制造企业如何“向服务业进军”

黄伟强+王晖

制造企业要进军服务业，首先要形成清晰的服务战略，还要从企业整体组织架构、业务流程、系统工具，甚至文化理念等深层次方面重视服务业务，适应从制造业向服务业转变的要求，最重要的，还要具备清晰的服务链职能，这是制造企业服务业转型成功案例给我们的启示。

你或许知道今天全球GDP的63%是由服务业创造的，你或许听说过IBM如何从一个硬件制造商成功转型为服务提供商的故事。a但你可能不知道，通用电气今天全球收入的70%并非来自产品销售，而是来自“技术+服务+管理”的服务业务;你可能也未注意到，苹果公司的服务业务总收入已接近50亿美元，有望超过Mac电脑和iPad硬件的销售收入。“向服务业进军”已经成为当前全球制造业发展的明显趋势。

埃森哲曾针对全球500强企业进行抽样研究并发现，在汽车、计算机、家用电器和通信设备等典型制造行业中，样本企业服务类收入的平均比重早在2011年就已达到20%，其中领先企业（绝大部分来自发达国家）向服务倾斜的幅度更大。

相应地，我们把伴随着有形产品提供的服务统称为“制造服务业”。在大多数发达国家的整体服务业中，制造服务业的比重约为70%。反观中国，服务业的年均复合增长率已达20%，去年全国服务业（第三产业）增加值占GDP增量比重达48%，连续两年超过第二产业，然而其占GDP总量的比重仍只是美国（80%）的一半左右。因此，发展制造服务业既是中国宏观经济在转型期保持增长动力的战略选择，也是中国制造业在普遍面临产能过剩时提升市场竞争力、保持发展韧性的必然出路。

不过人们可能会问，既然制造业原本就向客户同时提供产品和有关产品的服务（例如汽车销售和维修保养），那么“制造服务业”的发展战略究竟有何不同？到底是什么关键要素帮助制造业企业的产品/服务营收比例实现了乾坤逆转？是否每个企业都具有通用电气那样的转型潜力？

为此，埃森哲特别针对制造业企业提出“服务深化模型”的概念，用以阐释制造业服务变革在企业战略层面的具体方式与路线选择。而针对那些即将或已经向服务业务延伸和转型的企业，我们给出的“服务业务架构蓝图”则将帮助决策者理解和把握在变革中需要考虑的因素和需要强化的能力。

突围动因与转型模式

传统制造业积极向制造服务业“突围”的原因，不外乎来自于经济和战略两方面。暂且不论服务带来更高的利润率，制造业企业在当前产业竞争日趋激烈的环境下，更看好服务创造的稳定收入、服务业务对资本投入较低的门槛要求，以及通过延伸服务更好“锁定”客户的机会。这会使企业更好地了解和满足客户需求，从而把产品和业务创新水平提升到新的层次。

而这些原因，也决定了制造业向制造服务业延伸和转型呈现规律。我们可以用“服务深化模型”将制造业向制造服务业的发展区别成三个阶段：起初，多数制造业公司从“作为产品的补充和延伸”开始涉及服务，所提供的服务主要用于支撑产品销售，服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”;然后，企业开始意识到集成的“产品+服务”的模式能够帮助客户以“一站式解决方案”更好地完成任务并增加客户黏性，于是加大对服务的投入，使“服务开发”与“服务交付”一并成为核心职能;最后，一些公司在服务业务中获得了超过预期的益处，并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”为自身使命，从而逐渐转型为“服务中心型组织”，以服务驱动业务发展。而此时，“服务营销”职能的重要性日益凸显出来。（见图1）

不可或缺的蓝图架构

如果您是一位机械工程设备制造企业的CEO，并期望推动公司在产品基础上向服务领域扩展。如何去规划和实现这一宏伟任务呢？我们的第一条建议是，先了解整个服务业务的全貌，即建立业务蓝图架构（见图2）;然后，针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地。公司从传统制造向服务领域拓展的蓝图就会逐渐呈现。

首先也是最重要的，要明确一个服务战略。服务战略就是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出，服务战略将确保组织形成对发展服务业务的基本共识。这些共识将全面涵盖整个公司服务业务的愿景、定位、客户及业务模式、运营模式和资源投入等。其中，运营服务业务所需的能力是关键支撑要素，企业需要在“共享”或“内嵌”两种可能的方式中做出选择，使服务的管控体系与产品线优化匹配，使业务职能配置到服务链的每个关键环节。

其次，要明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的，具体包括：战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。在服务业务的管控体系中率先被提及的总是战略管理，它的重点是建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环。再来看看组织模式，它的转变路径各有千秋：有的公司在最初切入服务领域时，采用服务部门依附于各产品线的简单形式;也有公司采用以客户或区域为单位的服务组织，统筹协调各产品线，为客户提供服务;还有些公司采用混合矩阵式结构。而在服务体系内部也有不同的管控结构：有些公司把“服务开发”、“服务交付”和“服务营销”三大核心职能都按产品线维度划分，然后把服务战略、能力中心（CoE）、财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部门进行“共享化”;另一些公司则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。

对于一些复杂的制造服务业，例如大型通信设备、机械工程、建筑交通等，企业有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。例如某无线通信设备公司在对于规划其NRO（网络部署）的安装服务交付业务时，即划分了交付单元（基站）、项目（网络部署项目）和平台（产品线/区域）三个不同层次，进行各有侧重的管理。

采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素，包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等。但不管是哪种形式，管控体系都应符合整体的服务战略，服务组织模式也都应该贴近客户，追求灵活快速的客户需求响应。endprint

此外，优良的质量控制和绩效管理体系是服务领先者的一个明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求;而一个完善的、多维度的、分层级的服务绩效体系可以保证组织对于整个服务运作保持有效监控和管理。

成败关键：工业化服务链

然而，许多中国企业在向服务延伸和转型的路上并非一帆风顺，其变革未达成期望成效，或是虽然达成目标，但却绕了弯路。究其原因，除了企业未形成清晰的服务战略，帮助企业上下达成共识，或者企业往往还未想清楚如何开展服务业务，就着手将服务推出市场，服务的能力远未跟上，企业也未为服务业务提供良好的支撑和适应能力外，主要症结往往是发生在企业的工业服务链方面。

知道“要做服务”和知道“怎样做服务”差之千里。比如，一个工业企业如果在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品，客户一定无法对其产品有信心。同样地，如果企业在完善的服务链缺失的状况下开始运营服务，也许他们在短期内凭借员工强烈的责任心和客户至上的理念也能上手，但稍过一段时间，这些企业就会发现“手工作坊”式的生产方式会导致服务运营效率、客户服务水平低，服务资源吃紧。最终，其服务业务难以形成规模。

要真正地达成向服务型企业的转型，中国企业必须摆脱“手工作坊”状态，首先形成应有的工业化服务链。由此，埃森哲建议中国企业应用“工业化”思维来看待服务，就像我们熟悉的产品制造中有产品开发、产品制造和交付，以及产品营销三大基本职能，服务业务也应有相对应的组成部分——服务开发、服务交付和服务营销，这也是服务链的三大基本职能。为此，我们相应提出三点建议：

第一条建议：在服务开发时，“逻辑预演”必须先行。事实上，目前许多企业的服务开发与服务交付是同步完成的。他们采取“迭代式”的方法，先根据客户的需求进行服务交付，再提炼总结，形成服务产品目录，反过来指导服务交付。但是，这样的做法容易造成企业只重视服务交付，而忽视服务开发，其服务业务也难以取得长足发展。道理很简单，服务不实现产品化，就无法实现标准化和规模化，也无法实现有效增长并保证质量。因此，像产品需要产品开发一样，服务开发也应经历：服务组合管理、开发“服务产品包”及其生命周期管理。同时，优秀的服务开发应能够帮助企业实现所提供服务的“逻辑预演”，让企业和客户能清晰地预先了解服务将如何得以交付。比如，某全球领先的通信设备提供商开展了大型“集成服务交付”变革项目。在深入了解客户需求和分析自身业务的基础上，该企业细致地定义了服务交付时的场景及子场景，由此实现方案预演，并以此指导交付的设计与规划。该变革项目最终帮助企业成功拓展了服务类型，并带来了数千万美元的收益。

第二条建议：服务交付，必须从客户视角出发。服务交付是指服务提供商从接受客户需求到完成客户验收之间所实施的旨在满足客户需求的活动，它是整个服务链的核心。如果服务产品已经发布，服务交付也就是服务产品的生产和履行过程，比如饭店业的交付就是指接受客户订餐到客户吃完付款离开之间的所有服务活动。复杂的制造服务业的交付过程，往往包括“可行性分析-高阶方案-低阶方案-方案实施-验收与关闭”的全过程。在这种环境下的服务交付有几个重要特点：一、交付过程中的“服务”与“产品”密不可分，它们都是服务方案的要素;二、交付界面往往涉及到三方（公司、客户和第三方）的协同和互动;三、服务方案的制定和实施，需要公司内部多个部门的协同和配合。这些复杂性给服务交付带来了不小的挑战，而应对挑战的核心是要树立清晰有力的服务交付规则、流程和工具。

规范的交付规则提供明确的指引和预期。比如对饭店员工来说，接受客人订餐时要么遵循“先订先确认”，要么是“先到先服务”。而对于复杂的制造服务业来说，服务交付规则可能包括售前介入、交付履行和服务变更等具体规则。如果规则被明确，员工根据规则行事，获得授权，就能增强对客户需求的快速反应，提升客户满意度。企业也能从规则履行中减少“超范围交付”，提升“契约精神”。

流程是服务交付的灵魂。多数情况下，服务交付流程包括两种流程——我们可以称之为“双O流程”（Operation <业务运作>流程+Offering<业务内容>流程），其中前者事关交付方案的分析、设计、计划、实施和验收，需要全程与客户互动，而后者则是确保服务质量的作业流程。这两者共同为交付活动的有序进行提供了保障，并将“好的”和“差的”服务区别开来。需要注意的是，只有从客户的视角出发，企业才能提供更好的客户体验。例如餐饮企业会将“接受订餐”和“门口迎客”作为就餐服务流程的起点。然而，领先的企业会从客户视角出发，意识到客户“搜寻餐馆”才是服务开始的真正起始点。这些餐馆会分析在这一起点能为客户做什么，比如在社交APP上贴出菜品的照片并鼓励点评，或提供优惠券、团购券吸引“实惠一族”。

此外，服务交付还离不开工具，交付过程中的工具可能是一台机器，一个系统平台，一个文档，或是一个手机移动应用APP。今天越来越多的服务提供商借助数字技术和移动技术，开发和应用新的工具，实现差异化服务。而对于制造服务业而言，服务交付实施和调度平台往往是最关键的工具。该平台承担服务资源计划、调度，以及服务任务（工单）管理的职能，是驱动服务交付运营的引擎。

可以说，服务交付是服务链的主干职能，是今天许多向服务延伸和转型的公司中相对完善的服务链职能。然而，据我们的观察，即便是那些优秀者，能够真正清晰定义并严格执行服务交付的规则、流程、工具的公司还是屈指可数。事实上，许多公司缺乏最基本的服务规则体系、流程架构和工具支撑，导致他们的服务交付水平始终处于低成熟度水平，服务质量波动明显。

第三条建议：服务营销，必须强调“差异化”。与产品的营销相类似，服务的营销也需要包括：市场调研、客户研究、品牌建设、定价、客户沟通、销售有效性管理等方面。服务营销也有其特点：1、服务营销在各营销职能的内涵上更强调服务带动差异化;2、所营销的服务解决方案集成产品与服务，复杂性更高，要求更好的内部跨部门协同;3、客户接受服务解决方案要求服务提供商更深入地了解客户需求，更密切的客户对接和“嵌入式”合作。endprint

以一家典型的B2B制造服务业公司的服务营销职能为例， “营”和“销”两类工作构成了其核心服务营销职能。“营（Marketing）”，指从市场到线索的流程，具体包括“制定营销策略与规划”、“制定营销计划”和“管理营销执行”三个业务流程;“销”（Sales），指从线索到合同的流程，具体包括“管理客户战略”、“管理线索”、“管理机会点”三个业务流程和相应的职能流程。显然，“营”更注重整体市场和客户群的管理;“销”注重单个客户和具体线索和机会的把握。

值得一提的是，对于服务的营销更需强调其带来的差异化效果。比如，戴姆勒汽车公司针对城市用车一族，推出了一款汽车共享服务——Car2Go（即行）。客户只需在智能手机APP上查看离他最近的可用车，用会员卡打开车门，驾驶到自己的目的地，靠边停好车就可以离开了。戴姆勒在营销这款服务业务时，尤其强调了其灵活方便的差异化特点。该服务现已在全球约30座大城市运营，并拥有逾100万名会员。

服务框架的最后一部分是“针对服务的服务”——“业务运作支撑和业务能力提升”。业务运作支撑通常包括项目管理、资源管理、商务（法务/合同）管理、采购和财务服务等职能。企业可以将这些职能进行不同程度的共享化，从而促进内部服务水平提升和运营降本增效。业务能力提升的职责在于促进业务持续改进和不断优化。目前，许多公司将知识管理、流程与IT优化、人力资源等职能纳入到能力中心，通过优化项目的运作，持续推动业务的卓越运营。

根据我们的分析，如今相当多的中国制造企业仍未涉足或深入服务领域，这使得制造服务业依然是一片“蓝海”。在这种现状背后，除了前述的能力欠缺之外，中国企业在创新观念上还滞后于制造服务业的发展潮流，大多数企业还存在对创新型服务的战略投资不足、创新人才短缺，以及对创新试验失败的宽容度低等问题;同时，中国企业还必须克服重视技术本身，而轻视服务、轻视围绕客户需求创造“差异化竞争力”和“卓越客户体验”的传统弱点。发展制造服务业，本应与企业数字化转型相得益彰，但面临物联网等颠覆式创新商业模式和《中国制造2025》提供的机遇，大部分中国企业仍然缺少首席数字技术官这样的战略角色，因此不少技术投入都相互割裂成片段，难以产生贯通整个企业的协同效应和核心竞争力，甚至动摇企业推进创新活动、进军服务业的信心。

另一方面，中国制造能力在历经多年发展后已有明显提升，企业对产品和设备的熟悉，则能够带来从事相应的设计、安装、运维、托管、回收等一系列服务的天然优势。通过服务更好地了解和锁定客户，带动差异化和产品及业务创新，推动公司摆脱低端竞争、向价值链高价值领域转型，将是众多中国制造企业的战略选择。endprint