探索乳企战略突围——论二三线乳企的制胜之道

文/窦晓强

（上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司）

作为快消品行业的重要一员，乳业发展难以脱离整合之路。年销售额在10亿元瓶颈下的中小乳企，如何确保自身在行业竞争中立于不败之地，并从千亿市场蛋糕里面攫取一勺？如何紧随行业整合之势，抢在行业整合完毕之前抢占一席之地？如何在战火纷飞、险象丛生的激烈竞争中脱颖而出，入围乳业名企？本文从渠道建设角度出发，推荐一套“传统而经典、古老纯朴而久经考验”的市场竞争秘笈，以求抛砖引玉，帮助乳企踏在行业竞争的风口浪尖上，披荆斩棘、拓展疆土，直至屹立巅峰、终成名企。

开门三件事

开门三件事是指企业开张营业、立足之本——产品质量、产品安全、产品健康。在健康至尚的今天，没有人愿意冒着健康风险去给自己和家人购买食品。连产品品质和安全都不能保障的企业，必定是投机取巧之辈，会在市场竞争的风起潮涌中被快速覆灭得不留一点痕迹，何谈十年规划、千万市场、亿元计划。对“严把质量关”这一国家政治论调的阐述已经足够多，在此不作赘述。投机倒把的企业，到此为止也没必要看下文了。

出门先迈腿

古有“学好数理化、走遍天下都不怕”，今有“迈好销售腿、千家万户伺候嘴”。意思是说，当今不是“酒香不怕巷子深”的年代，任何企业，哪怕像老干妈这样不上市、不打广告的企业，也不能守着“龙洞堡一亩三分地”来过日子，而要成立销售部门，拓展市场网络，将产品和客户铺向全国，走到哪儿都是香饽饽。

营销的第一步，不是狂轰滥炸的电视广告和天花乱坠的品牌鼓吹，而是实实在在地让产品通过渠道铺向千城万乡、尽可能多地销售终端，让产品能够被消费者“看得到、买得到”，这才是真正意义上的销售基础。

网络营销的崛起，为传统渠道提供了强有力的补充，而不是替代，更不是对抗。所以，传统流通渠道的铺货，KA形象高地的抢占，仍是乳企销售渠道中首当其冲的第一关。那么，对于乳业二三线区域性品牌来说，如何根据企业实力、发展战略和市场机会，精准确定市场布局呢？

开发策略：沿线开发和蘑菇战术

沿线开发

形成带状优势，遥相呼应，形成战略联动，降低开发、物流、市场管理成本，提高市场运作效率。目标是在300 km物流半径内，选定开发方向，建立市场发展中轴线；随后沿中轴线对沿线市场逐个爆破，以点带线，形成连片根据地（图1）。

● 横向——区域拓展：确定东、西、南、北战线→从大、中、小城市中选定目标进攻的主战场→制定年度或半年度的分阶段开发排期→依次派驻销售人员或团队，安营扎寨→划定业务片区，制定渠道开发目标和铺货率目标，进行网点开发、铺货率考核。

● 纵向——渠道下沉：优先开发主流销售渠道→传统流通渠道、社区便利店、KA大卖场、商业街专卖店、餐饮夜市、糕点房或西饼屋、送奶上户、自动售卖机（根据市场机会规避竞争，选择竞品薄弱的渠道优先切入）→市区、城乡结合部、乡镇、郊县、农村（通过调研，确定优先爆破城区，或者农村包围城市，从战略角度来讲推荐前者）→划定业务片区，制定渠道开发目标和铺货率目标，进行网点开发、铺货率考核。

图1 外埠市场开发策略——沿线开发

蘑菇战术

避敌锋芒、击其薄弱，用差异化、高毛利产品切入竞品成熟渠道，麻痹竞品的同时，能够“借船出海、借道行军”，借助竞品经销商的客情和终端网络，快速渗透、直达终端，以最短时间、最快速度建立本品销售网络，以小博大，有“四两拨千斤”之妙（图2）。关键执行点是，要以差异化的产品渗透主流竞品的销售网络，并与竞品周旋，寻找机会渠道和发力点，建立本品核心网点，形成根据地，并辐射周边。

前期的调研和谈判工作至关重要，即在不打草惊蛇的前提下，秘密调研当地快消品、最好是乳品品牌前3 名，通过终端的“铺市率、客情、拜访周期和服务评价”等几个指标，择优选择目标，由业务骨干进行拜访和面谈。在这一过程中，可能需要根据需求，不断抛洒诱饵，通过厂家产品的差异化、高毛利诱惑和市场费用与促销政策支持，直至达成试水与合作。经销商都是千锤百炼的商场“老狐狸”，企业要想谋大事，除了“有耐心、有诚心、有信心”，更需要有足够诱惑力的产品和费用，这是在商言商，“不入虎穴、焉得虎子”。

图2 外埠市场开发策略——蘑菇战术

执行要素：资源聚焦、快速爆破

安营扎寨

前期的调研、沟通、谈判、再谈判等过程，目标是达成经销商的合作意向，达到渗透或策反竞品经销商的目的。从合作协议敲定那一刻起，真正的市场启动才算开始。

无论从谈判砝码、激发经销商积极性考虑，还是从潜伏进入市场、于竞品所不能及的速度快速实现市场突破考虑，前期进入的团队都应该是精兵强将，至少也是团队作战，避免单兵弱将、拖泥带水，造成市场开发初期襁褓未出、萌芽既灭。

集中兵力（如建立突击队或销售办事处），快速进攻（导入差异化新品快速铺市），实现市场攻占（完成30%铺市率称之为生命线，完成50%铺市率称之为品牌线），如此这番，既为练兵，亦为攻城拔寨之需。企业的人员储备、严明规范的团队纪律、强劲霸气的管理风格是必需的，否则就会成为“偷鸡不成蚀把米”的演习游戏，团队也会成为“出师未捷身先死”的乌合之众。

如此这般，在一年之内，围绕大本营出发，沿战略中轴线在300 km物流半径内的多个区域市场布局，指日可待。

切入产品

以差异化、高毛利的中高端产品组合进行切入，可以快速建立品牌和营销费用池。如用差异化的有机无添加概念（主要指不添加色素、香精、明胶）+人群细分型（低乳糖、高钙低脂无糖型、添加卵磷脂或水苏糖）切入便利店和KA大卖场，用地域风情陶瓷瓶+山水特色小口瓶切入夜市景区渠道，用高钙高蛋白+果蔬调制乳切入学校团购渠道等，防止进入市场时初出茅庐就与强敌交锋，而尽可能避其锋芒、击其软肋。

渗透渠道

每个市场，通过调研CD终端和KA大卖场，确定在当地乳品市场占有率前3 名的竞争品牌，通过终端获取其经销商信息，连续1～2个月上门拜访，以达成渗透、实现本品发货为目标。借助主流竞品的销售网络，实现本品的快速铺货和渗透，并不断切入新品，直至完全渗透竞品销售网络，“借道行军、借船出海”，与“诸葛亮向曹操借箭”有异曲同工之妙。当然，对竞品经销商的渗透乃至策反，当以同行业一二线品牌为主，但不局限于乳品行业，一些饮料、酒水、烘焙食品的经销商不乏控制着当地最强势、最全域的主流销售渠道之人，可以“它山之石”为我所用。

建立经销商的自力更生机制，防止主劳臣逸

制定经销商开发排期，设定量化目标进行考核和激励（表1），以市场指标为主、销量指标为辅，并投放1 名城市经理专职辅佐和督促经销商推进。例如：

● 签订经销合同——与经销商签订销售协议，裸价出货，约定销售区域、价格体系、服务保证、最低库存，每名经销商交纳10000 元保证金。

● 终端建档——由经销商负责对铺货终端建立明细，包括店名、地址、电话、进货量。

● 周期拜访——要求经销商对铺货网点每月不低于10 次上门拜访，补货维护。

● 网点开发——要求经销商每月比上月增加45家新网点开发，确保每月有增长。

● 增量考核——对经销商每月制定环比（比上月）30%左右的销量考核与激励办法。

● 安全库存——对经销商及核心网点设定最低安全库存，低于安全库存应补货。

● 建立台账——帮助经销商建立进销存台账，由城市经理定期分析销售趋势。

● 协同管理——每月至少3 次协同开发核心店和处理问题，给予方法和信心。

● 考核激励——每月3日前向经销商公布当月的销售目标和考核激励办法。

● 定期会议——以月度、季度等拐点定期召开经销商会议，表彰先进，激励后进，传达最新促销政策和新品方案。通过会议统一思想、管控区域和价格等市场秩序，鼓舞经销商信心，并促进相邻区域的经销商和平共处、竞合发展，达成连片样板区和核心市场。

● 制定开发排期——根据企业决策层的会议共识，确定准备开发的经销商区域和范围，制定开发排期，以月度为单位进行考核。每个目标区域投放1 名城市经理，限期、专项进行经销商的开发工作，中间辅以管理、修正和指导，确保经销商能够实现短时间内沿线开发、连片爆破、周边辐射。

表1 经销商量化目标考核表

赢在起跑线

兵贵神速、将贵神勇、帅贵神谋。前期过五关斩六将，只为从大本营出发，拓展市场范围，即沿主轴线方向，进行经销商连片开发，此为战略谋局。经销商的开发立户只是万里长征第一步，渗透策反也好、偷袭开发也罢，如何帮助经销商实现产品的快速铺市、渠道联动、持续发货才是厂商关注的焦点。需要在竞品的势力范围内，逐步建立本品“革命根据地”，通过蘑菇战术、运动战、游击战，进行以小博大的智慧之战，寻找一切市场机会，壮大本品渠道。如果竞品围剿，则避其锋芒、击其软肋，以我为主伺机而动，力争牵到“竞品牛鼻子”，这样就有一半的胜算。

当然，“巧妇难为无米之炊”，快速布局销售人员乃至团队，对于后期的持续提升至关重要。人不在多而在精，可以派精兵强将常驻县城，协助经销商进行后期渠道精耕；亦可多个县城联动，组建临时性的小型突击队，利用反应快、行动快的优点，用快、准、狠的终端开发步伐，从单店爆破到全街开发，从试销到压货，甚至遏制竞品，力争在短时间内打入竞品核心店。

团队的切入，无论对市场方向和节奏的把控，还是对经销商信心的鼓舞、开发的协助，都是千钧之势，帮助品牌赢在起跑线上。

建立明星店

进攻，乃是品牌崛起必经之路。竞品强势的根据地市场，也并非铁铜般无懈可击，因为市场在千变万化、动态发展，强势永远只是一种即时状态。

在已经开发的经销商市场中，借助经销商的渠道网络，利用差异化的产品切入后，应重点选择20%左右的核心网点进行集中造势，聚焦资源、倾斜投入，逐步提升本品的单店竞争力。待出现势力均分或优势网点时，迅速导入丰富的产品线，力争做到单店优势持续维护3个月以上，间或辅以造势推广和促销，以及终端包量等，逐步建立品牌影响力。

此时，投入产出尚不能成正比。但从市场长远考虑，明星店的打造将成为滚钉子战术中的“闪闪红钉”，“星星之火，可以燎原”。

打造样板街

依托明星店逐步开发沿线网点。以传统渠道流通网点为例，零星点点的CD类网点，并不妨碍市场的高瞻远瞩规划，只要诸多以点带线的铺货率和本品机会线路出现，即可趁热打铁，打造本品多点连线的样板街，形成区域市场的局部优势。

例如，一个县级市场，可以规划6～8 条竞品相对薄弱、本品存在较多进入机会的线路，然后进行高频率拜访和重点培养。期间难免会遭遇竞品的强势反扑和围追堵截，此时特战队即派上用场。特战队可以对重点街道进行高频率拜访，建立终端客情档案，从无话可说到无话不说的客情升级，从单品铺货试销到多品陈列主推，从低库存到高库存，结合本品差异化产品的利润优势和高频率服务，滴水穿石，力压对手。

在竞争中，本竞品必定都会损兵折将，丢失网点，甚至在街道内展开拉锯战，但无论如何，都要力保终端红线，确保50%以上重点线路克服重重困难建立样板街，达到本品在该街道的道具生动化氛围，客情、陈列排面、陈列数量、终端销量占比等指标中，有多个指标能够力压群雄。只有如此，样板的力量方能彰显。

渠道下沉、调虎离山

样板街并不足以壮大渠道或激活经销商，但这是亮点，是给经销商的信心和终端的启明灯，也是消费者的心智传播。

期间一系列的样板街造势动作，必定会引起竞争对手的反击，乃至决战。如果拘泥于这几条街道的长期厮杀，会将本竞品全部拖入恋战泥潭而不能自拔，且有“鹬蚌相争渔翁得利”之漏。明斗不如暗斗，想要多点开花，则需调虎离山。外围的潜力是无限的，城乡结合部、乡镇、特殊渠道，都足以转移竞品注意力，并有希望成为本品新的市场增长点，核心要领是快。同城区开发类似，每个县级区域集中兵力打造五六个样板乡镇并非难事。

第一步，乡镇上有较好配送能力的各品牌经销商（不局限于乳品，也可以是啤酒、饮料、包装零食），与城区有着千丝万缕的联系，对城区畅销品、新品、价格波动、促销活动等敏感信息了如指掌。城区样板街的拉动，完全可以传播到乡镇生意圈的耳中。若能奇袭固然甚好，但如果障碍重重，那就“温水煮青蛙”。选定目标乡镇，低调摸排，物色意向分销商，这一点至关重要。可以协助城区经销商，在目标乡镇寻找前几名的经销商进行密集拜访，专项开发，力争每个星期都有乡镇完成立户和发货。分销渠道对产品的分流、市场掌控率的提升、渠道建设和经销商鼓舞至关重要。

第二步，集中兵力协助乡镇分销商进行车销铺货。目标为每天拜访家数30 家以上，成交率20%以上，即便不成交的网点，也要建立产品认知和客情基础，方便分销商后期的开发。例如，2个月内完成6个乡镇的分销商立户和铺货，3个月内将铺货率再提升至45%以上，期间给予一定费用倾斜和首批赊销。这样，一方面通过乡镇开发，转移战火，对竞品调虎离山，削弱对城区样板街的攻击力，造成“不战而退、退居乡镇”的假象；另一方面通过农村包围城市，建立乡镇市场上的样板，为乡镇市场的全面开发奠定基础。

增兵援将、全面爆破

通过样板街的打造和样板乡镇的建设，一个县级区域市场的布局、销售团队的历练、开发模式的探索既已出炉。经销商后期的指标设定、排期、帮扶、检核、考核激励，将是扩大战果的关键所在，前面已有所述，“建立经销商的自力更生机制，防止主劳臣逸”。

同时，在空间上，遵循沿线开发、蘑菇战术，区域市场布局应横向展开至多个区域、多个城市，打造更多的沿线战场，降低物流和团队管理费用，更加发挥样板市场的边际效应。在时间上，每月、每季度招兵买马，对样板市场布局销售团队，开发经销商并扫街采点、摸排建档，推动时间轴上的滚动战果。

作为快消品行业的典型代表，包含了利乐枕、百利包以及低温产品在内的乳制品，既有保质期相对短、拜访及送货服务频率要求高等特点，又具有消费群体大众化和普及化的特点，无论男女老少、城市乡村，无论街头巷尾、社区饼屋，都可以进行消费或销售；同时，乳业竞争群雄混战，开放的流通渠道不像啤酒业等可以轻易地进行终端买断，这些造就了乳制品，特别是常温产品渠道精耕、渠道下沉、渠道高频率周拜访的必要性。按照乡镇每月拜访2 次、城区每月拜访4 次的频率，人均35～45 家/天拜访能力来推算，城区网点÷180 家/人＝人数、乡镇数量*人口÷500 人/网点÷360 家/人＝人数，一般一个100万人口左右的区域市场，需要销售人员5～8 人。

另外，要做到兵强马壮，全面爆破。对经销商进行加人加车动员，一般城区按照150 家有货网点配一辆配送车（单次承载能力≈10 家网点一周销量之和）的标准。对城区业务代表划分片区和线路，实现6 定（定区、定线、定点、定期、定时、定人）周期拜访，进行月度绩效考核和每日排名奖罚，以网点的开发家数和铺货率为主，以整个城区全面、快速提升铺货率为目标，力争一个月突破品牌线，即60%铺货率。乡镇市场按照每月2 次拜访、乡镇驻地为主的拜访周期划定拜访路线，动员分销商进行车销，考核日成交家数和金额，并设定分销商自行维护和开发的奖励，如每天不少于2 家空白网点开发，月铺货家数提高50 家则奖励20 箱产品。

至此，布局基本完成，目标是通过3个月的样板打造、1个月的全面爆破，实现城区、乡镇驻地60%铺货率，100%网点建立拜访周期和客情基础。

保卫成果，打持久战

初有成果，要严加保卫，否则会一招不慎，满盘皆输。前期攻坚战的成果至少需要3个月以上的持久巩固，方可促进品牌成活，如客情巩固、铺货率攀升、终端动销、利润归正、渠道盈利、从消费者认知度向品牌知名度和忠诚度升级。期间的攻防结合，需要“眼观六路、耳听八方”，建立快速反馈机制。例如：

● 24 小时客诉处置制度。终端尚有拉锯战的可能，此时万不可大意失终端，即便是一家，也容易给前期战果撕开缺口，导致竞品有机可乘，甚至扩大进攻。因此，需要通过终端周期拜访管理将触角伸向各个神经末梢，确保每家终端能够定期（行业拜访频率基本不少于每周1 次）接受厂方业务代表面对面、零距离、良好有效的沟通和服务。此期间是巩固厂商渠道战线的最佳良机，任何终端客诉、抱怨和牢骚均须及时化解（从“业务代表客情、知名度”考核、检核方面下功夫），杜绝瞒报、漏报，并制定处罚措施（如业务代表权限之内难以解决的终端问题需在12 h内报上级主管协助处理；根据难易程度分为24 h、48 h客诉处理时限；总部建立督导、定期巡检机制）。重视客诉，及时处理客诉，目的是为市场维护和拓展建立长期管理基础，避免存在隐形炸弹。

● 零盲区检核机制。上级检核下级，总部检核办事处；每人每周必被检核1 次，每次不低于30 min，10家终端随机、沿线检核，不跳检漏检，确保检核公平公正；每个办事处必须每月至少被总部突击检核1 次，包括终端表现的执行和产品动销要素的提升。

● 市场动态实时监控。任何竞品的风吹草动，包括终端关键人反馈的竞品促销变动、人员调整、经销商动向等，一有所获，当日上报，上级主管应及时筛选、甄别信息，作出反馈，包括相关跟进或应对策略等；重要情报立即上报总部，并申请支援或提出战略战术调整建议。

兵无常势、水无常形

市场竞争态势千变万化，可谓“兵无常势、水无常形”。前3 项所述内容，主要是从行业现状和趋势，反观乳制品、快消品乃至整个食品行业的发展历史轨迹和当前竞争态势，结合笔者团队10 余年的行业研究和实战经验而作。蜻蜓点水，只为常饮；抛砖引玉，只为久贵。无论理论还是实践，本文诸多赘述都来自行业观察和实战案例，可操作性虽强，但必须切合实际、融会贯通；更企以拙文引发管理者、尤其是决策者的战术思考和应变部署，切莫纸上用兵、简单套用。世上没有彻彻底底的一招鲜、一招制敌，但万变不离其宗的是市场在变，战术在变；而竞争不变，战略不可常变。

无论营销4P还是PDCA管理，无论目标SMART还是战略SWOT，都要把营销看成一种生态自然，要顺之、从之、借势之，一不可违背优胜劣汰、适者生存的竞争定律，二不可违背强基固本、守正出奇的传统价值观，三不可操之过急、超越时空搞大跃进。只要行业领导者、企业家们从善、借势、积德、感恩，必能在时代潮流、企业更迭中建立自己的品牌基础和知名度，赢得人心、赢得市场。