以创新为中心的图书出版商业模式及其应用探析

□文│朱松林

以创新为中心的图书出版商业模式及其应用探析

□文│朱松林

以传统图书出版业的基本商业模式为基准，可以分析和衡量传统出版商数字化转型过程中探索新商业模式的举措。本文总结了近年来国内外在位出版企业采用的4类以创新为中心的商业模式，并结合经营实例分析了其中9种具有代表性的应用举措。这些新模式和新举措旨在为组织、内容创作者或消费者创造新价值，但对传统出版企业经营绩效的影响还有待实证检验。

商业模式 创新为中心 图书出版

在关于出版业未来的讨论中，最引人关注的话题就是商业模式创新。一般认为，与在位出版商探索电子图书市场的努力相比，行业新进入者更善于从数字技术发展中获取价值。因为传统出版企业大多采用了以效率为中心的商业模式创新，向市场提供的依然是与公司当前类似的产品和服务，只不过效率更高；而新创企业则倾向于采用以新颖性为中心的商业模式创新，通过引入新的经济交换方式提升经营绩效。在跨行业竞争以及经营环境快速变动时代，传统出版商面临的中心问题是开发出能够创造价值和驱动发展的新业务，很多在位出版公司也开始拥抱以创新为中心的商业模式，而不是仅仅采用新的内容传送技术和格式。对这些模式进行分析和归类，有助于理解传统出版业在数字化过程中如何为组织、作者和消费者创造新价值。

一、创新的基准：出版业基本商业模式

关于商业模式概念有很多不同的版本，但都描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本逻辑。本文认为出版业基本商业模式是获得内容版权，并开发这些权利，为内容创作者、出版商和消费者传递价值。如图1所示，尽管省略了很多参与图书制作的第三方，该模式依然强调了出版商为获得内容和到达消费者所要完成的多方交易。

1.出版商的版权获取

面向大众消费市场生产和销售图书的出版商，大多希望与签约作者商谈获得内容的独家出版授权。而面向学术市场开发资源的出版商往往希望获得版权的全部转让，这为出版机构提供了转换内容格式、与其他内容捆绑销售或将内容分解使用机会。作为对签订以上两种协议的回报，出版商通常以按年支付版税或提前支付未来收益的方式，用一定比例的内容销售收入补偿作者。

出版商也可以从其他内容拥有者，如游戏开发商、电影制片人或图片库购买版权或获得授权。一本带插图的书可能需要获得作者、摄影师对内容的专属授权，以及从其他内容来源方获得非专属的图片复制授权。出版商对于这些内容的使用，通常采用一次性预付的方式支付稿酬。文稿代理商也充当了某些作者和出版商中介经纪人的角色，从作者的收入中提取15%～20%的佣金。

2.出版商的版权开发

出版商在签订版权合同时，通常希望能全面开发利用合同中所约定的权利。以面向大众销售的小说为例，出版商将纸质图书卖给书店和超市，电子书可以通过电子零售服务售出，其他额外的存货可以供应给批发商和图书馆用品供货商。此外，还可以授权给报纸或杂志对内容进行连载，将翻译出版权售卖给外文出版商，或授权媒体制片人制作影视作品。

图1 出版业的基本商业模式

图1所显示的出版业基本商业模式建立在对出版业交易结构研究的基础上，归纳了典型出版企业以及包括内容提供者、中介客户和最终消费者在内的整个出版行业，在价值创造和获取过程中的主要活动。因此，可以将此模式作为衡量和评价传统出版企业各种创新举措的基准，对它们的价值创造活动进行归类。

二、在位出版公司以创新为中心的商业模式类型及应用

传统出版商对待数字出版的态度经历了从迟疑到谨慎尝试，再到对新产业形态深入探索和思考的转变过程。美国《出版商周刊》在对美国书业9位高管集中采访后发现，如今传统公司出版商更多地将数字化看作机遇而不是挑战。[1]对于在位公司来说，只要能找到合适的商业模式，新业态同样会带来价值。

通过对国内外相关文献的分析，我们识别了传统出版商采取的9项数字化经营举措，并将其归纳为4类以创新为中心的商业模式：开发新发行机制和销售交易、破除出版商和消费者之间的壁垒、获取新收入来源、向服务企业转型。

1.开发新发行机制和销售交易

与图1出版业基本商业模式相比较，这种模式的创新主要表现在版权开发上。出版商依然采用传统的方式来获得内容，并向内容创作者传递价值。然而，该模式运用了多种不同的方法为出版商和商业模式中的其他参与者创造价值。这些新方法包括：

基于章节的程序内购买（In-APP Purchasing）。

商业出版公司利用苹果、谷歌等平台开发数字内容的APP应用程序，一些应用程序打破了将整本图书作为单一产品的概念，为消费者提供按章节付费选择。购买推荐的章节比整本书售价便宜，此举旨在改变读者对图书中部分内容价值的认识。这种精细的内容提供策略不仅能为读者带来个性化内容体验和灵活的购买方式选择，也为商业模式带来了真正意义上的创新。

基于使用统计数据的读者主导采购（Patron-Driven Acquisition）模式。国外的出版机构如电子图书数据库公司（Ebrary）、澳洲电子图书数据库（eBook Library）、美国最大的学术图书发行商杨基书商公司（YBP）和英格拉姆内容集团（Ingram），则在使用情况统计数据的基础上，采用了具有创新性的读者主导采购模式。其基本流程为：出版商向图书馆提供包含了图书全文链接的书目信息，尽管图书馆并没有购买这些书目，但读者通过检索系统能够点击书目链接阅读全文。书目信息的点击次数、阅读时间、阅读内容均被记录下来，当这些指标达到预先设定的数值之后，系统就会自动触发指令，由图书馆实施对图书的租用或购买。[2]这种模式能够让图书馆以较低的投资灵活使用高质量的内容资源，提高了图书馆的资金和图书资源的利用率。

培育开发者社区（Developers Community）。全球最大的教育出版机构培生集团（Pearson Group）探索与个人和组织合作，鼓励第三方软件开发商对公司的内容资源进行试验性开发，提高教学效率和学习成果的项目。培生为客户（外部软件开发者）提供了便利的应用程序接口（APIs），开发者能够在无需购买的情况下使用内容资源。当最终产品进入市场时，培生按照点击量高低向开发者提供利益分成。培生因此为既有的内容资源创造了新的收入流，并通过新交易机制建立起与新客户的联系。这让培生能够收集到读者对内容的使用信息，并评估公司当前和未来的服务理念。这种开放式创新在加速研究和开发进程的同时，也巩固了出版商与外部合作伙伴的互惠合作。

2.破除出版商和消费者之间的壁垒

出版业基本商业模式中，出版商无论是向第三方售卖或转让内容版权，还是自己开发内容产品，图书往往经过多个中间渠道才能到达最终消费者。通过建立与消费者的直接关系，能够生产出更贴近消费者需要的内容来创造新价值。具体有以下几种做法。

弱化数字版权管理（DRM-free）。数字版权管理措施貌似保障了权利人的经济利益与产业秩序，实则破坏了出版业与作者、读者之间的利益平衡，损害了电子书产业的市场竞争环境和商业模式创新等长远利益。[3]而在弱版权经营理念下，读者能够对作品进行再创造和传播分享，使出版商的电子平台成为无限可能的多边市场，能够为出版商带来更为丰厚的延迟收益和溢出收益。因此，对电子图书出版具有更积极的现实指导意义。近年来，从国外麦克米伦教育出版集团（Macmillan Education）旗下的科幻出版商托尔·弗奇（Tor/ Forge），到国内的图灵社区，很多出版商宣布放弃数字版权管理。出版商通过专用电子商务平台向消费者出售产品，这种策略既为消费者也为内容提供者传递价值。消费者能够直接从出版商网站下载电子书，放在不同设备上阅读；作者能获得高于传统出版物的版税率，但是出版商与作者之间签订的合同期限将更短。

提供免费内容建立读者社区。美国西蒙·舒斯特（Simon & Schuster）出版公司的青少年社群网站Pulse It强调社区概念，通过提供免费内容而不是以灵活的销售方式，建立与读者之间的直接联系。Pulse It允许青少年会员每月免费阅读一本公司最新出版的电子图书。孩子们有机会与其他会员就图书内容以及他们所关注的问题展开讨论，并通过参加网站的社区活动挣积分和赢奖品，每月的奖品包括免费图书和其他受青少年欢迎的商品。尽管此举无法为Pulse It带来直接收益，却让出版商拥有了更大增值潜力。其他如兰登书屋（Random House）、企鹅（Penguin Group）、阿歇特出版集团（Hachette Livre）也采用了类似的策略，致力于建构青少年社交群体，并培养他们步入成年后的阅读兴趣。

建立作者与读者之间的直接联系。英国哈珀-柯林斯（Harper Collins）出版集团的网络作者自治区（Authonomy）则更进一步，通过免费的网络服务建立起作者和他们未正式出版的作品与读者之间的联系。尽管这也是一种零收入模式，但却可能给相关各方带来非常高的无形增加值。通过这种社交联系和人脉，作者的作品获得曝光和读者反馈；读者能够发现并访问发行量不太大作品的途径，并有机会与作者直接交流；处在读者和作者网络中心节点的出版商也能从中获益，因为热心读者会拉动未来直接销售，众多作者可能会成为公司自助出版服务的客户。

3.获取新收入来源

此类模式不仅让出版商建立起与消费者之间的新关系，而且还能从为最终用户提供的免费服务中获得新的收入来源。

这方面的典型是麦克米伦旗下的自然出版集团（Nature Publishing Group）主办的科教社交网站Scitable，这个项目在向消费者或中介商销售内容之外，也努力探索新收入来源，使其在商业模式创新上自成一类。Scitable是一个免费开放的在线教育学习平台，它整合了自然出版集团高质量的科学文献，同时还具有社交网络的功能，为全球各地科研人员和师生提供科学观点、教学实践和学习资源交流与合作的机会。[4]

当下很多新闻媒体建立起付费墙，希望来自于消费者支付的收入超过广告收入，而Scitable的免费教育项目则与这种发展趋势相反。该项目的出版总监维克拉姆·萨夫卡尔（Vikram Savkar）认为，网站的成功部分归功于满足了学生、教师和科学工作者们对便利地访问严肃的科学内容的需求。麦克米伦从免费内容中获得的回报是，赢得了全世界大量的学生用户，这些人会成为集团其他内容和产品的购买者。自然出版集团强势推出的定价为49美元的电子教科书《生物学原理》，就是基于Scitable的在线评估和测验、在线学习指南等服务。由于网站最主要的资讯集中在生命科学领域，因而获得来自生命科学领域企业的赞助机会也比较多。强大的编辑团队和科学家资源为《自然》杂志带来足够多的广告收入，其中包括定期或不定期推出的一些地区专刊。在2014年10月期“未来大学专辑”中，就刊登了介绍上海交通大学改革发展的文章。

4.向服务企业转型

第四类模式中的创新举措最为最激进，与出版业基本商业模式没有什么可比性。出版商的业务活动从产品的开发、生产和发行，转向提供服务。以下两种举措是这种模式的代表。

创办数字服务公司。虽然出版商之间早已建立起在版权和发行上的合作关系，但复杂的数字化过程为某些出版企业带来了向小型出版商销售服务的机会。英国的费伯出版社（Faber& Faber）是一家颇有特色的中等规模出版社，其在2010年10月成立了数字服务公司Faber Factory，为18家出版商提供文本扫描、发行、免费存储并出具销售报告。[5]Faber Factory还组建了一支销售队伍，为包括英、美等国100多家出版商提供一站式销售服务。通过为行业中的其他客户提供全套服务，既拓宽了自己的收入来源，也降低了客户出版商在数字转型中的机会成本。

提供自助出版服务。2012年夏天，企鹅出版集团的母公司培生集团以1.16亿美元收购了自助出版服务提供商作家解决方案公司（Author Solutions Inc），这是首次由传统出版商收购一家大型自助出版的公司。培生首席执行官约翰·马金森认为，自助出版已经成了出版行业的主流，收购将使企鹅公司全面地参与出版经济中发展最快的领域，并能从中习得争取客户和数据分析技能。[6]这项举措颠覆了传统出版业商业模式，出版商没有了版权购买和开发的成本，因为他们不承担内容的发掘和市场判断职能。他们变成了菜单式服务的提供者，凭借自己的专业出版能力向作者收取服务费，而不是向作者支付版税。

三、结语

从以上分析可知，图书出版商正在追求两种不同的商业模式创新路线。一种是对基本商业模式中的价值逻辑和交易结构进行修补；另一种抛开了基本模式，创造出新的服务模式，出版商也超越了传统的角色功能。

埃斯波西托（Esposito）将未来出版企业分为需求方组织或供应方组织。[7]需求方出版商将延续出版业的基本商业模式，首先获取有市场需求内容的版权，然后就出版的作品向客户收取阅读费。他们将出版业遭遇的困境归因于互联网给传统销售渠道带来的颠覆性影响，因而也会强调建立与消费者之间的直接关系，探索直接向消费者销售产品的机会。供应方出版商更符合第四类商业模式的情形，作者变成了出版商的顾客。这种模式不仅适用于提供自助出版服务，也适用于学术图书和期刊出版商收取的开放存取（Open Access）费用。随着出版组织从基于交换的模式转向基于关系的模式，管理和财务资源将偏离图书生产和新产品开发，这引发了在位出版企业如何在新服务运营中利用它们自身优势的问题。对于这些服务企业的来说，它们的成功离不开对商业模式的重新设计以及创造全新服务产品的能力。

传统出版公司所采取的各种以创新为中心的商业模式，目的是为组织、作者和消费者创造新价值。但是，这些努力在多大程度上会促成企业以及整个行业的成功，仍不可知。未来研究需要更多侧重对商业模式创新与经营绩效关系的检验，任何有利于推动公司财务增长或维持公司稳定性的证据，都会带动其他在位公司进一步采用创新性商业模式。另一个迫切需要研究的领域是在位出版公司进行商业模式创新面临的障碍和推动因素，如果公司的主导逻辑忽视了新技术的发展潜力，商业模式创新往往会在一些关键方面与传统的组织构型发生冲突。

（作者单位：安徽财经大学文学与艺术传媒学院）

[1]王芳. 传统出版业数字化转型的商业模式探析[J]. 出版与发行研究，2012（6）

[2]白新勤. 图书馆实施读者决策采购（PDA）的基本路径探讨[J]. 图书情报工作，2013（3）

[3]于文. 论电子书出版的弱版权经营理念[J]. 中国出版，2014（15）

[4]李彦昭，陈朝晖，郑菲. 学科信息素质教育平台的构建与启示：以Scitable协作学习平台为例[J]. 图书情报工作，2011（7）

[5]渠竞帆. 英国中型出版社变革之道[N]. 中国图书商报，2011-05-03

[6]王卉. 自助出版：出版业的新生存模式[J]. 出版发行研究，2012（9）

[7]Esposito, Joseph J. Publishing After the Apocalypse. Logos，2010，21 (3-4)