关于企业集团预算控制模式的思考

2015-12-25李芳

时代金融 2015年21期

李芳

（南京南瑞集团公司，江苏南京 211106）

在财务管理界，预算管理体系对企业管理的整合作用越来越受到企业管理者的重视，企业管理者开始将工作重点转向了预算控制体系的构建上。但现实是，预算控制体系的构建至今没有一个统一的定论，因此，对企业集团预算控制模式的探讨对其财务管理有着重要的指导意义，在现实中有着很强的必要性。

一、企业集团预算控制的组织

（一）预算决策机构

预算的决策和企业的全体成员有着密切的关系，因此，各种预算决策必须有一个权力中心来进行决定，以便集中预算的权力，保证预算的合理性，从而发挥预算协调、控制与考评的作用，这个权力中心就是企业集团内部的董事会和预算管理委员。

（二）预算管理委员会

在企业内部设立预算委员会能够确保企业预算管理的权威性、正规性及科学性，也是现实的需要。预算委员会占据着企业预算组织体系的核心位置，在企业的日常运行中，董事会授权预算委员会处理和解决预算管理工作中的重大决策和问题，当前我国企业的预算委员会按照性质和功能可以分为两种：（1）纯粹的智囊议事机构，这种预算委员会没有预算决议的权力；（2）既承担着智囊议事的任务，又具有一定的预算决策权。

（三）预算管理部门

预算管理组织除了预算管理委员会之外，还应当设置一个预算管理职能部门作为专门的办事机构，以处理与预算相关的日常事务，因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供。预算管理委员会在预算会议上所确定的预算方案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，而是必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。

二、企业集团预算控制模式

（一）集权预算模式

对战略规划型企业集团来说，集团内部的所有分部都是整个集团整体战略的重要组成部分，这类企业的统一采购和营销、统一对外筹资等经营战略都是出于集团总部的预算控制作用而作出的。这种集权预算模式的特点有：（1）统一的资源规划系统；（2）统一的作业控制系统和信息反馈系统；（3）统一的内部业绩控制系统。这种集权预算模式的目的就是通过集权化的预算控制方式使母公司与子公司之间的财务关系更加明朗和确定。

（二）分权预算模式

对下属子公司之间的业务关联度较低的企业适合采用分权预算模式，母公司依靠股东的权利对其买入、持有、卖出等进行决策，这种预算控制体系是以业绩上的财务控制为基础而做出的，其主要特点有：（1）母公司的目标是子公司业绩预算的起点，目标管理和目标控制是预算管理的主要特征；（2）子公司所作的自身预算需要以母公司集中认定的目标为依据，且要符合自身的发展战略；（3）预算目标的实现需要依靠预算监控的作用，但是预算监控不能影响子公司的财务运作。

（三）折中预算模式

折中预算模式是战略控制型企业集团将上述两者预算模式的优点整合起来的一种新的预算模式，这种预算模式是既关注战略目标导向和过程控制，又注重预算结果。其特点主要表现在：（1）母公司根据集团战略和市场环境提出其具体的战略目标；（2）根据市场环境，由母公司提出集团的资本预算，以此来确定子公司的资本分配政策；（3）预算编制采用自下而上的模式，这样能够加强对下属的审批；（4）强化对各个子公司预算执行实际情况的考核。

三、加强企业预算控制的策略

（一）预算授权制度的健全

授权控制是企业在发生某项经济活动之前，依照规定的程序对相关执行部门的合法性、合理性及规范性进行核准，然后决定是否授予其相关权力所进行的控制过程。

站在预算管理的角度进行分析，可以将授权控制分为预算内授权和预算外授权。预算内授权是企业最常用的授权方式，而预算外授权在企业中较少采用，因为预算外授权没有明确的规章制度作为依据，这种情况下，就会出现企业一般管理人员没有权力或无法对预算进行负责，预算管理需要企业的高层管理人员，甚至最高领导层进行研究决议，这种模式会严重影响企业预算控制的效率，阻碍企业日常的运行发展。因此，企业集团的预算管理需要建立起健全的预算授权制度，明确预算内外的权力分配，杜绝越权、擅自用权等现象的发生，为企业的预算控制提供规范的权力保障。

（二）预算分析与报告制度的完善

完善预算报告制度有助于预算调控职能的实现，在预算下达过程中，预算报告是一种关于预算的逆向信息流动，是对预算执行情况的总结。企业的预算执行离不开不同层次的预算单位，这些预算单位共同组成了企业的预算责任网，由于不同预算单位的预算目标不同，而预算执行又需要随时将预算情况进行反馈，因此，预算报告应采用分级核算、逐级汇报的方式进行。预算执行情况需要企业各级责任单位对自身进行核算，将信息及时反馈。预算报告也就是对预算执行过程中各种信息的传递，这不是一个专门的机构就能完成，它需要企业各级预算执行部门的参与，因此，预算报告与预算执行组织有着密切的关系。

预算报告制度的完善需要体现报告以下四个方面的特点：（1）内容的系统性；（2）信息的关联性；（3）报告的及时性；（4）报告形式的灵活性。

（三）全面预算控制的加强

全面预算就是对企业集团的收入和支出进行全面的控制管理，人力、财力、物力及产品生产与销售都在预算控制范围之内，企业集团通过全面预算后，将预算目标分配到下属各个子公司和相关部门，甚至是员工个人，使每个人都了解到企业的预算，从而树立企业员工的个人成本控制意识。

当前，现金流量对企业各成员有着较强的约束作用，全面加强企业的预算控制就需要对现金流量预算进行细化和落实，做到：（1）依据企业的年度预算，要求其各个部门制定出自身的动态现金流量预算，而且需要各部门按季度、月份、周对现金流量进行分时段预算，这样有助于企业对日常的现金流量进行有效的动态控制；（2）分清收入和支出两条主线，只有这样，企业集团才能有效控制其各成员的现金收支，因为收支两条线能够防止企业单位对现金进行截留的现象，保证企业全面预算的有效性；（3）为了加强对企业现金流量的控制，企业内部应建立相关的监控制度，比如实行“费用监控卡”或“现金流量监控卡”制度，对现金走向进行严格的掌控。

全面预算控制是企业预算管理的核心环节，全面预算控制有关企业的编制与考核，是企业考评工作的主要依据。全面预算控制的要点在于有效控制，及时调整，有效控制就是对企业的收支进行牢牢把控，确保其每个阶段的实际支出和预算支出的差值处在合理范围之内；及时调整就是针对特殊情况下超出预算的情况进行及时反馈，保障企业各部门之间的及时沟通，从而采取有效措施对偏差进行调整，确保预算目标的实现。

（四）预算执行的调整

由于企业在运行过程中会遇到各种不可预知的因素，其实际情况可能会与预算出现较大的偏差，这时就需要对所作的预算进行适当的调整，预算调整也是预算执行过程中的主要环节。

预算调整必须依靠规范的制度进行保障，这些制度的重点在于明确调整预算发生的条件、预算调整的申报及预算调整的审批等环节，通过制度的保障，可以使预算调整真正发挥出“调整”的作用。预算调整应注重几个方面的问题：（1）客观条件的存在，切忌调整的主观性；（2）制定严格的预算调整审批程序，确保调整的规范性；（3）预算调整应放眼长远，用发展的眼光看待问题，避免频率过快的调整。

（五）预算考评的合理

业绩考评是企业日常工作的重要环节，在预算控制中发挥着不可替代的作用，而有关预算控制的考评就是对企业的预算管理工作进行评价，企业的预算考评应把握三个方面的思路：（1）对考评的分类和定位，企业的预算包括动态预算和综合预算，因此其评价方式也应采取不同的标准，一般情况下，预算考评指的是综合评价；（2）预算考评标准的制定，企业的预算标准包括：企业战略目标的预算标准、市场标准及历史标准等，在标准选择时，需要注重其与评价对象的相关性，在预算考评时，应从不同角度对预算成果进行评价，保障考评的合理性；（3）加强考评与薪酬标准的关联，薪酬标准与企业预算工作人员的工作积极性有着直接的关系，在进行预算考评时，企业应根据考评结果制定出“赏罚分明”的薪酬制度，从而提高相关人员工作的责任和积极性。