超大公立医院精细管理，让效益最大、最优化——郑州大学副校长、郑州大学第一附属医院院长阚全程访谈

文图/《中国医药科学》记者 费菲

超大公立医院精细管理，让效益最大、最优化——郑州大学副校长、郑州大学第一附属医院院长阚全程访谈

文图/《中国医药科学》记者 费菲

河南省郑州大学第一附属医院，拥有7000张病床，被称为世界最大的医院，未来东院区投入使用，病床还将增至1万张，比排名第二的四川华西医院多出6000张病床。

日前，执掌这家“超级医院”的阚全程院长介绍了大型公立医院的精细化管理之路。

阚全程院长说，公立医院是我国医疗服务的主体，截止到2014年4月，我国公立医院达到13 381家，民营医院11 584家，合计24 965家。从诊疗人次看，公立医院达到22 .15亿人次，民营医院为2539万人次，其中公立医院占医院总数的54%，服务量占比为90%，民营医院占医院总数的46%，服务量占比为10%；三级医院1829家，三甲医院989家，为1.1365亿人次提供诊疗服务，占总服务的46%；二级医院6711家，为0.98亿人次提供诊疗服务，占总服务量的40%；一级医院6626家，为0.1481亿人次提供诊疗服务，占总服务量的6%；未定级医院9799家，为2019万人次提供诊疗服务，占总服务量的8%。

大型公立医院发展的“沃土”

据了解，预计到21世纪中期，我国人口将达到15～16亿人；人口老龄化进程加快，预计2015年将达到10%；而社会保障制度和新农合制度的不断完善，让人民群众的医疗服务需求得到释放。我国综合医院诊疗年门急诊人次数持续上升，2000年为5亿人次，2004年为7.81人次，2008年为10.30亿人次，2012年达到14.45亿人次。

□阚全程：精细化管理是大医院跨越式发展的前提

我国卫生资源相对不足，卫生总费用在总量、占世界比重及人均占有量等方面处于较低水平；医护人员配比与发达国家相比，仍存在较大差距，尤其是护士、助产士严重短缺，却承担了世界22%人口的医疗卫生保健任务。

阚全程院长介绍，河南省卫生资源处于全国较低水平，作为全国第一人口大省，却不是卫生强省；每千人口医疗卫生机构床位数、医师、注册护士数，人均卫生费用均低于全国水平。根据2013年中国卫生统计年鉴数据，我国每千人口医疗卫生机构床位数，全国平均数为4.24张，北京市为4.84张，河南省在全国排名第19位，为4.19张；每千人口执业（助理）医师，全国平均为1.94人，北京市为3.59人，河南省排名第20位，为1.78人；每千人口注册护士数，全国平均为1.85人，北京市为3.84人，河南省排名第24位，为1.66人；人均卫生费用全国平均为1807元，北京市为4870.6元，河南省排名第27位，为1341.5元。

河南省优质医疗资源更是匮乏，群众看病难、看病贵问题较为突出，患者外出就诊多。从北京市与河南省及郑州市的人口、医院、三甲医院数来看，北京市总人口为2069万，603家医院，48家三甲医院，河南省总人口数为1.06亿，1401家医院，郑州市总人口1100万，医院216家，11家三甲医院。

在旺盛的医疗需求下，全国多家大型公立医院的医疗服务量增长迅速，规模扩大。为了向群众提供优质服务，解决看病难的问题，超过3000张床位的医院增多。其中，郑州大学第一附属医院5000张编制床位，四川大学华西院本部4950张床位（上锦院区一期650张床位），中国医科大学附属盛京医院4750张床位，河南省人民医院为4000张床位。

2009年新医改对大型公立医院管理提出了新要求，遵循公益性质和社会效益原则，坚持“以患者为中心”的服务理念，建立规范的公立医院运行机制和具有自身特色的管理模式。新医改涉及公共卫生体制改革、医院管理体制改革、医药流通体制改革和医疗保险体制改革等。

大型公立医院自身面临的问题很多：政府对公立医院投入不足，医疗服务需求的不断增加，医务人员劳动价值未能体现，内部运营机制优化的要求，多方位全员绩效管理探索，公共卫生突发事件的增多，医保总额付费的拒付压力，患者逃费无主患者拒付费，医患关系紧张医疗纠纷多。

在新形势下，作为大型公立医院管理者，必须从战略高度，未雨绸缪，结合实际，不断创新，实现机制、技术、学科、管理、服务五者合一，促进大型公立医院长期可持续发展。

大型公立医院的管理特点主要体现在6个方面：以人为本的价值理念，国际视野的学科引领，信息时代的精细管理，追求卓越的优质服务，全面有效的绩效考核，彰显公益的区域辐射。

深植“以人为本”的价值理念

北京协和医院2011年提出的新办院理念：待患者如亲人，提高患者满意度；待同事如家人，提高员工幸福感。这种以人为本的价值理念，主要源于大型公立医院公益性质的核心价值，包含医院未来发展的准确定位，基于医院优秀传统的传承发扬，确保医院努力向前的发展动力。

在阚全程的带领下，郑大一附院也确立了以人为本的价值理念。注重营造和谐向上的医院发展环境，打造具有向心力和凝聚力的医院发展文化，如唱院歌、佩戴院徽等；为职工创造好的工作环境，解决停车难、就餐难问题，让职工满意；重视员工的发展和培养，鼓励职工参加继续教育，外出进修学习等；提高职工福利待遇，奖金分配向临床一线倾斜，体现效率优先；丰富职工业余文化，帮助解决实际问题。

以人为本的主要着眼点是以患者为中心，由于基层医疗机构水平低，患者大多流向大中城市医院。如何以患者为中心？三甲大医院以疑难重症救治为主，立足为群众看好病；提升基础建设水平，改善患者就诊环境；购置先进医疗设备，提高疾病诊断成功率；维护患者切身利益，让患者满意；尊重患者知情权、决定权、隐私权、申诉权等合法权益，为患者提供优质的医疗卫生服务，构建和谐的医患关系。

国际视野的学科引领

阚全程院长介绍，公立医院学科建设的组成部分包括国家卫计委重点专科序列，省卫计委、局重点专科序列；国家教育部重点学科序列，教育厅、局重点学科序列；中医药管理局重点特色专科序列；某些省份有科技厅（局）扶持学科（县级龙头学科）序列。

阚全程院长具体从4个方面介绍了医院如何在国际视野下进行学科引领。

注重完善学科体系

专业细化分科和重组：医院通过建立了门类齐全、特色突出的学科体系；注重学科方向的凝练，形成稳定并富有特色与成果的学科研究方向；促进临床学科向精品学科、医疗技术向精湛技术、专业技术人员向专家名医的稳步发展。以2008年5月与2014年7月学科建设作对比：临床医技科室从55个增加到93个；病区由45个增加到136个；开放床位从1860张达到7000张。

优化学科结构：各个科的科主任对本学科现状和不足进行分析，找出与国内一流医院学科间的差距，实施学科间“找差距、上水平”分析与改进策略，制定科室发展规划及年度发展目标，医院领导逐科点评，指明发展方向。

突出优势和特色：以国家临床重点专科建设项目为抓手，加大在人才培养、设备投入等方面的支持力度，向“科有特色、人有专长”的方向发展，进行专科能力建设和技术推广，带动一般学科和新兴学科发展。比如生殖医学。

加强多学科协作：充分发挥大医院的专家技术优势，加强多学科协作；建立多学科疑难病会诊中心，为疑难重症患者提供综合诊疗服务；加强院内多学科会诊管理，建立多专业背景的重症医学团队，实现救治模式由收治常见病、多发病，向提高急危重症和疑难疾病救治水平和成功率改变。目前医院重症医学建设已形成体系，包括RICU、综合ICU、PICU、EICU、CCU、神经ICU、SICU、NICU，合计377张床位。

打造一流学科平台

完善科研平台

建设各类重点实验室，完善硬件建设和设备投入，建设医院数字图书馆，把握学科前沿进展，为科研提供方向性指导。

延伸学科链条

形成完善的产学研（医疗-教学-科研）服务体系，完善科研奖励制度，全面提升医院的自主创新能力，注重科研成果与临床应用的互相转化（科研-临床，临床-科研），实现医院由医疗型向研究型转变。医院积极推进医疗新技术、新项目应用于临床，如全球第3例、国内首例“应用SNP芯片技术进行胚胎植入前遗传学诊断试管婴儿”成功分娩；医院放射介入科韩新巍教授领衔的科研团队研发的血管可回收支架（韩新巍式血管可回收内支架），获批进入临床，这是迄今为止国际上第一个进入临床应用的外周血管可回收支架，标志着我国血管介入治疗达到国际水平。全球第2例、国内首例“同卵双生活体供肝移植”手术在医院成功实施。

购置先进医疗设备

充分发挥先进医疗设备在医疗、教学、科研中的重要作用，提高疾病的正确诊断率，解决患者就诊过程中的瓶颈问题，缩短患者就诊等候时间和平均住院日，提高医疗质量与安全。医院购进了PET-CT、GE宝石能谱CT、3.0T MRI、达芬奇手术机器人、DSA妙手机器人、MRI复合手术室等。

建设学科基地

整合临床实践教学资源，形成具有自身特色的临床实践技能培训体系；建设国内一流的临床技能培训中心，成为多学科交叉、多专业共享、多功能于一体的临床技能实践公共平台；以各类质控中心、研究机构为主，构筑充满活力、富有成效的学科基地。

完善人才队伍建设

高端人才引进与培养

人才是医院学科建设的核心，建立符合大型医院实际的高层次人才引进模式，搭建医师发展平台，鼓励医务人员外出进修学习，完善人才培养体系，通过全科医生的培养，全面提升医疗质量与安全。引进学科带头人、临床型人才、科研型人才。加强高层次人才引进，以医院为例，全职和兼职高级人才分别给予相应的待遇和福利。

全职高级人才包括全职中国科学院院士和中国工程院院士，年龄55周岁以下（特别优秀者适当放宽），入选国家“千人计划”、中科院“百人计划”专家，教育部“长江学者奖励计划”特聘专家，国家“973”项目首席科学家，国家杰出青年科学基金获得者。中华医学会各专业分会前任主任委员、现任主任委员、候任主任委员、副主任委员，中国医师协会各专业委员会会长（年龄在55周岁以下）。

阚全程院长介绍，医院引进孙燕院士来院工作，同时聘任了外籍教授。2014年11月，中国工程院院士杨胜利正式入职郑大一附院，结束了河南医疗界无专职“院士”的历史。

兼职高级人才则要求海外著名大学或研究机构担任副教授以上职务，近5年来在SCI收录的杂志上以第一作者或第一通讯作者发表学术论著单篇影响因子在10.0以上或累计影响因子在50.0以上者。

搭建青年医师成长平台

启动院内青年基金项目，资助博士10万元/人，硕士5万元/人，鼓励医务人员外出进修学习，修改职称晋升条件。晋升副高级职称的医师必须有半年以上国内或国外医疗机构进修学习经历，晋升正高级职称的医师必须有半年以上国外医疗机构进修学习经历。采取工资奖金照发等激励措施，鼓励学科业务骨干到国内外进修学习，设立专项基金5000万元，用于医务、管理人员赴海外学习深造，建立培训学习汇报制度，对学习效果和新技术引入情况进行考核。

加强国际交流与合作

医院的学科建设瞄准国际一流，与国际接轨，进行学科共建、联合培养、人才培养，交流合作、承办高水平学术会议等，实现人才共享、资源互补，快速提升医院的学科建设和发展水平。建立重点培训基地，达芬奇机器人手术团队在丹麦培训。同时成立中丹泌尿疾病诊断治疗和研究中心，中丹脑卒中研究中心,郑州大学一附院美国培训基地，中挪肝细胞研究中心，中挪肿瘤治疗研究中心，此外还与台湾长庚医院签署了合作协议。

医院精细管理走向全信息化

阚全程认为，精细化管理是实现大型公立医院跨越式发展的必要条件；应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务等方面全面推进。计算机技术为医院科学管理提供了技术手段，信息化建设作为一种工具，能有效地推动医院的精细化管理。

他介绍，信息时代的精细化管理，可实现信息化建设应用分类与延伸功能。数字化医院综合平台包括医院数据仓库、医院信息平台（临床信息系统CIS、医院信息系统HIS）、区域医疗协作平台、数据挖掘平台、云计算中心。临床信息系统CIS包括EMRS、LIS、PACS、移动医护、临床路径管理、手术麻醉系统等；医院信息系统（HIS）包括门诊一卡通、预约诊疗服务、医保支付平台、高值耗材追溯系统、HRP、OA办公系统等。

从国内电子病历系统功能应用水平分级来看：5级医院有郑州大学第一附属医院、中国医科大学附属第一医院、江苏省无锡市人民医院、山东省平阴县人民医院；6级医院有阜外心血管病医院、天津市宁河县医院、新疆克拉玛依油田医院；7级医院有中国医科大学附属盛京医院。

阚全程还指出，信息时代的医院精细化管理，要有完善的电子病历三级质控和监管机制，实时临床病历监控及信息反馈，医院统计指标体系、医疗质量监测系统（HQMS）、数据信息进行实时上报。同时实现移动医疗、移动护理、PDA办公、药房自动摆药、药房处方条码扫描自动发药、静脉配药中心、住院药房自动包药等，以及多方位的药品监管、合理用药管理、抗生素药品分级管理、处方权限管理等功能。

HRP系统实现了成本的纵深控制，有效利用和评价医院人财物资源，加强对其的控制能力，提升决策水平；高值耗材追溯系统，实现了产品编码化、数据标准化、管理信息化、监管全程化、决策透明化，规范了医疗器械购销行为，加强医院监管力度，维护了患者权益。

从工作管理平台来看，信息工作人员日常工作实现了全流程实时监控；临床决策支持系统能在整个诊断和治疗过程中，帮助医生做出判断或选择实时对话，给出最佳治疗建议及操作建议。

信息化建设为大型公立医院实现精细化管理提供了有力支撑。如电子病历、移动医护、重症监护、PACS/LIS、合理用药、一卡通、财务管理、医生工作站、决策分析、办公自动化、质量控制等。医院信息交流与应用集成平台、数据仓库、各类外部系统综合接口，改进管理模式，提高医疗质量，提升了工作效率；优化就诊流程，方便患者就诊，缩短平均住院日；优化指标控制，增强了科学决策，减轻了患者经济负担。

追求卓越的优质服务

“居民生活水平的提高，就医需求也在发生改变，从单纯的治愈疾病，延伸到对就医环境、时间、态度、流程等综合服务的更高要求。对于大型公立医院而言，服务的品质和细节显得尤为重要；尊重个体患者的就医体验，成为现代医疗服务的共识。”阚全程表示。

细节决定成败，品质决定品牌，其关键是以患者为中心。细节包括整洁着装、举止大方、良好沟通、休息场所、标识清晰等，品质包括环境舒适、优化流程、医疗安全、弹性工作、陪检服务等。医院服务的细节包括温馨的工作环境，购进先进设备、精神风貌、优质服务的数量和质量等。医院强调“5S”服务标准，即smile（微笑）、speeay(效率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto（跟踪）。

为最大程度地方便患者，医院预约诊疗服务包括网络、电话、短信、现场、区域医疗协同双向转诊。门诊一卡通系统包含本人基本信息和预交金信息，集挂号、就诊、检查、缴费、治疗和自助打印等功能于一体；收费环节包括挂号预付费用或医保账户锁定，各种辅助检查，直接刷卡，无需付费，变3次收费为1次收费；医院将普通门诊向专科专病门诊转变，成立如精神心理科、耳科、鼻科、哮喘门诊、慢阻肺门诊、戒烟门诊和伤口造口门诊等；还开设了简易门诊、老年门诊、周末和假日门诊、延时门诊、夜间门诊等，对正常工作日门诊起到了分流和补充的作用。

实行弹性工作制

挂号室提前至早上6点上班，中午不间断挂号；药房、收费处提前30分钟上班，中午专人值班，门诊患者当天看完，当天检查完， 及时出结果。医技部门充分发挥先进设备的作用，实行医技检查的预约服务，采取早上班晚下班等方式，及时发放检验、检查报告，解决患者就诊检查难问题，减少门诊“三长一短”问题，缩短住院患者的平均住院日。

成立6大服务中心

住院患者服务中心，实行住院患者“一条龙”服务；重症患者转运服务中心，免费接送重症患者；农村患者服务中心，引导农村患者合理就诊，帮助办理新农合手续；日间治疗中心，让患者在最短时间内接受全面的治疗；投诉中心对患者和家属反映的问题及时处理；回访中心跟踪治疗效果，延伸服务至患者家庭。

重视安全生产管理

医院成立警医共建办公室，严厉打击“医托”“医闹”；门诊病房及每个病区均配备专职保安；组建医院治安巡逻队和突发事件应急突击队；组织专人加强院内交通疏导；加强电梯管理，引导患者及家属合理乘梯；成立医患关系办公室，协调处理医疗纠纷；后勤成立维修服务大厅，支持临床一线各项工作的顺利开展。

综述之，医院通过建立医前（优质服务前移）、医中（优化服务流程）、医后（延伸优质服务）环节，为患者提供全程优质服务体系。

全面有效的绩效考核

阚全程院长的理念是，大型公立医院要把履行公益性的职能放在首要位置，建立科学的考评机制，真实反映医院的管理业绩；构建明确有效的激励约束机制，提高职工的工作积极性；促进医院加强管理、提高医疗质量、控制费用；促进职工增强责任心和使命感，为患者提供更满意的医疗卫生服务。绩效=结果+行为。行为是员工的所作所为，而绩效则是员工所作所为创造的价值。从大型公立医院的实际出发，医院积极探索，稳步实施绩效考核。他总结说，这一制度必须在科室“定编、定员、定岗、定责”的前提下进行；年度指标的制定要建立在历年基础之上，根据各科室实际情况逐年有所增长；坚持绩效优先、兼顾公平的原则，做好宏观调控和微观调整工作；不断研究和解决改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护绝大多数职工的利益，使改革工作有充分的群众基础，以推动改革工作健康有序地向纵深发展。

阚全程院长还结合医院实际，建立了以服务量、服务质量、患者满意度、学科建设、完成指令性任务等指标为导向的内部绩效管理制度；设立医院年度绩效目标和科室年度绩效目标；绩效内容包括业务指标、人才培养、教学科研、医德医风、满意度等；落实从院长、副院长、部门与科室到员工的绩效监测，每季度及时分析反馈各科室运行绩效情况，绩效考核则是年底考核各科室的绩效；同时注重对各科室绩效考核结果进行绩效分析和反馈；绩效奖惩采取内部绩效考核结果与科主任激励和科室绩效直接挂钩。

彰显公益的区域辐射

2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，城市大医院要与县级医院建立长期稳定的对口支援和合作制度，采取临床服务、人员培训、技术指导、设备支援等方式。帮助其提高医疗水平和服务能力。区域辐射是解决城乡医疗资源配置不合理的重要举措，是实现优质医疗资源有序流动的重要手段。

大型公立医院体现公益性有以下几种主要表现形式：医疗联合体是建立教学协作医院和远程会诊分中心，双向转诊，远程会诊等；承担政府政治任务、国家医改任务，“卫生文化科技”三下乡，对口支援，社区帮扶等；突发公卫事件救治，地震矿难等突发事件救治大型体育活动、重大节日的保障工作等。

2013年1月17日，全国卫生工作大会召开，按照区域卫生规划，将同一个区域内的医疗资源整合成纵向的医疗集团，由1～2家大型公立医院联合若干家二级医院和社区卫生服务中心组成医联体，使二级医院成为大医院的分院，社区卫生服务中心成为大医院办在社区的服务点、教学点，从而引导患者分层就医。前卫生部部长陈竺表示，“我可以肯定，如果哪家部预算管理医院带头做一个医联体的话，全国都会跟上来，这才是真正的战略层面上的引领。”

2014年6月13日城市公立医院综合改革试点座谈会上，国家卫计委主任李斌指出，医联体下接基层，上联大医院，既有综合医院又有专科医院，医疗资源流动顺畅，推进分级诊疗制度具有很大优势。城市公立医院改革要以医联体为平台，推动优质资源下沉基层，引导患者到基层就医。

基于对国家政策的深切认识，郑大一附院对医联体做出了10项服务承诺：对协作医院和基层医疗机构卫生技术人员、管理人员免费进修培训，每月发放生活补助费1000元；免费为协作医院和基层医疗机构医务人员进修临床教学和科研培训，临床医学重点学科开放实验室，对协作医院的医学科研项目免费开放使用；临床技能训练中心对协作医院免费开放使用；医院与下面协作医院建立患者双向转诊机制，对急危重、疑难患者的会诊、转诊开通绿色通道；定期到协作医院开展义诊活动；派专家团队到协作医院指导开展专项诊疗新技术，免费为协作医院提供一条10兆光纤和一套远程会诊设备，免费为基层医疗机构患者会诊，并可免费使用郑州大学一附院的数字图书馆。医院还推出免费培训县市级骨干医师（如“515、512工程骨干医师培训”等）免费接收基层医务人员进修学习，免费培训乡村医生等举措。

医院同时申请成立了国家应急医学救援队，抽调内外、急诊、麻醉等方面的精干力量组成医疗队，投入700余万元购置了手术车、医技保障车、水电油后勤保障车、监护型救护车等先进车辆；目前应急队伍正按计划开展培训。

阚全程院长最后总结说，医学事业的不断进步和医疗市场竞争的不断加剧，将促使大型公立医院进一步拓展其功能和任务，管理也必将呈现出新的特点和变化，如何最终实现大型公立医院管理效益的最大化和最优化，是每位医院管理者始终不断面临的课题之一。▲

专家小传

阚全程，1963年生，河南省光山县人，中共党员，医学博士，教授，主任药师，博士研究生导师。现任郑州大学副校长、第一附属医院院长。享受国务院特殊津贴专家、全国优秀医院院长、全国医院改革创新人物、河南省优秀专家、河南省跨世纪学术和科技带头人。主要从事临床药学研究,担任中华医学会临床药学分会主任委员、中国执业药师协会副会长、中国抗癌协会副理事长、副会长、药事管理专业委员会主任委员、中国医院协会常务理事、卫生部医院评价专家库成员、中国科协决策咨询专家、中国医院协会医院科技创新奖评审专家、河南省医学会副会长、河南省药学会医院药学专业委员会主任委员等职务。近年来,承担国家“863”科技攻关项目2项、国家自然科学基金3项，发表科研论文200余篇，其中SCI摘录40多篇，专著5部，获得国家专利2项。获科技成果奖11项，其中《经血传播的HIV感染流行特征及其防控措施的建立与研究》获中华医学科技奖一等奖；《多囊卵巢综合症源性人胚胎干细胞和间充质干细胞的基础及应用研究》获河南省科技进步一等奖。