拜耳：百年基业长青的“取势”密钥

拜耳基业长青，不在于其创新了多少方法论，而在于其务实的方略、缜密的执行计划以及对目标毫不动摇的坚持。由大势到小势，无一不是细节，却无一不影响着企业的发展。

说到“拜耳”你能联想到什么？阿司匹林、世界杯专用足球、模克隆餐具……其实这对拜耳来说，都是过去式。你能想象有一天人们从空气中提取二氧化碳作为化工原料吗？事实是，拜耳已经可以让二氧化碳结结实实地出现在人们的手中，而且不久之后就能量产。这个神奇的发明丝毫不逊于当年苹果手机的横空出世。在人们唯年轻企业论、唯硅谷论时，这家有着150余年历史、以严谨著称的德国制造企业给人一种老当益壮的特别感觉。

不要以为这样一家“古老”的企业一定筋骨衰老。《基业常青》的作者吉姆·柯林斯一直在试图解开为什么那些历经两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡的企业至今仍然能够步履轻盈;我们也想探究，拜耳的长寿秘诀又是什么呢？

德式“好奇心”

拜耳总部位于德国勒沃库森市，除了大片的林子，创始人精心设计的一个小巧的日式公园也在园区中，小桥、流水、芦苇，充满野趣，科学家们像孩子般带着无限的好奇去探索大自然：蜜蜂如何采蜜？种子如何保存？怎样才能以最快的速度给宠物疗伤？当然，科学家们更乐意让人们拿起如同海绵一般的“二氧化碳”使劲捏。在纤尘不染、井然有序的车间和实验室里，“点子”就像室外的公园般生机勃勃。

2014年，拜耳启动WeSOLVE全球协同解决问题的平台。作为一家发明家企业，来自员工的创新弥足珍贵，这一平台意在让员工提出问题和解决方案，集思广益，并赋予他们改变的力量。它也印证了拜耳雇主品牌所展现的精髓——敢想、勇为。创新的门槛就键盘那么高，手指一点，“小”灵感也可以创造“大”变革。

灵感来自于好奇，人们总以为硅谷的不拘一格就是创新的典范，可回到孩童的世界，问“为什么是”、“为什么不是”同样是创新的起点。点子总是会以各种形态出现，拜耳总部的创新专家要做个“修剪”才能装进点子库，否则每个人的大脑都能爆棚出一堆灵感，几十年也评估不完。

喜欢规则和章法是德国人一贯的特色，提交点子时，每个点子都需要经过五道问题的过滤：点子有可行性吗？真的是个新点子吗？市场需要吗？对消费者有什么好处？这个想法是否与公司的关注点、使命和产品组合相契合？

有这样一个例子：拜耳材料科技的一位经理听说另一家公司正在开发透明的滑雪板，他建议公司用自己的模克隆材料来尝试。这种发明于1953年的著名材料不仅可用于餐具，还可用于喷气式战斗机和防弹玻璃窗，一体成型。开始人们认为模克隆材料太薄，但是经过评估后认为拜耳有机会成为市场第一。于是用100%可回收的聚碳酸酯材料制造的透明滑雪板Makboard问世了，它不仅性能卓越，而且不比传统的滑雪板更贵，可循环使用，也更酷。

其实在回答“市场需求”这个话题上，最初阶段谁的回答都不具备权威性。尤其是用透明滑雪板来替代传统的白色滑雪板，这种区别有意义吗？即使能够回答这些问题，也不意味着会有人为这个想法埋单。最为关键的是，当一个点子提出时，它是否与公司的关注点、使命和产品组合相契合？如果是，那就去做吧。

学习取势

所谓取势，就是能够审时度势，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。对拜耳公司高层来说，看准大势和方向比产品研发更紧迫。150年的时光里，只要方向走错一步，也许拜耳就不是今天的拜耳。

1863年，拜耳以染料起家，目标市场是快速增长的纺织业，并且快速拓展国际市场。1881年时，拜耳又发展成为化学品公司，开发众多中间产品、染料和药品，其中包括“世纪之药”——阿司匹林，并于1899年投放市场。1906年，合成橡胶由拜耳化学家弗里茨·霍夫曼研制而成，1910年，德国皇帝威廉二世成为首批使用这种轮胎的人之一。1937年与企业同姓的化学家奥托·拜耳发现未来的世界第五大材料——聚氨酯，但当时并不知道其用途何在。1939年，杜马克因发现磺胺的抗菌作用获诺贝尔医学奖。二战以后，拜耳又一次集中精力投身研发工作，为重新建立业务运营奠定了基础。聚氨酯化工的进一步发展、新作物保护产品、热塑材料模克隆、新合成纤维染料和其他诸多发明均在公司的扩张进程中发挥了举足轻重的作用。心脑血管药、皮肤抗真菌药、广谱抗生素等新产品相继从拜耳的制药实验室诞生。

从拜耳的历史中，人们可以发现，拜耳的部分商业走向是由产品和发明推动，而有些则是由市场大势推动。在公司运行进入150年之际，拜耳管理董事会主席马尔金·戴克斯博士对整个公司的构建进行了更为系统的梳理。毕竟，上万种专利和几千名科学家如果不在一个清晰的轨道上行进，无序的发明和大量存在的商业机会会让拜耳自己也分不清存在的价值是什么。

此时，最需要的是领导者辨别大势的能力。

寻找“大势”

对于“大势”，拜耳是这样思考的：

2050年，全球人口将从现在的70亿增长到90亿。人口的快速增长要求在健康、营养以及环境领域都有快速应对的策略。人类需要足够的资源，比如水和土壤来种植农产品，解决供应短缺。同时持续增长的人口也会带来大量的能源消耗，能源也会成为提升生活水平的瓶颈。

这些社会问题引发了拜耳的思考，解决这些问题正是它所思考的战略方向：如何确保不断增长的人口获得医疗？在气候变化的条件下，如何优化种植，保护庄稼，获得更高品质和更大量的产出？如何减少能源消耗，减少对气候改变的影响？

这些思考构成了公司的商业基础和使命的核心点。拜耳将公司使命定位成“科技创造美好生活”，从自身所长的医药保健、农作物科学和材料科技出发，选择应对全球人口、环境和资源变化的挑战。

围绕着这样的挑战，拜耳公司制定出一个清晰的业务发展构架。从核心使命出发，以自身的科学专业和创新能力来定义商业机会，用产品组合来解决医疗、食品安全以及资源保护等紧迫的社会问题。

宏观层面的大势设计可以熨平经济周期波动对短期业务的冲击，也使得许多需要长期投入的项目并不因短期无收益而放弃。拜耳用40年的时间来完成从空气中捕捉二氧化碳，用来生产被誉为世界“第五大塑料”的聚氨酯便是一例。

关注“小势”

微观的“势”也不容小觑。“利益相关者”对中国企业来说还是个比较陌生的名词，但是对一家上市公司和百年企业而言，这些人员构成的“微观之势”也会对企业的发展产生重要影响。

企业在做战略决策时，需要明确对谁负责。拜耳视自己为社会和公共生活的一份子，社会对公司活动的接受和欣赏对公司的商业成功至关重要。鉴于利益相关人的影响在过去几年持续增加，企业需要界定哪些是利益相关人，明确如何对这些人负责。

拜耳界定的利益相关方来自于雇员、产业界、学术界、金融圈、政治家以及社会，他们来自于本地、国内乃至国际。有时不同利益群体间的期望会相互冲突，拜耳需要持续与各方开展对话，在做商业决策时评估不同的趋势，考虑各方观点。当企业的判断与利益相关人不尽相同时，会滋生某种程度的潜在冲突，这时就需要通过与相关群体的代表开展建设性的讨论来灵活地解决问题。

建设性的讨论包括专家研讨会，参与各种国际合作，积极参与社区活动。拜耳公司很清楚，只有将对话下沉至个体的利益相关者，才能真正让他们参与进来。同时公司也通过调研来确定哪些事件对利益相关者群体尤其重要。

这种方式的好处在于能帮助企业尽早发现社会和市场的趋势，发现利益相关群体，了解他们的期望，避免风险，客观评估企业的贡献，并且设定一些专注的领域。

2012年下半年，拜耳发起了一个项目，在各子集团对现有利益相关人的参与度进行评估。在各种包括高管在内的研讨会中颁布了完整的评估标准和最佳实践分析，重点是让利益相关者参与投资项目和新产品发布。

在此共识的基础上，拜耳作物科学（Bayer CropScience）发起了一个食物链合作伙伴项目。这一全新的商业模式将农场主、食品生产商、贸易商、食品零售商以及加工商一同引入，根据可持续发展的原则来共同优化农田解决方案，让每一个合作伙伴受益是拜耳保证食品质量和安全的方法。每个利益方关注的重点各不相同，有的关心品质，有的关心产量，有的关心市场机会，也有人希望改善可追溯性。然而所有人的共同目标是持续产出丰富而有营养的食物。如今拜耳在30个国家的40个农庄开展了240多个项目，包括水果、蔬菜、小麦和大米。在合作中，拜耳根据消费者需求提供定制的庄稼解决方案，包括高品质的种子、有效的农田保护以及专业的环境保护。

这是与利益相关人共赢的一种商业模式，兼顾了经济增长与环境和社会责任的问题。大浪还需细流推波助澜，相互借力，才能事半功倍。

为必有方

拜耳拥有众多的技术和人才，但在明确大势之后，做什么及怎么做也是一门学问。

2014年，经过科研人员为期40年的努力，拜耳的“梦想制造”——用二氧化碳作为化工原料来制造聚氨脂——终于进入全面测试阶段，2015年便可进行工业化生产。聚氨酯可用于制造塑料、橡胶、纤维、硬质和软质泡沫塑料、胶粘剂和涂料等，应用范围非常广，被誉为“世界第五大材料”。此后，取之不尽的空气中的二氧化碳将取代石油制成高品质泡棉，能够解决全球资源匮乏以及温室效应。而且在不久的将来，人们就能睡在用二氧化碳制造的床垫上。

由于二氧化碳的钝性，从一开始这个项目就充满挑战，直到科研人员寻找到一种可促进二氧化碳与其他原料化合反应的催化剂。“梦想制造”的成功，对拜耳而言是合作创新的成功，仰赖的是与相关利益群体的合作共赢，这也是公司最重要的“术”之一：用合作创新建立外部智库。

比找到催化剂更难的是，“梦想制造”没有一个人可以单独完成。投入这个项目的有拜耳材料科技集团、拜耳技术服务公司、亚琛工业大学，CAT催化剂中心亚琛（亚琛工业大学和拜耳的合作项目）以及RWE（德国莱茵集团）。每一个合作伙伴都贡献了各自的专业知识。

德国联邦教育与研究部同样也在这一成功中扮演重要的角色。它为项目研究者提供授权。尽管与工业合作伙伴的财务支出相比，这个支持看上去相对较小，但是却起到了稳定剂的作用。毕竟有很多前瞻性的研究课题从商业角度来看存在风险，需要各方共同承担，来自公共部门的支持能够促进研究联盟的形成。

单在德国，拜耳就有100多个研究项目得到公共基金的支持。2013年，这些资助的总额达到约800万欧元，在10年前，这个数字仅为200万欧元，当然与公司每年30亿欧元的支出相比，这些资金还显得杯水车薪。

在拜耳发起的创新医药行动（简称IMI）中，欧盟委员会及代表欧洲制药EEPIA协会的组织也一同加入，共同促进新药的开发，而且两个团体各出资10亿欧元。

这一行动意味着拜耳医药可以和罗氏、诺华、辉瑞制药等公司开展合作，原本这些公司可都是竞争对手。合作并不是指某个具体产品的开发，而是针对所有竞争者都面临的普遍问题。一个例子便是潜在药物成分的毒理学评估。每家制药商推出新成分时，都必须用事实证明其安全性。作为IMI项目的一部分，来自不同医药公司的专家们共同研究，看一个合理的计算机模型是否能够减少临床实验的量。如果这一方法成功，制药厂和病人都将受益，也将加快创新药物的研发。

这种合作与开放式的创新打破了不同公司研发的界线。毕竟没有人在知识上享有垄断权。合作的好处在于，可以共同把蛋糕做大。无论如何，从中均分切下的一块蛋糕都比各家原来的盘子大，这是给与取的艺术，底线是项目要盈利，最终提升产品的品质，大众从技术创新中获益。

“梦想制造”项目和IMI项目是得到公共基金支持、跨界合作的范例。对于像拜耳这类以科技为基础的公司，与学术研究机构建立直接联系是很有必要的。拜耳与德国、美国、中国的大学保持紧密的联系，拜耳技术服务公司则为集团内的合作网络构建提供支持。

如同吉姆·柯林斯在《基业常青》一书中的发现，今天很多新颖或创新的管理方法其实一点都不新。很多今天流行的术语，诸如员工持股、授权、持续改善、全面质量管理（TQM）、共同愿景、共同价值观等，都是经过重新包装和更新的旧做法，有些做法甚至可以追溯到19世纪最初的10年。

其实，拜耳的长寿不在于其创新了多少方法论，而在于其务实的方略、缜密的执行计划以及对目标毫不动摇的坚持。由大势到小势，无一不是细节，却无一不影响着企业的发展。