中国平安与中国人寿业务员薪酬激励制度的比较研究

摘 要：中国平安与中国人寿两大保险公司在中国属于比较有代表性的两大保险公司，本文运用对比分析法，比较两个保险公司对于企业业务员的薪酬激励制度，找出两个公司薪酬激励制度的优缺点，然后对比综合两个公司的优点，建议去掉或者改正他们的缺点，最终提出一个相对适合公司发展，并且可以提高业务员工作积极性的薪酬激励制度。

关键词：保险公司；薪酬激励；比较研究

1.概述

薪酬激励就是将绩效和报酬结合起来，完完全全根据个人的绩效、部门的绩效和组织的绩效来决定各式各样工资、奖金、利润分成以及利润分红等的发放。

在保险公司中，所有可以为客户办理保险业务的人员统称为业务员。保险公司业务员岗位其主要的业绩取决于市场环境和行业环境，而不是按规章制度来工作的一般岗位。因此其绩效考核手段也区别与其他企业行政管理岗位。其次业务员绩效指标不明确性使得业务员激励难度比较大。

业务员个人业绩是受到很多种因素制约的，是受到激励的水平和工作环境影响的。合理的薪酬激励制度可以有效挖掘业务员的工作潜能。根据相关权威资料显示，在没有激励的工作环境中，人们的潜力只可以发挥15%-25%左右；在有充分激励的工作环境中，人们的个人潜能可以发挥到85%-90%左右。

2 中国平安和中国人寿的薪酬激励制度介绍

2.1 非高管业务员

通过表1和表2给出的数据做出比较，我们发现平安保险的最低职级的业务员是没有计提标准的。

2.2 高管人员

展业津贴是指当月本人达成FYC达到一定数目是所发放的津贴，下表是中国平安主任职级的展业津贴表。

中国平安的高管有着自己独立的展业津贴，而中国人寿的高管没有独立的展业津贴，显而易见，在激励高管个人的业绩时，中国平安的独立展业津贴更有说服力，这样可以激励非高管业务员努力工作和增员，晋升为公司的高管，在这个过程中自然提升了公司的业绩还有公司内部的增员力度 。

对比表格中的数据我们发现中国平安保险的增长幅度更加的平缓，相同起点，不同的最高点，使得高管之间具有公平性，但同时也具有了竞争性，低级别高管更加努力管理监督自己的团队，从而可以得到晋升。

2.3 中国人寿有着相对完善的新人激励制度

2.3.1新人津贴

业务员解约后重新签约者不享受新人津贴；签约时费业务员人员不享受新人津贴。

2.3.2潜力新人奖

在第7-9个月是如果FYC达到了3000，并且当期推荐的人数到达1人，公司会发1000元的潜力新人奖；在第10-12个月的时候当FYC达到3000，推荐人数达到了2人，公司会发给1500元的潜力新人奖。

2.3.3推荐新人奖

新人签约一年内，按该新人当月FYC的10%，向直接推荐人计发推荐新人奖。

2.3.4伯乐奖

若新人签订代理合同后第7-12个月的个人累积FYC达到了6000元，且最近一次考核达到业务主任职级维持条件，则向其推荐人发放1500元的伯乐奖。在核发伯乐奖之前新人或直接推荐人终止代理合同的，不发放该奖励。

2.4 中国人寿的薪酬激励制度在激励主管推动团队业绩提升方面有相对优势

2.4.1培育组津贴

培育方式主要分为两种，一种是直接培育，另一种是间接培育。在第一年中，直接培育津贴比例是13%，而间接培育津贴比例为4%；在第二年以后直接培育津贴比例为8%，间接培育津贴为4%。

2.4.2绩优组经理奖

中国人寿让本组的经理督促自己的组员上交业绩，当直辖组当月的举绩人数达到了6人，经理奖金为300元，当达到人数达到9人，经理奖金为600元，当达到12人，经理奖金为1000元。

2.4.3新主管特别津贴

公司对于首次晋升为组经理的业务员也有特别的奖励，当新的组经理直辖组当月的举绩人数达到了3人，公司会发给新组经理300元津贴。

2.4.4培育组经理奖

当经理手下的组员晋升的时候，这个组经理也会的到相应的奖励。培育组经理奖=新上任组经理新上任前6个月组建团队FYC*12%。

3 对于保险业业务员的薪酬激励制度的提升策略

3.1 明确业务员分级标准和计提标准

合理的设计业务员分级可以更好的提高业务员的工作积极性，并且使业务员之间更加公平；合理的计提标准可以使业务员也可以是业务员的工作积极性得到很大的激励。

3.2 设计可以调高个人工作积极性的高管薪酬激励制度

高是公司里的领头羊，一个业务能力强的领导可以直接提高公司的业绩水平，合理的薪酬制度可以很好的激励高管们提高个人业绩，关注领导团队，提升公司整体的业绩水平。

3.3 为业务员提供良好的保障福利

当公司为业务员提供了良好的保障福利时，业务员可以放心大胆的提升自己的业务水平，而不必因为其他东西分心，并且业务员还会因为公司对它们做出的福利保障而感到暖心，大大提高了业务员对于企业的忠诚度。我们可以借鉴中国平安对于业务员的福利保障制度，

3.4 设计能够起到真正长久的激励作用的退保规定

投保人退保问题一直困扰这业务员，如果没有良好的退保规定，会大大影响业务员的工作积极性和企业忠诚度。减少投保人犹豫的时间长度，然后退保时业务员所有的奖励，薪金全部收回，因为毕竟投保人退保时业务员并没有为企业谋取到利益，但是将退保的这个业绩纳入评定成绩里，当然不能和确立的业绩相提并论。

3.5 建立可以提高新人工作积极性和老业务员增员积极性的薪酬激励制度

新人是保险公司的新鲜血液，新人和老业务员互相激励可以为企业提高良好的循环；而且如果对介绍新人的老业务员做出好的相应的奖励还可以促进业务员对于增员的积极性。

3.6 提出促进主管推动团队提升的薪酬激励制度

提出合理的薪酬激励方式去激励领导对于团队的建设，由上到下，通过对整个团队的业绩考核来判断上级主管的奖励方式，极大限度提高了上级主管对于本团队的领导积极性和管理积极性，使上级领导的工作不单单是放在个人业绩上，同时注重整体业绩和业务员的培养，最终达到提高公司整体业绩的目的。

4.結论

通过上述论述，我们发现了两大保险公司的优点与缺点，并且根据他们俩的对比和优缺点的互补，对于两公司不足之处提出了建议， 明确业务员分级标准和计提标准， 设计可以调高个人工作积极性的高管薪酬激励制度， 为业务员提供良好的保障福利， 设计能够起到真正长久的激励作用的退保规定 ， 建立可以提高新人工作积极性和老业务员增员积极性的薪酬激励制度， 提出促进主管推动团队提升的薪酬激励制度。

参考文献

[1]夏亮，丁建华.公用部门人力资源管理中的激励问题[J].人民资源，2012，11：33-36.

[2]张悦捷，胡志洪.激励因素在销售过程中的应用研究[J].企业导报：2012，23：75.

作者简介

崔然红（1978-），女，朝鲜族，吉林通化人，辽宁外经贸学院管理系 副教授，博士学位，研究方向为工商管理，客户管理。