人力资源管理中的绩效反馈面谈

邢 馨

（山西广播电视大学，山西 太原 030027）

在企业运营中，如何高效简洁地将战略部署转化至执行体系，是企业立于不败之地的关键。通常，一个可持续发展的企业，管理层能够实施有效的管理，清晰地划分职责；员工能够积极、高效率地完成任务。而在任务完成的过程中，管理层和员工需要不断沟通，使任务向预定方向发展。绩效考核就是一个转化、沟通并且衡量战略目标是否按预期完成的一个重要手段。

一、人力资源管理的发展状况

当今社会已经形成了以人力资源与科学技术为基础的高端竞争，其中，以人力资源竞争尤甚。原因如下：其一，任何科技的发展都是因人类孜孜不倦的研究而取得的，人主导着科技的发展，而科技是为了辅助人类生存发展而存在的；其二，人力资源在世界范围内的流动。全球化的进程加速人才的流失，无论对国家还是企业都是重大的损失，同时增加了国家或企业的成本，包括培养成本、招聘成本、机会成本以及空位成本等。因此，就企业来说，如何有效地留住人才，使人员在工作期间高效的完成其本职工作，成为人力资源管理的关键环节。人力资源管理除了在培训、岗位设计、薪酬等方面给予员工规划之外，还应在绩效考核时获取最新信息，以便随时强调企业文化和团队目标；在最恰当的时候针对组织和个体，做出全方位的恰当调整，激励员工，使其拥有归属感，身为公司一份子的荣誉感，和个人发展及自我实现感。

经济市场变化莫测，经济发展走向更加复杂，企业如何做出正确的决策，关乎企业的存亡。人力资源管理涉及到一个企业从招聘员工到企业文化的建立，横向贯穿企业整个运营过程，面临更大的挑战，管理者和员工都对其提出更多的要求。由于市场的复杂多变，在企业战略目标不变的前提下，不确定性不断增加，如何完成目标方式发放需要并及时调整，员工和管理层更需要及时沟通。人力资源管理需要借助各种手段，如培训、绩效考核、企业文化建设等方式以减少内部矛盾和摩擦，其中绩效考核作为一线的考核模式，是员工和管理层接触最多的一种方法，绩效沟通就变得非常重要，能够及时将企业短期目标和员工情绪双向传导，使企业在错综复杂的环境中立于不败之地。

二、我国绩效反馈面谈的现状

（一）研究方法 本文采用调查法中的访谈法，分别从教育、金融、媒体三个行业选取成立时间不同的4个公司，采访20人，其中10名管理者，10名员工，就绩效考核，尤其是绩效反馈面谈进行访问调查（表 1）。

访谈基本问题有：

（1）你在公司工作了多久？你了解公司吗？（包括运营模式、企业文化）

（2）公司采取了哪种绩效考核方式？

（3）多长时间进行一次绩效考核？多长时间进行一次绩效面谈？

（4）绩效面谈在哪里进行？一般谈话持续多久？

（5）你觉得谈话对你的工作来说是否有帮助？有哪些帮助？

（6）你支持或喜欢公司的绩效考核方式吗？

（二）研究结果 绩效考核作为一种过程管理，在绝大部分企业并未能发挥其应有功效，有的公司甚至没有绩效考核，但盈利情况较好的企业，绩效考核制度相对健全（表1），员工和管理者关系较为融洽，绩效面谈进行比较频繁，管理者更多地通过绩效考核传达情感，有效地进行员工管理和员工激励，刺激员工的学习动机。相反，成立年限较短，或者盈利情况欠佳的企业，绩效考核制度尤待加强，尤其是绩效考核中的绩效反馈面谈，管理层可能会忽视，认为员工按公司目标和章程按部就班工作即可，没有必要把所有员工的情况了解清楚，绩效面谈浪费了管理层和员工的工作时间；有的管理层认为绩效考核是降低公司薪资成本的有效手段。而调查显示，员工反感绩效考核，认为绩效考核就是企业试图降低成本、压低薪资的一种做法。员工的反面情绪，极容易造成人员流失、工作环境气氛紧张或工作积极性降低，从而使企业的效率降低，影响企业发展。如何降低员工的负面情绪，绩效面谈起着尤为关键的作用。

表1 被访问者与公司基本情况

在访问中，支持绩效考核管理的经理层人数为8人，占管理层人数的80%，2人反对，其中2人全部来自考核制度不健全的一个企业，该企业面临倒闭，而支持绩效考核管理的员工仅为4人，占员工比例的40%，其中2人为行政岗位，另外2名为销售业绩排名前三的销售人员（表2）。投反对票的6名员工中，5名为销售人员，1名为行政人员。

表2 员工支持绩效考核比例

一线的销售人员最容易对绩效考核和面谈有反感情绪，因为他们的薪水与业绩有直接关系，其实绩效考核并不完全由业绩说话，而是与员工平时表现、工作态度、是否遵守员工守则和与其他工作同仁关系等一系列复杂因素构成。管理者一味重视其它元素而忽视业绩，或者一味重视业绩而忽视其它方面，对公司发展和员工个人规划都起负面效应。

在访谈过程中，持反对意见的5位销售人员都认为自己的管理者并不重视员工在非业绩方面做出的努力，绩效面谈过程十分简单，仅是下任务和询问员工是否按期按量完成任务，员工的归属感和积极性被打消，而2位支持绩效考核的销售人员，也是因为销售任务能够超额完成才采取支持态度。

然而，积极有效的绩效面谈是体现绩效考核全面性的一个重要方面，通过绩效面谈，管理层可以再一次深入了解员工，员工可以借此机会了解企业文化、公司目标以及绩效考核时自己的优缺点，从而使双方都可以为下一次绩效考核成绩做出相应的调整和努力。对于业绩要求，经理要细化目标业绩，把业绩规划到每周，而不是一个笼统的数字。因此，绩效面谈在整个绩效考核中起着承上启下的作用。如何提高绩效面谈的质量是企业人力资源管理和管理层，尤其是中级管理层的工作重点。

三、如何进行有效的绩效反馈面谈

绩效考核通常分为三个阶段，即绩效计划、绩效评估和绩效反馈面谈即绩效面谈（图1）。绩效计划一般来说应由员工与管理层一起制定目标与实际行动操作计划，并确定考核时间；绩效评估即为目标完成，或目标阶段性完成时的考核；绩效面谈则要求管理层与员工沟通工作完成过程及结果，并为下次考核做好计划并提供相应的支持（图1）。

图1 绩效考核的三个阶段

绩效面谈需要管理层做到以下几点：第一，管理层需要对面谈者有一个较为全面的了解，对其能力、性格和职业目标有一个全面的评估，这样在面谈过程中才能对症下药。第二，对员工有了了解之后，管理者要在面谈过程中尽量营造一个和谐融洽的氛围，让员工愿意与管理者交流，管理者才能真正了解到员工急需解决的问题。直接面对顾客的员工遇到的问题，往往是企业运营需要调节的地方，是普遍存在的问题，如果作相应调整，就可成为竞争优势。第三，整个绩效面谈过程中，管理层需要对此次面谈有一个全面的监控，仔细观察员工在谈到某些问题时的细微反应，以便做出正确的预估。员工在面对管理层的时候，未必会说出自己的真实想法，此时，需要管理层抓住员工的肢体语言和面部表情，挖掘员工的真实想法。第四，管理者应告知对面谈者未来发展的预期，包括对面谈者能力的发掘与肯定、未来发展空间或相应的个人人事变动等的设想。面谈时管理层应针对几个主要问题进行发问。如，考核期工作完成情况、未完成的原因和工作综合评价，由此来评估员工的个人能力和进步空间、下个考核期的工作重点，由此判断员工对公司的短期目标、中期目标和长期目标是否了解；询问员工为达成目标所需要的支持，以及对于公司发展的建议，以期对员工未来发展有一个全面的评估。如果员工有晋升潜力，公司应及时释放信号并开始相应的管理培训，以调动员工积极性。

另外，在绩效面谈过程中，管理者应突破单纯的“用业绩说话”，“物质鼓励”转变为“综合评价”和“精神鼓励”，在人才管理模式中，增加更多的情感管理和感情投资，使员工对企业有认同感、依存感和融入感，与员工建立起一个平等公平的谈话环境，以取得包括员工真实想法在内的更多信息。管理者应注重员工的创造性和学习积极性，在绩效谈话过程中予以鼓励和激励，这样，员工更容易融入企业的大环境中，积极参加各种培训和学习，提高知识技能，整个企业的活力将大大提高，在激烈的竞争中才能立于不败之地。

绩效面谈其实起查漏补缺的作用，让管理层知道员工在工作中发现的问题和遇到的困难，以及自我能力提高的瓶颈。这样，公司和管理层才能作出相应的调整，让个体快速成长。进行绩效面谈的管理者个人存在的一些问题也可以做相应调整：第一、管理者长期进行绩效反馈面谈，容易形成自己的面谈风格，但面对不同性格的员工应采取不同的风格；第二、员工长期受绩效考核影响，易有压力和情绪等问题，而管理层其实也有来自上级或社会等各方面的压力，同时员工与管理者谈论问题时，负面情绪也可能影响其情绪。所以，管理层更应该随时做压力疏导和压力管理，以便更高效地作出有利于公司管理的决定。

四、结语

绩效反馈面谈作为一次绩效考核最后一个环节，应该同时给与员工和管理层真实及时的信息，这些信息同时作为下一次绩效考核开始的参考数据，管理者和员工都应该及时调整自己的工作态度和方法，这样才能按照预计完成公司规定的目标，在帮助公司成长的同时，获得个人的成长，最终完成绩效考核目标：第一，完成业绩要求；第二，提供客户满意的服务；第三，积极鼓励员工进行自我提升，不断学习和成长，第四，完成企业战略目标。

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