弘信“云创业”

文/潘东燕

弘信“云创业”

文/潘东燕

弘信云创业通过汇聚和运营企业成长的共性资源，使成员企业既具备大企业的资源获取能力，又能保持小企业的灵活优势。

弘信集团成立于2001年，2010年时旗下已有四家核心控股企业——弘信租赁、弘信电子、弘信物流和弘信船务。除弘信船务因受大环境影响较大而业绩时有波动外，其余三家已分别在集装箱融资租赁、柔性电路板、快消品供应链领域成长为国内领军企业。此时，弘信集团董事长李强面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？

对于很多企业家来说，这似乎不成为一个问题——多元化控股集团是最合理的选择。但对于李强而言，打造创业工场的想法已在他的脑子里酝酿了整整五年。

从多元控股到创业工场

弘信电子与弘信租赁的成功让李强愈发觉得：通过资源整合与合理的机制设计可以实现将企业当成产品去经营。

2001年，就职于厦门市港务局的李强在港务局旗下货代企业改制后选择创业，但公司发展缓慢。在他看来，货代行业就像“拉皮条”，技术含量不高，发展空间不大。2003年，他在上海投资包下一架飞欧洲航线的货运飞机，希望寻求业务突破，然而当年爆发的SARS疫情让市场行情一落千丈，公司陷入破产边缘。

恰在此时，一个在柔性电路板行业遭遇发展困境的创业团队找到李强。交流中李强发现，这个团队在产品和技术方面很强，但对战略、管理、资源整合等不精通，而这正是他的强项。他们决定合伙“搏”一把。2004年，李强倾其所有筹集近千万元成立弘信电子并投产，以资源能力互补和股权共享的机制运营。2005年，弘信电子净利超过2000万元，并在随后几年成长为行业领军企业。

2006年，李强最核心的创业伙伴杨真真（现担任弘信集团高级副总裁、弘信租赁总经理）提出希望能够专心经营她最感兴趣的融资租赁业务，同时将她持有的一部分集团股权转换到弘信租赁，调整后她将持有弘信

弘信集团董事长李强面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？对于很多企业家来说，这似乎不成为一个问题——多元化控股集团是最合理的选择。但对于李强而言，打造创业工场的想法已在他的脑子里酝酿了整整五年。租赁约20%的股份，并要求较为独立的经营管理决策权。弘信电子的成功让李强很快同意了杨真真的提议。经营班子与管理机制调整后的弘信租赁实现高速增长，营业额与利润几乎年年翻番，并分别于2010年和2012年与中集集团成立弘集和弘信博格两家合资公司，每年增长都超过100%。目前弘信博格正筹划在三年内独立上市。

弘信电子与弘信租赁的成功让李强觉得：通过资源整合和合理的机制设计可以将企业当成产品来经营，并能通过复制实现快速扩张。在弘信租赁机制调整完成前后，他在弘信物流及弘信船务也进行了相应的机制设计，将股份以同股同权的方式有偿转让给专业的高管团队，出让比例达30%～40%，弘信物流高管团队持股更是高达45%。

“每个团队最大的梦想，除了实现财务自由外，还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做，虽然短期可能要付出一些成长的代价，但他们会心无旁骛地去经营‘自己的地盘’，并把企业当成一辈子的事业，从长远来看是有利的。”李强说。

“民营企业的优势在于灵活，但常常规模一大，优势就没有了。弘信集团是改制过来的，我们不能没有国企的优势，却有国企的劣势，从而丧失竞争力。”杨真真说，“在弘信创业工场的模式下，电子、物流、租赁、船务等各个公司都非常专业，只有这样才能把优势发挥出来。这种机制是弘信集团成功的重要原因。”

图1 云创业平台的资源运作模式

2010年，李强正式将公司更名为厦门弘信创业工场投资集团有限公司，开始吸附中小民营制造业企业进行平台化运营。谈及为何要打造创业平台，李强说作为一家民营企业，弘信一路走来十分艰辛，他在企业发展过程中一直在想一个问题：能不能将弘信的“成长之道”梳理总结出来服务于其他的中小民营制造业企业。“最终选择走创业工场的道路是李强的个人特质使然。他是一个充满事业抱负的人，敢想敢做，擅长宏观经济分析和资源整合，是经营型强人。”与李强深交多年的印咨询集团董事长叶小松说，“他愿意给人机会，不怕失败，鼓励大家去做各种尝试。”

搭建公共平台，再造成员企业

“PE是看到企业做得好就去投资分一杯羹，是典型的‘二奶型投资’；云创业是‘结发夫妻式’。”

李强作为创始领导人，曾引领多家不同行业的企业度过困境，因此深知中小民营企业的痛点：战略迷茫、资本短缺、市场资源不足、孤立无援……弘信集团要打造的创业工场正是希望切中痛点，为这些企业提供战略指引、资本助力、市场资源注入，同时打造产业生态，抱团共进，成功越过成长拐点。

2010年，弘信集团的资源能力还局限于电子、租赁、物流、船务四大核心控股企业，资源整合能力较为有限，更多是从战略层面切入成员企业，且未对其做行业设定。由于行业相距较远，创业工场未能提供有力的资源支持，同时成员企业心态不够开放，介入难度较大，创业工场最初两年的发展磕磕绊绊，推进速度缓慢。

2012年底，李强重新思考创业工场的定位，提出“云创业”的概念：搭建公共资源平台，汇聚整合产业、资本、市场、管理、人才、土地、政府政策等各种共性资源，通过云创业平台的优化运作，增强资源的流动性，提高资源利用效率（图1），再经过精细化再分工，按需输出给成员企业，帮助企业补足短板，降低成长风险；以产业、股权和文化为纽带，联合云创业平台上的企业，以规模优势强化资源集聚能力，让成员企业既获得大企业的资源获取能力，又保持小企业的灵活优势。

图2 云创业服务体系

“一个企业的内生发展力量来自创业家能量的释放，创业家的时间和精力是企业最大的资源之一。弘信云创业就是要解放创业家的精力和时间，塑造良好的外部环境和内部管理机制，让他们专注于产品和市场。”弘信集团战略管理部总经理邹涛说，“我们比投资公司多做一些工作，比控股公司少做一些工作，聚焦于产业资源整合与配置。”

在模式日渐清晰的基础上，云创业平台为成员企业提供的支持与服务也更加明确（图2）：

◆ 战略发展规划：基于对宏观环境的研究，通过行业分析帮助成员企业梳理思路，做调研、下诊断、定战略。

◆ 能力提升规划：针对成员企业的实际需求，围绕客户价值链逐个模块进行系统改造和完善，利用信息化平台进行固化，促使企业在股权激励、运营体系、人力资源体系、生产体系、信息集成、品牌营销等方面的能力实现全面提升。

◆ 投资融资计划：根据成员企业阶段性发展和能力提升规划，提供合适的投融资服务和实施方案。

◆ 资源注入计划：根据成员企业的发展阶段和投融资规划需求，形成包括政府、品牌、营销、价值链资源、产业园资源等在内的资源注入计划。

“公司小型化，平台大型化；走出小圈子，迎接大时代；提供大资源，分享小利益。这是云创业平台与成员企业的共同理念。”李强说。弘信云创业对成员企业的股权要求一般不超过20%，并可以通过参股、换股等多种形式实现，通过助力成员企业越过发展拐点，成功进入资本市场完成变现。

“PE（Private Equity，私募股权投资）是看到企业做得好就去投资分一杯羹，是典型的‘二奶型投资’；云创业是‘结发夫妻式’。”李强说，“以联懋塑胶为例，除了战略重构（从服务国外非主流手机品牌转向服务国内智能手机领导品牌），弘信云创业的管理咨询团队常驻公司一年半为其梳理管理体系，以自主经营体理念再造企业，并陆续注入资本、市场、研发、人才等资源。再造结束后的联懋塑胶三年内实现营收十倍增长，成长为行业冠军企业，目前已经正式与上市公司星星科技签署并购上市协议。”

图3 云创业平台体系“云服务+云联盟”

“物流行业投资大，回报周期长，是个重积累的行业。弘信物流正是借助云创业平台良好的银行信贷关系、融资及政府谈判能力，才逐渐实现在全国的布局，在广度上建立起全国网络服务能力，在深度上建立从原材料采购到成品配送的全供应链服务能力。”弘信物流常务副总裁颜建宏说，“弘信物流的服务能力又能对云创业平台形成支持，这就是这个模式的妙处所在。”除了弘信物流，弘信租赁目前主要围绕弘信云创业成员企业做融资租赁；弘信电子更是直接受益者，目前弘信云创业吸附的成员企业主要集中在移动智能终端制造领域。

锤炼软硬资源，打包解决方案

弘信云创业最大的不同是构建了一个成长型制造业企业发展的整体解决方案，而绝大多数专业机构或企业只提供其中一个环节的服务。

以需要厂房、土地、设备、资金、市场等大资源的成长型制造业企业为吸附对象，以解决企业成长过程中面临的困境、瓶颈为服务目标，以战略指引、管理咨询为切入视角……弘信云创业最大的不同是构建了一个成长型制造业企业发展的整体解决方案，而绝大多数专业机构或企业只提供其中一个环节的服务（图3）。

“以管理咨询为例，它强化的是我们对企业的辨识力，有它打前站，其他资源就可以鱼贯而入。很多融资租赁公司找不到客户：好企业不需要你，差的企业又怕有风险！但在联懋塑胶只有7000万元的净资产时，我们就通过融资租赁为它提供了价值两个亿的设备。不了解怎么敢投？”李强说。弘信云创业对成员企业的选择有三大标准：1.高管团队有梦想；2.符合行业朝阳特性，在专业领域能力突出，有转型爆发的可能；3.领导团队有毅力、能坚持。

无论是服务的目标企业，还是提供的整体解决方案，弘信云创业模式都极具差异化。但这种平台不是想做就能做，需要极大的耐心和投入，对资源吸附与整合配置的能力要求极高。弘信云创业凭借的是以下核心能力：

弘信电子的成功让弘信集团在移动智能终端制造领域有较大行业影响力，获得了以小米、华为、联想、中兴、酷派为代表的智能手机龙头企业的认可；

弘信租赁、弘信物流的成功让弘信集团具备提供融资租赁、供应链服务等共性资源的能力；

以李强为代表的弘信集团高管团队对宏观经济趋势有较强的判断能力，对创业有丰富的实战心得，对政府资源有一定的整合影响能力；

相较于很多中小民营企业，弘信集团在银行授信额度上有较大优势，在资本运作方面也比较擅长。

“这个模式对我们挑战很大，但这就是价值所在。”李强说。为进一步充实资本实力，2012年底，弘信集团让出控股权与中集集团合资成立弘信博格融资租赁有限公司（中集集团持股51%，弘信集团持股49%），获得中集集团在资本实力与资金成本上的优势嫁接。通过各种链接，弘信云创业不断充实资源能力，并有序注入到各成员公司，各成员公司又携带自身资源反哺云创业平台，由此进入良性循环。

“我们和李总认识多年，在行业、模式、资源上与弘信云创业都有互补性，2013年以换股操作的方式签下云创业联盟协议。我们希望借力云创业平台将其资源整合优势链接进来。”恒坤新材料总经理杨辉炫说，“在过去一年，恒坤按平台的要求完成了向自主经营体转型的改造，双方共享客户资源。此外，云创业平台还经常组织专题学习、行业分享会、私董会、读书会等，都让人很有收获。”目前弘信云创业正在为恒坤新材料筹划在新三板上市的准备工作。

在整个产业链条基本布局完成后，弘信云创业再找到小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机巨头，为它们提供规模协同匹配的整体供应商链条，解决它们产能快速扩张、供应商能力跟不上的痛点，就此打通市场渠道。

布局智能终端产业，打造弘信样板生态

移动智能终端制造产业是弘信云创业运作成功的第一条产业链，在李强看来，这种产业链锻造模式可以复制到各个制造业产业。

如今，中国智能手机市场规模化、高端化、国际化趋势明显，山寨机时代规模不大的智能手机配套供应商企业只有迅速实现规模化，跟上智能手机厂商的市场整合步伐才有未来。弘信云创业以弘信电子为基础、以弘信集团及弘信租赁等平台的融资能力为资本保障，快速整合智能手机各个环节的供应商企业，基于订单为其提供资金购买设备、原材料，扩大产能，并通过战略指引和管理咨询确保整合成功率，构建产业链协同并进。

在整个产业链条基本布局完成后，弘信云创业再找到小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机巨头，为它们提供规模协同匹配的整体供应商链条，解决它们产能快速扩张、供应商能力跟不上的痛点，就此打通市场渠道。弘信云创业在移动智能终端制造产业的故事就此完成闭环：有战略调整、有资源注入、有订单支撑。

与此同时，弘信云创业携移动智能终端制造产业企业集聚的规模优势在全国布局产业园区。“跨国公司于20世纪八九十年代利用全球资源禀赋差异整合资源在全球进行布局：总部在英属维尔京、开曼等税收洼地，制造在中国，研发在硅谷、以色列，软件开发在印度……由此形成全球竞争力。”李强说，“国内也有类似资源禀赋差异。我们通过整合政府、土地开发商等优势资源，在全国布局了十多个差异化的产业园区，除了充实和优化弘信云创业平台的资源能力，也为地方政府培育属地经济，实现产业升级：研发和销售在深圳、东莞、武汉，制造在厦门、南宁、资阳……通过产业园区形成产业聚集，最终实现进入云创业平台的企业资源配置都是最优的，同时通过上下游高效协同形成市场竞争力。”

在这样的大思路运作下，弘信云创业用近三年时间锻造了一条覆盖柔性电路板、机壳、电池、背光模组、散热膜、触控屏及配套材料等完整的移动智能终端制造产业链。链条中的弘信电子、联懋塑胶、深越光电、恒坤新材料、锐骐电子、中易碳素、星星科技等企业在弘信云创业的助力下，或已经上市、或即将上市、或被并购上市，共同成为小米、华为、联想、中兴、酷派，以及三星、索尼等智能终端厂商的重要供应商。

移动智能终端制造产业是弘信云创业运作成功的第一条产业链，在李强看来，这种产业链锻造模式可以复制到各个制造业产业，目前他正在筹划进军军工行业。对于一个没有任何资源背景的产业，弘信云创业如何破局？李强的答案是：找到具有产业整合潜力的人，通过他聚集产业资源，再在弘信云创业平台各个资源面向上开出一个军工行业的口子。已有的成功经验让李强对此信心满满，但还需要时间来证明。

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目前，与弘信云创业建立合作关系的企业超过100家，其中弘信云创业参股的近40家。当然，弘信云创业与李强希望达到的企业生态圈状态还有很大距离。在资本、人才、资源整合能力、平台机制设计等各方面，弘信云创业都面临较大挑战。各个平台要素都亟需更加精细化的锤炼、充实和有效管理，以更加高效的机制设计和互动关系强化平台黏性与吸附能力，实现平台与成员企业以及成员企业之间的相互滋养，最终实现共生共荣。