往往造成财务与业务、市场脱节，形成各自为战的局面，无法形成完整的预算体系。

三是穿新鞋走老路。将全面预算的资源导向曲解为传统意义上的“资源导向”，即“有多少钱办多大事儿”，根据掌握的资源量估算能够实现的业务规模，名为预算，实为计划，缺乏战略性、前瞻性，导致执行中缺乏激励性。

三、企业如何完善全面预算管理

企业是以资金为纽带的资源投入与产出系统，全面预算管理作为一种管理控制方法，作用是帮助企业优化资源配置，以获得最佳投入产出效果，其作用的发挥取决于企业对其功能的定位。随着市场竞争的加剧，企业所面临的环境越来越复杂，要充分发挥全面预算管理的功能作用，必须从影响其作用发挥的因素出发，跳出认识和执行中的误区。概括说来，应当“确立一个基础，明确两个导向，落实三个到位”。

1.一个基础，即统一思想认识

全面预算涵盖了企业生产经营和日常管理的方方面面，从企业的管理层到基层员工对此形成共识是做好这项工作的基础和前提。这里所说的共识既包括对全面预算内涵的认识，也包括对企业未来发展目标和定位的认同。只有形成了共识，每个人才可能全身心投入其中，才不会有“事不关己高高挂起”的心态，全面预算管理才有了生存的土壤。

统一思想认识关键要解决好“4W+1H”的问题，即：

WHY：为什么要实行全面预算？其目的、意义、作用何在？

WHAT：企业的定位和未来的发展目标是什么？实施全面预算，需要做什么？包括哪些工作流程和要求？

WHEN：全面预算编制的时间要求是什么？预算期间多长？

WHO：全面预算工作由哪些人/哪些部门来实施？需要哪些人参与？

HOW：如何实施全面预算？相关部门/人员如何参与？流程和工作要求如何落实？如何保证全面预算的质量和效果？

明确了上述内容，企业可以通过宣传、培训等方式，让员工对这些内容入脑入心，在内部营造全面预算管理的氛围。

2.两个导向

两个导向即在实施全面预算管理中要坚持目标导向与资源导向相结合。如上图所示，企业的战略目标是最高层次的目标，通过分解，按时间维度细化为短期经营目标/年度目标，再进一步细化为季度/月度目标（乃至每周的目标）；按空间维度分解为各职能部门/责任中心的阶段目标。通过月度和季度目标的落实，来保障年度目标的实现，通过年度目标来保障战略目标的达成；通过各职能部门/责任中心阶段目标的实现，来保证企业整体目标的实现。

目标设定是实施全面预算管理关键的第一步，资源导向则是实施全面预算管理必须坚持的另一个原则。这里所说的资源导向，不同于传统的“有多少钱办多大事儿”的资源导向，而是在战略目标引领下的资源导向，是想办多大事儿需要多少资源配套，这是全面预算管理需要帮助解决的问题。企业的各种资源，如人力资源、技术、信息、物资、资金等等，总是有限的。以目标为导向，明确了短期、中期、长期要达成的目标，就可以通过全面预算有针对性地进行资源平衡，分析企业已经掌握的资源和存在的资源缺口进而指导经营部门、管理部门优化现有资源的配置，针对存在的缺口去寻找新的资源渠道，为企业目标的实现提供保障。

3.三个到位

三个到位，即部门协同到位、支持保障到位、约束管控到位。

（1）部门协同到位。全面预算是一项全面、系统、综合的工程，如果没有部门之间的协同、配合，片面地把预算理解为财务部门的工作，只靠单个或少数部门唱独角戏是无法做好的。许多成功实施全面预算管理的企业在这方面都有成功的经验。中国黄金确立了“坚持战略引领、坚持顶层设计、坚持协调统一、坚持实事求是、坚持高度协同”的“五个坚持”的全面预算管理原则，各职能部门在预算委员会的领导下，协调统一，形成分工明确、责任清晰、高效配合的工作机制和责任机制，为全面预算管理工作提供了有效的组织保障。从企业财务部门的角度，要转变观念，主动加快向服务型、决策支持型的管理会计的转型，打破业务分工的界限，深入业务、深入市场；而从其他部门的角度，要正确理解全面预算管理，更要主动参与，在部门之间要形成推动全面预算管理的合力。

（2）支持保障到位，既包括软性的保障，也包括硬件的保障。软性的保障是指从制度上完善，一方面是制度功能上的完善，坚持顶层设计，营造良好的预算氛围；另一方面是制度体系上的完善，即完善全面預算管理的内涵，使之将企业的财务预算、经营预算、资本预算全部涵盖在内，将企业的全部资源纳入统筹。随着信息技术的发展，通过信息系统的建设，硬件的保障能够有效提高全面预算管理工作的效率，将分散的资源纳入统一的平台管理，通过对预算执行情况的分析揭示资源的使用效率，并据此进行资源配置的优化。

（3）约束管控到位。管理大师彼得-德鲁克说，“管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了”。有效的全面预算离不开高效的执行，这就要求企业在实施全面预算管理过程中坚持预算和执行的统一，避免两层皮。一是要强化预算分析，建立定期跟踪机制，坚持以问题为导向，抓住重点环节、关键问题和异常现象进行深入剖析，找出执行偏差的原因，对症下药；二是要发挥考核的激励作用，针对不同的责任主体建立差别化的、动态的考核指标体系，设定个性化的考核指标，使预算目标真正成为风向标、指挥棒；三是实行全面预算闭环管理，按照PDCA原则，遵循“目标设定à预算编制à预算执行à预算分析à预算考核”的管理循环，在执行中不断优化。

参考文献：

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