陈旭东：联想转型“突击队长”

王彰彰

陈旭东1993年加入联想，曾在中国大区担任总裁5年。在他的领导下，联想在中国个人电脑市场的份额从26%提高到36%，利润翻番，他还率先领导联想中国进行了互联网业务模式的转型。在担任亚太新兴市场大区负责人的过程中，陈旭东积累了丰富的跨市场、跨文化管理的经验。接着，他带着创业的激情，打造了互联网模式的企业——神奇工场。

陈旭东从小性格内向，1989年，他本科毕业于北京大学概率统计专业，1992年，他被授予该专业的硕士学位。在北京大学读完了本科与研究生，面临寻找工作，走向社会，陈旭东开始反省自己过往的人生：“得找个可以改变我内向性格的工作，否则，永远改不过来了。”那么，什么工作要求性格必须外向呢？销售！

有人曾评论，陈旭东并不适合做销售工作。究其原因，除了他内向的性格，还有一点，就是他比较顾家——陈旭东在联想西北区工作时，短短两年时间，取得了非常好的业绩。1998年，他却坚决要求回北京，因为妻子要生孩子，关键时刻，他不能忍受分离。为此，杨元庆将陈旭东直降两级，从总经理贬成助理总经理。当然，之后的故事，证明了内向顾家的性格丝毫不会影响这个男人成为销售领域里的顶尖高手。

规则制定者

回北京不久，陈旭东进入联想的商务部，职务也调回半级，成为商务部常务副总经理，这是他联想事业真正的起点。在商务部，这个北大概率统计学硕士逐步成为一名“规则制定者”，其中由他制定的三个规则，至今仍被联想人津津乐道。

第一个规则是，陈旭东将发票号改为核定单号。发货时，代理商与联想都核定单号，付款时，则直接注明单号即可。这样一举解决了代理商、联想商务部、财务部之间处理款项和发票号的种种琐碎流程，节省了人力、物力和精力。后来，商务部开通电子商务，就更简单了。这是陈旭东为商务部建立规则的开始。

第二个规则是，维护销售渠道。陈旭东建立电子商务，将商务部所涉及的财务、供应链和渠道进行优化整合，完成连接，并固化在信息系统中。2001年，联想实施多元化战略，销售拆分成商业与消费两个系统，没有公司一级的销售主管了。这使得有优化与整合能力的商务部获得了更大的权力，陈旭东摩拳擦掌：“我们的机会来了！”因为出身销售代表，陈旭东对联想的代理与分销商的现实情况了如指掌。他派出自己的人马，到各地培训代理与分销商，进行包括“填单”在内的基础性规则训练，还推出评选“商务之星”等系列活动。联想的销售团队使用渠道，而陈旭东则找到了一条维护渠道的路径，他的贡献不言而喻。

第三个规则是，要求代理商上交每个月的财务报表。商务部拥有“提供信誉金”一项专权——代理商作为联想的合作伙伴，如果其成长过程中出现资金短缺的情况，联想会资助他们，此即信誉金，其签字权在商务部。由常务副总经理升职至总经理后，陈旭东制定了一条规则，“放款可以，但必须把你们每个月的财务报表提供给我。”面对如此强硬的政策，代理商心不甘情不愿，陈旭东就坦率地告诉他们：如果你不能提供，我担心你的账目不清，不敢贷款;如果你把账目给我，我却可以帮你研究、分析、解决问题。

在商务部，陈旭东一步步创造出了属于自己的资源，他甚至是公司最熟悉渠道的人。难怪总有人说，商务部的陈旭东是联想销售的“影子”控制者。

打破市场份额的天花板

北京奥运会开幕前夕，杨元庆向分散在全球各地的联想中方高级管理层发出邀请：我们一起自驾去西藏！多年后，回忆起这次行程，陈旭东记忆犹新：“头痛、缺氧，但车还必须大家轮流开。比较惨的是到了那曲，从车上下来，可以休息一晚上，可在那曲那个小宾馆里，上一阶楼梯都要喘好几口气。”在此等情境之下，拉萨还真显得遥不可及。

行程中，陈旭东询问杨元庆：“西藏自驾行，你想传达什么深刻含义吗？”杨元庆想了想：“真没有。”西藏归来，陈旭东总结出了自己的收获：“有此一行，我们这个团队觉得自己有能力去干点什么事了！而且，联想的国际化已经三年多了，我们大家相当于上了一个MBA，而且是给企业让你真正实操。联想团队，也应该有机会去干点什么了！”

西藏之行的积累，很快就有了用武之地——2009年底，陈旭东接替外派去巴西的夏立，出任联想中国区总经理。

当时，惠普正与联想缠斗不已。在中国，惠普拥有16.6%的市场份额，远远超过联想的其他追赶者。而联想在中国27%的市场份额，已经保持了将近10年，似乎已成为联想的“天花板”。一直低调的陈旭东，做出了一个出乎所有人意料的决定——上任伊始他宣布，为自己的团队确定了一个打破天花板的计划：三年之内，中国市场份额到达35%。紧接着，基于完善的理性分析，陈旭东制定了一系列的市场战术。

陈旭东将中国市场分为新兴与成熟两类。他认为，在1至6级细分市场中，4至6级市场是未来增长的关键市场，至少会比1至3级市场增长得快。抓住这样的市场，联想自然会领先其他厂商。当时，中国政府推行“家电下乡”政策，联想紧紧抓住这个有利的外部因素，启动了一个“跑步下乡”计划，开发乡镇渠道。其他电脑厂商也看到了这个机会，所以，谁更快，谁便可以抢占优势。“跑步”的联想，因其计划的完善和速度的快捷，市场份额逐渐提升。

就在下乡计划实施的同时，台式电脑也迎来了由分箱往一体机转换的里程碑。市场的永恒定律是，如果你能够占据新生的市场，你的增长是自然的。联想一边利用台式电脑发展变换的大形势，一边又促进着这种发展和变换，一举占领了一体机市场近80%的份额。与此同时，面对台式机向笔记本转型的机会、PC机市场最后的增长机会......联想一个也未放过。

2013财年，联想中国市场份额果然达到35.1%。

回望担任联想高级副总裁、中国区和亚太新兴市场总裁的五年，陈旭东使联想中国区的PC、平板电脑和企业级业务都得到了迅速的成长，巩固了联想在中国市场的优势，拓展了多项移动互联新业务，并向海外输出了大量人才。endprint

迈入互联网的“解决方案”

2014年的联想，经历了一场向移动互联网转型的变革，这场转型能否修成正果，很大程度取决于中国区的表现。时任联想集团高级副总裁、中国及亚太大区总裁的陈旭东认定，背靠中国这个巨大的市场，是联想PC能够坐上全球第一宝座的关键，这一经验移植到移动互联网领域同样会有用——因为你拥有世界上最大的客户群，让你有机会成为世界级的企业！

陈旭东曾向媒体坦言，自己暂时并不是“互联网人”，对他而言，从传统PC行业转向互联网思维是最大的挑战。当然，陈旭东也给自己制定了迈入互联网的“解决方案”。

陈旭东开设了自己的微信小店“旭de东东抢”，纪念店庆的促销活动通过联想微信公众号展开。陈旭东深深明白，保障自己大区的业绩虽然是基本职责，但他必须有更高的追求：做联想转型的推手。开微信小店正是他作为大区负责人破局转型的切入点之一，陈旭东在2014年互联网创新大会上分享：“要互联网转型，企业领导人必须要带头，如果你不带头，那根本不可能按照你想的方向走。开微信店最早的目的，就是想带动公司向互联网转型，当时找不到合适的切入点。有一次出差时，跟同事聊到，联想除了那些大的产品外，还有很多小的产品大家不了解，可以开个小店介绍这些产品，于是就有了这个微信店。”

这个小店所产生的带动力在联想内部弥漫开来，联想的高管们开始用微信群讨论业务。大家认为，联想已经遇到了所有厂商都要面临的问题：当线上渠道开始出现，并且必须重视的时候，线下渠道该怎么办？抛弃显然是危险的，但是一旦权衡不好，很可能带来毁灭性打击。陈旭东的初步解决方案是，以身作则，用自己的微店带着经销商一起转型。

为此，陈旭东不断做出尝试。联想与腾讯合作推出“大联想微信商城”，经销商可以申请加入这个商城，在“联想服务”的公众号中，毗邻陈旭东的“旭de东东抢”微信店，拥有一个“身边的专卖店”，在这里宣传品牌、展示产品。微信通过用户所处的位置，向他们推荐身边的专卖店，用户可以浏览线上店的产品，也可以在线联系客服。如果用户购买了产品，能够自如选择是线上微信支付还是就近到店实地支付。很快，进驻“大联想微信商城”的经销商已经有2000家。

作为联想中国及亚太大区市场的负责人，陈旭东肩负着推进新业务和拓展新市场的双重压力。在陈旭东看来，联想在互联网上的发声和影响大多数其实是联想自己制造的，而不是广大网民自发的。他希望联想能拥有更强的话题度，同时，在客户服务方面能够做到：“哪怕他在街上喊，我的电脑坏了！都有人去解决，这就很完美了。” 为此，他成立了专门针对互联网的数字营销团队，这被誉为联想转型的标志性动作。

无论是开设自己的微店，还是成立数字营销部门，都仅仅是企业转型中的一步而已。陈旭东将互联网转型所要做的事情总结为四条：

第一是要持续加强现有体系竞争力建设，也就是全价值链的竞争力。无论是否在互联网背景下，这一点都至关重要。企业想“练好基本功”，研发、产品、供应链、渠道、营销、服务......各方面都应该关注。陈旭东并不认为互联网企业多么神奇，比传统行业做得更好。只是一直以来，很多传统行业运作得太差了，互联网的崛起，催化了他们问题暴露的速度和程度。

第二是利用互联网工具改进业务流程，借助互联网平台实现业务的事半功倍。联想中国区已经摸索出了一条路径，比如，O2O尝试、数字营销团队的成立，再如，联想全天候地监控微信、微博，以及各种论坛对于联想产品的评论或者意见，进行主动式服务。

第三是自我革命，传统企业要用互联网思维武装大脑，大胆定义新产品和新业务模式。企业的转型，归根结底是意识的转型，只有人的思路不断转变后，其他方法和步骤才能顺利地推进。陈旭东眼里的互联网精神包含三个内容——客户体验、快速响应，以及粉丝经济，“抓住这几个核心，你就能快速地反应，不是自己孤军奋战，而是有一堆粉丝在帮你。”他常说，推动互联网精神革命，企业的一把手负有不可推卸的责任。

第四，是按照互联网模式建立新业务，与前三条相比，这是最难的一层要求。陈旭东搭建了“智能设备+服务”的互联网创新平台。在这个平台上，联想陆续发布可穿戴设备、智能家电、智能网络等领域的新品。陈旭东觉得，有必要站在另一个山头去看世界了，不要局限在联想已有的这几大产品线里。至于新的山头是什么样的？陈旭东希望，它不再是依附于联想现有业务的，而是能够带来新鲜感的新业务。

互联网转型“不能等”

将联想在中国的市场份额带至历史最高点后，陈旭东接受了新的挑战——改造联想“双模式”，实现从T模式、R模式到I模式的路径转型。陈旭东的转型革命在联想所有的大区中是步伐最大的，而他本人，也被评为联想高管中最有产品思维的人——他基本试用过所有的联想手机产品;他将体验联想产品的心得，源源不断地展现在自己的微信中;他从PC到平板再到手机，全部使用Lenovo品牌，这样就能将发现的问题快速反馈给产品线;每个产品上市之前，他都会亲自做很多体验;他甚至因为提意见拿过专利——联想智能电视S9的一键遥控电视，光标在屏幕上需要停留很久才淡化消失，比较影响视频观看，后来，在陈旭东的提议下，做了修改......

作为大区负责人，陈旭东对产品的关注不亚于产品集团负责人。也许，推动联想中国区顺利转型的，正是在互联网热潮的激发下，陈旭东不断升级的产品思维。面对联想所处的环境，陈旭东对于产品的感觉延伸到了对于互联网转型的实践里。

众所周知，不同的人对“互联网思维”有着完全不同的解读。大家的关注点不一样、站的角度不一样、公司所处的位置不一样，自然有不同的解读。陈旭东所理解的互联网思维是“不能等”！他不怕自己的小店还不够完美，他不认为提前组建数字营销团队太草率，因为，在互联网时代，绝大多数产品都可以随着推广使用慢慢改进、完善，想要让联想这艘大船转型，最需要的产品思维应该是：快速响应和快速迭代。

陈旭东谈到，虽然联想PC业务还在增长，但是手机业务必须要自己杀出一条血路：“大家都认为手机市场是个新机会，远远大于PC的市场。但是，电子产品同质化竞争时间越来越短，以前还有十年才同质化，现在恨不得两年就同质化，甚至一进入市场就开始被同质化。”

从开设自己的微信小店“旭de东东抢”，到力主成立数字营销团队，再到拿出基于互联网的产品小新笔记本，陈旭东从来也没怀疑过转型这条路到底要不要走，他的关注点始终在“究竟怎样才能快速实现转型”。陈旭东坚持，面对异常激烈的市场竞争，无论是转变思维还是寻找新的山头，联想都需要快速行动起来，已经没有时间和资格停顿了，陈旭东的动作越来越快。

2015年4月，由陈旭东挂帅，联想集团的互联网业务子公司——“神奇工场”正式开门营业。神奇工场是联想的破立之举，联想的战略部署是，让神奇工场成为联想的先锋队，在移动互联领域打出一片新天地。这与陈旭东愿意接受挑战，喜欢冒险的特点不谋而合。

短短两个月时间，神奇工场日益成长壮大，其新品牌ZUK也已经诞生。陈旭东像一名带领军队冲锋陷阵的“突击队长”一样，努力践行着给员工的承诺：“我们的新手机K9已经在路上，TA饱含了我们的心血和热爱，将成为神奇感动用户的第一发炮弹。不妥协、精益求精的好产品将成为神奇工场的一张名片，让神奇在国内手机市场站稳脚跟，并走向全球市场。神奇工场是一支奇兵，我们既然选择了创业这条路，就注定夜以继日，执着到底。管理团队将与所有创业将士一起，风雨同舟，荣辱与共，共创属于我们的神奇未来。”

2015年6月，联想集团宣布重要人事调整，陈旭东接任联想移动业务集团领导人及摩托罗拉管理委员会主席职位。联想集团董事长兼CEO杨元庆在给联想员工的内部信中，对陈旭东和他的团队提出了新的期望：“要在中国奋力拼搏，更加专注地建立起最好的业务模式。同时，要充分发挥联想品牌在新兴市场及摩托罗拉在全球市场的发展势头，不仅巩固全球智能手机第三名的位置，还要实现高于大市的增长。”

“突击队长”陈旭东再一次披挂上阵。endprint