西方高校教授治校的新探索：民主决策何以可能①

罗建河

（南昌大学，江西 南昌 330031）

西方高校教授治校的新探索：民主决策何以可能①

罗建河

（南昌大学，江西 南昌 330031）

高等教育全球化引发的教育市场化对传统的“教授治校”模式提出了严峻的挑战。新的教授治校模式，一方面要顺应教育市场化的要求，吸纳企业决策模式的部分特征，另一方面又要保持教授治校的民主化要求。这种新的“教授治校”既应该是一种民主决策的实践，又应该是一种批评性的组织交流网络。

教授治校；民主决策；大学企业化

“教授治校”对应的英文为“falcuty governance”。“Falcuty”通常指的是西方高校中的终身教员（tenure），而这些终身教员一般都具有副教授以上的职称，这也许就是国内学者习惯性地将“falcuty”翻译为“教授”的原因。“governance”意为“治理”，包括学校层面的治理和院系层面的治理。事实上，对于西方高校来说，管理的重点通常在院系一级，所谓“falcuty governance”首先关注也就是院系一级的治理，其核心理念就是民主决策。从管理学的知识可以知，任何决策和决策机制都要考虑决策的环境，决策环境的变化是对决策机制的挑战。

一、教授治校的新挑战：教育的市场化

高等教育的全球化发展引发了教育的市场化概念；在竞争性的全球高等教育市场上，对生源和其他资源的争夺成为全球高等教育的主导话语。全球化的教育资源竞争与新自由主义的价值观相得益彰，迅速推进了西方高等教育市场化的趋势。教育的商品属性被过度彰显，高等教育机构走向了企业化的道路。高等教育机构的企业化，让课程开发、教学和科研都服从于市场的要求，强调效率、标准化和创造利润。科研和教学被重新界定，教授将科研和教学看作是目的，而行政人员将它们看作是产生收入的手段。［1］在这个“教育公司”里，学生是需要服务的对象和招揽的客户，同时也是为了迎合劳动力市场的要求而被加工的产品。“员工”是曾经的教师，现在的技术员，他们从事“研究”为了获取资助完成规定的任务。校长是教育公司的CEO，他的首要职责是打造学校的品牌，让学校变得有名气；为节省开支而尽可能地雇佣非终身教员和助理。“教育公司”里的所有人一起面对着不断减少的教育资源，谋划着“公司”的生存前景，其中最为首要的任务便是如何获取足够的经费。面对着财政危机的压力，大学的管理者们开始用企业决策管理模式取代“教授治校”模式。［2］这些企业管理模式推崇的是兑现短期利润而非长期投资，倡导尽快形成决策结果（因为时间就是金钱）而非过程，共同治理式的协商对于追求“效率”和“便利”的企业化价值观来说是不合算的。

高等教育市场化和大学的企业化还威胁到了一些基本的教育价值观，如针对学生进行的差异性教学、文化理解性教学、学生广泛参与和审议的决策过程。学生沦为产品导致了学生的异化，按照劳动力市场标准衡量学生导致失败率上升，狭隘的标准化测试导致了对教育质量的狭隘理解。教育的民主使命受到严峻的挑战，高等教育退化为一种金融投资和职业培训。［3］对于教授评议会（faculty senate）应对这些新问题的能力，人们的看法也产生了变化。学生批评指出，教授评议会要么难以实现预期，要么在市场驱动的学校管理模式中被忽视。更多批评指出，教授评议会达成一致意见的过程太过漫长，导致其效率低下，对外部环境变化难以产生及时的反应，不足以处理复杂而多样化的财政压力问题，结果只能专注于处理一些鸡毛蒜皮的小政策。［4］此外，教授评议会的工作还增加了教员的工作量，这些工作量通常是没有报酬的，部分教员因此而不愿意出席评议会的工作，选择犬儒主义式的教授治校态度。结果是无效的教授治校系统导致了更大的行政入侵，“教授治校”逐渐边缘化。［5］

尽管大部分教员都认为学校对企业模式不断增长的依赖无疑会破坏高等教育的社会使命，但教员们并没有采取一致行动，对高等教育企业化的影响进行有说服力的声讨去也没能提出合理的措施去抵制和减少企业化的扩张。另一方面，尽管存在着对教授治校的诸多批评，但批评者们并不认为这是“教授治校”这一管理理念的问题；相反，他们认为当前的教授治校模式有待进一步的强化，以形成学术性论争、强化学术共同体意识；籍此，形成对企业化霸权扩张的有效抵制。［6］大学教员未能集体反对高校的企业化，这表明高校企业化的实践和企业化价值观造就了一种压迫性的决策权力结构；这一事实正是当前西方高校“教授治校”改革第一个要面对的挑战。如何解决教授治校议事过程的相对低效与高校外部环境的快速变化之间的矛盾则是改革要面对的又一个挑战。概而言之，革新“教授治校”势在必行，而这一改革应试图维持市场驱动的决策模式与教授治校的民主化之间的必要张力（tensions）。

二、回应挑战：教授治校的新概念

全球化、经济发展不稳定和信息技术的变革对西方大学（特别是美国大学）产生了强烈的冲击。新自由主义的经济模式，强调市场是满足人们需求和决定生产的最有效的方式；而市场经济的运行以私有化、自由化和竞争为前提，个体选择优先于集体利益。这种观点在高校中的反映就是强调“民主化”与“企业化”之间存在着不可调和的冲突和紧张；“教授治校”要么适应企业化的要求，要么反对企业化的变革。因为，学术机构和企业之间存在着本质的差异，而且必须保持这种差异。［7］“教授治校”的批评者指出，当前的治理结构不足以应对大学快速变化的环境；“教授治校”已经病了、死了，沦为无效的形式主义；根本不是教员利益的代表，而是某些怪诞教员发泄不满的场所；从事着“沙盘政策”，争论不休而毫无结果。［8］可见，大学如果仍然准备履行他们的社会使命（如包容差异、推进民主等），必须改革现有的“教授治校”模式，赋予“教授治校”新的内容。

“教授治校”的变革者应该清醒地认识到，高校企业化的趋势已不可撤销，而对民主化的追求同样不能就此放弃；“教授治校”的变革应该积极地回应企业化的压力及其背后新的价值观。民主化的“教授治校”必须对企业化的力量形成必要的约束，引导企业化的力量形成对公共利益以及更高层人类价值观的必要尊重。同时，“教授治校”的民主决策程序又应该推进“效率”、“生产预算”和“财政责任”等事务的决策。

华盛顿州立大学教育学院的领导者和研究者以教育批评理论和组织交流理论为基础，提供了一种新的“教授治校”概念。强调“教授治校”的核心是以“听”和“说”为基础的组织交流。他们认为，“交流”、“权力”与“组织”之间是相互依存和共同建构的，“交流”可以复制、改变和挑战组织中的权力动态。组织交流以“听”和“说”为中心，这是组织交流最基本的实践活动。［9］“听”与“说”对应着组织交流实践中的两大主体：领导者和组织成员。“听”主要是领导要去聆听不同的声音，“说”主要是教员们要充分地去表达自己的意见和建议。“教授治校”应该将“听”界定为领导者的义务和责任，要有意识地去创造“聆听”不同观点的机制；领导者的目的是对教员进行权力意识的启蒙和授权于教员。“教授治校”的工作不再仅限于开发共同目标、形成集体意识以及对所谓的领导行为进行批判性反思等，而是形成一种共同治理的决策机制。

在“教授治校”中，应该预期教员会“说”出多样性的观点，应该充满着对各种分歧观点的期待。“教授治校”要创造一种自下而上的治理/决策结构，用以支持不同观点的表达、支持教员之间的对话与论争。教员“说”得越多，决策才更有活力；“教授治校”的民主化原则是要对所有的观点持开放态度，去“聆听”各种不同的意见，通过对话在多样性中去建立一致意见，决策过程完全透明。领导的责任和承诺主要通过“听”然后行动去体现。“听”与“说”是双向交流，相辅相成的组织实践活动。尽管，“话语权”在教育批评理论中是一个关键概念，但“听”的概念却往往受到忽视。因此，“教授治校”的变革应该强调“听”，“听”突然出现的观点，“听”有分歧的观点，从而“听”出潜在的问题。沉默是一种组织病态，是组织的危机。在“教授治校”的决策议程中对听到的声音做出及时的有针对性的回应，让教员感觉到他们的“说”受到了重视，他们的“说”是有用的，让他们感觉到“说”成为了他们的义务和责任。当一个充满内聚力的组织交流网络形成之后，它就会成为组织快速地达成一致意见、形成决策，以回应环境变化的催化剂；对“教授治校”效率低下的诟病也将随之消除。

三、批判性的领导实践：教授治校的新尝试［10］

华盛顿州立大学教育学院的议事机构仍然是教师议事会（FA，faculty assembly）。教师议事会下设指导委员会和执行委员会，指导委员会由院长、各系部负责人和系部代表组成；学院执行委员会由系部主任、院长助理和院长组成。执行委员会虽然设有主席、副主席和秘书之职，但三人作为一个整体而工作，没有头衔所暗示着的领导和权力的层级概念；具体措施是所有文件和信件都由三人同时署名。当这种“领导团队”的概念开始在教员心中生成之后，“三人”的概念进一步扩展到了“三方”的概念，即系部主任、系部代表和院长。“领导团队”演变为“团队领导”，团队领导的运作方式如下：一是院系的任何决策都是一个三方决策，未经三方讨论的事情不能向教员通告；二是“团队领导”的立场是要达成一致同意，但“一致同意”不是讨论的起点，“团队领导”要让三方充分表达意见，在充分讨论的基础上实现一致同意；三是“三方”时刻彼此提醒，团队应该代表着教员的观点；四是教员可以评价和检验“三方”是否作为一个团队在运作；五是系部代表由教员选举，不允许主席指定，时刻提醒教员选举哪些真正能够代表教员观点的委员会成员。

秉承代表教员利益这一原则，教师议事会的议程由教师驱动，教员向系部代表或领导团队报告他们所关心的事务。然后，领导团队将这些事务知会教师议事会的指导委员会（由每个系的代表组成）和学院执行委员会（由系主任、院长助理和院长组成）。为了鼓励教员的参与，“领导团队”通过调查的方式收集教员的观点。事实上，调查的形式可以达到多方面的效果：一方面收集教员的意见，形成特定议题，设置议事会的议程；这也为每个教员提供了参与决策的机会。另一方面通过这种不见面地表达不同观点的方式，可以让大家真实地表达意见，教员们还可以利用平时的时间进行讨论，为形成一致意见节省时间。针对每个调查报告的结果，都会设计一套行动方案。当遇到教员最为关心的紧迫问题时，将围绕这些问题组成特设委员会，根据事情的紧迫程度确定处理的优先顺序。这些特别委员会将整合进教师议事会的组织结构中。每次议事会议还专门设置一个特别的议程项目，即“开放性讨论”；在这个项目阶段，任何教员都可以任意表达自己的观点。教师议事会的运作结构详细说明了所有与工作人员交流的可能线路，包括与系部代表、任何指导委员会成员、领导团队或在会议的开放性论坛上进行交流。新的教员议会操作结构如图1所示。

图1　新的教员议会操作结构

为了让领导的“听”可见和可检，“FA会议事务更新表”成为了一项新制度。这个表会记录下每个引起关注的议题，记录每次会议中所提出的问题的处理进程，概括调查的结果和后续步骤的设计，以及学院领导对教员所关心的问题的回应，见表1。

表1：教师议会更新表

每次会议中都会报告更新表的情况，以此作为领导“聆听”和行动的证据，也是领导是否尽责的证据。除了更新表作为考核领导“聆听”和“责任”的指标之外，还有年终报告，在报告中领导要具体说明“哪些目标达到了，哪些没有达到，下一年仍然要做的和需要承担的有哪些”。此外，还形成了学院年报制度，这在一定程度上吸收了企业管理模式的成功经验。为了进一步增加透明度和理解，领导团队还制作了一个网页，所有的文档都将呈现在这个网页上供教员随时查阅，包括学院章程、调查报告结果、会议记录、事务更新表、年报等。

需要指出的是，这种“教授治校”的变革并没有减少教员的参与成本，参与治理无疑增加了教员的工作量。当大学里企业化的价值观强调教员的生产力时，这种生产力往往通过数量化的产品，如著作的数量、项目的资助经费等来标识，参与教授治校的活动显得没有任何价值，迫使许多教员不得不追随市场化的价值引导。在这种情况下，“教授治校”的变革需要对教员进行“启蒙”，要唤醒教员的民主和参与意识，要帮助教员认识到FA确实能够处理他们所关心的事务。这个任务是通过修订学院章程实现的。修订后的章程规定学院的重大决策需要咨询教员的意见，而且由FA对院长进行评估；在学院中获得高支持率的晋升候选人如果被学校驳回，FA可以向学校提出申诉。针对“教授治校系统太迟钝、太笨重”的批评，新的教授治校强调以实际结果证明自己。新的“教授治校”更强调“行动”，从而不同于学院模式下的“深思熟虑”；同时又充当冷却剂，抵制企业模式对时间的苛求。对于每一项行动，通过设立“行动进程表”来实现效率与有效性之间的平衡，以保证审慎的过程和最终的结果。

科技是“教授治校”变革中的一个核心工具，网络通讯、视频会议让领导与教员之间的交流变得更为便捷与及时，但是书面交流仍然是不可或缺的。因为书面交流可以记录下领导者的观点和决策过程，以备回顾或重新审核。对教员提出的问题做出书面的回应，还有助于消除教员与行政人员之间的不信任和怀疑。就像“说”与“听”之间的共生关系一样，书面交流必须与行动匹配起来。

四、启示

当前，我国高等教育“教授治校”的呼声日益高涨，其宗旨亦在于教员的参与和民主决策；同时，我们也在经历着高等教育的市场化与大学的企业化。“教授治校”理念的图景与大学企业化发展的现实直接遭遇，其结果极有可能是想当然的学术自由、教员的话语权和民主的治理结构等概念的理想被企业管理模式移植的现实所击破。如何面对企业化对民主化、对学术自由的消极影响，积极地推进我国高等教育“教授治校”的改革，在某种意义上是决定我国高等教育未来发展方向的重大任务。这一重大任务不妨从大学的基层开始，从学院这一草根层面开始，让教员敏锐地意识到企业化对日常决策的渗透，从而积极有策略地抵制市场化、企业化对自由学术的消极影响。

教授治校的“民主参与”理念固然积极而有效的，但付诸实施却是困难的。特别是在企业化的背景中，当一个学院的FA努力遵从民主原则，而行政方面却要求遵从企业价值观和原则的时候，实现真正的民主决策、共同治理就更加困难了。华盛顿州立大学教育学院的交流网络建构确实提供了一个可行的策略。然而，其难点是如何在教员的“说”和管理者的“听”之间建立必要的连接，如何让管理者的“听”进而变成“做”。如果“说”与“听”之间缺乏连接，没有“倾听”的“发言”不会产生民主决策和共同治理；同样，仅仅只是听听而已，没有实际的行动，教员也不会相信管理者是真心地寻求变革。没有“倾听”的“说”是一种假民主，而且是一种十分常见的假民主。在现实中，有很多学院的管理者宣称让教员畅所欲言，然而当教员的观点与行政的观点冲突时，教员的观点要么被忽视要么遭到反对。另外一种假民主是在效率的名义下省略正式反馈，缩减决策程序。科技手段固然方便了教员与管理者之间的交流，但是也为管理者的非正式反馈提供了便利，电子邮件、手机信息，甚至QQ留言都可以成为管理者对教员意见的反馈。事实上，这种反馈的严肃性和有效性是值得怀疑的，而且也剥夺了教员与其他不同观点进行讨论的机会。“共同治理”导致教员工作量的增加确实也是影响教员民主参与的一个因素。如针对教员特别关心的事务组织特别委员会进行处理，表面上看起来是一个好主意；但如果从特别委员会成员的角度看，他们无疑承担着相当沉重的额外负担；甚至会让他们感觉自己在分担行政人员的工作而毫无回报。

不管怎么说，我国高等教育市场化背景下的“教授治校”改革还是可以从华盛顿州立大学教育学院的改革中获得一些有益的启发：首先，构建畅通的交流网络是“教授治校”的基础；在这个交流网络中，管理者要转变传统的“说”的角色，而更多地去“听”；对应地，教员从原来的顺从地“听”的立场转变为主动积极地去“说”。通过调查报告、事务更新表、FA大会网页、学院年报、院长由教员评估、定期回顾行动档案等方式对这种转变进行监督和测评。其次，将教员为委员会做出的贡献纳入任职和晋升的考核标准。如果不重视教员在“教授治校”中付出的时间和精力，不考虑他们的额外负担，就不太可能成功地激励教员参与教授治校；民主参与与共同治理也会沦为一句口号。再次，如果考虑到教员参与共同治理的能力问题，那么为新进教师专门解说学院的组织治理结构和治理活动就显得非常必要了。在教授治校中，教员参与治理和决策既是一项专业权利与义务，同时还要求他们有相应的参与能力。最后，FA大会在呈现教师的观点时，应该表达为是教师的“关心”，而不要表达为教师的“要求”或“抱怨”，这一点虽然是细节，但是却同样重要。表达为“关心”是将教师的观点置于组织“公益”的立场，而非出于“私利”的索求，从而避免在组织中形成“我们”VS“他们”这种对抗式纷争。

［1］McDonald，M.，Zeichner，K.Social justice teacher education［A］.W.Ayers，T.Quinn，D.Stovall.Handbook of social justice in education［C］.New York：Routledge，2009：595-610.

［2］Wilson，R..Downturn threatens the faculty’s role in running colleges［J］.Chronicle of Higher Education，2009，（6）：A1.

［3］Giroux，H.A..The terror of neoliberalism：Authoritarianism and the eclipse of democracy［M］. Boulder，CO：Paradigm Publishers，2004：25-28.

［4］Kezar，A..Consequences of radical change in governance：A grounded theory approach［J］.The Journal of Higher Education，2005，76（6），634-668.

［5］Gordon，N..Why Norman Finkelstein would have tenure-in Israel［J］.Chronicle of Higher Education，2007，（30）：2.

［6］Andrews，J.G..How can we resist corporatization？［J］.Academe，2006，92（3）：16-19.

［7］Tanner，C.，Fitzpatrick，J..Whateverhappened to faculty governance？［J］.Journal of Nursing Education，2006，45（9）：339-340.

［8］Hollinger，D.A..Faculty governance，the University of California and the future of academe［J］.A-cademe，2001，87（3），30-33.

［9］［10］Dilys Schoorman，Michele Acker-Hocevar.Faculty Governance in Neoliberal EducationalContexts：Challenges for Democratic Decision Making［J］. Interchange，2013，（43）：265-285.

（责任编辑：杨玉；责任校对：李作章）

New Explorations for Faculty Governance:How can Democratic Decision Come True

LUO Jianhe

（Nanchang University，Jiangxi Nanchang 330031）

There are so many challenges for traditional faculty governance at western universities in the context of globalization of higher education.The“corporatization”of universities result in the marginalization of faculty governance.It is critical to reform the old faculty governance model.In terms of a new faculty governance，Faculties in Education College of Washington State University have made some valuable explorations.

faculty governance；democratic decision；the corporatization of universities

G647

A

1674-5485（2015）11-0045-05

①江西省社会科学研究“十二五”规划项目“‘微观政治’视角下的高校内部治理结构研究”（12JY46）。

罗建河（1979-），男，湖北黄陂人，南昌大学教育学院教授，硕士生导师，博士，美国明尼苏达大学双城校区教育学院访问学者，主要从事高等教育管理、教育管理原理研究。