单项产品经济增加值动态管理——基于中国航天三江集团的案例

中国航天三江集团 湖北省会计领军人才（后备）培训班 黄 璜

一、引言

经济增加值（以下简称EVA）起源于早期“剩余收益”思想，1964年由美国学者Stewart最早提出，目的是解决当时衡量公司市场价值方面存在的严重缺陷。20世纪80年代开始在美国进行应用咨询和实践推广，90年代起被多国公司广泛应用于企业业绩评价。EVA理论在我国最早于2004年由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）引入，用于考核评价中央企业负责人的经营业绩。多年来，随着权重的不断加大和计算方法的逐步规范，EVA已成为国资委经营业绩考核体系的重要指标之一。2012年下半年开始，国资委在中央企业范围内逐步建立健全产品EVA动态监测体系，我国中央企业全面进入了优化资源配置、不断提升企业经济运行质量和效益的价值管理新阶段。

中国航天三江集团（以下简称三江集团）成立于1969年，隶属于中国航天科工集团公司，主要业务领域包括航天产品、激光装备、天然气装备、特种车辆及重型工程装备的研发制造，以及信息技术服务等现代服务业，现有职工近2万人，总资产300多亿元。近年来，集团收入、利润均保持了较高的增长率，2014年实现营业收入150亿元、利润11亿元。随着资产及收入规模的不断扩张，集团价值管理粗放导致的资产运营效率较低、项目投资效益偏低等问题日益突出，如何将资源合理配置到各项产品以切实提升投资效益，成为集团解决发展瓶颈、实现发展战略的重要课题。为此，三江集团从2012年开始启动了单项产品EVA动态管理工作，通过对集团所属企业主要支柱产品全过程、分阶段的EVA动态监测和持续改进，逐步提升企业的精细化管理水平和资源配置效率，通过提升各单项产品EVA，实现全面提升企业总体价值创造能力的战略目标。

二、三江集团单项产品EVA的计算与监测

（一）三江集团单项产品EVA的计算 单项产品EVA如何计算是单项产品EVA动态管理工作开展的理论前提，方法的科学性直接决定结果的准确性、因素分析的客观性和改进措施的有效性。传统的EVA理论，仅仅从衡量企业整体价值创造能力的角度，对EVA的基本含义和计算公式进行了研究论证，并未深入探讨单项产品EVA的计算方法。同时，作为基于一定假设的经济学理论，传统EVA理论存在应用范围受限、时效性不足、易被主观操纵等固有缺陷。特别是应用于单项产品时，存在三个突出不足：（1）EVA理论本身不适用于单项产品。企业利润表中期间费用归属项目不明以及与收入成本结转的不同步，资产负债表项目的整体性（不可分割）、累积性（不可分期）等，导致单项产品净营业利润、资本成本无法可靠计量；（2）会计核算方式不适应单项产品EVA计算。制造成本法使产品账面成本无法反映期间费用中的成本项目，收入、成本结转方式使产品账面毛利与实际价值实现期间严重背离，历史成本计价使单项产品资本成本低估少计等，导致账面数据无法有效支持单项产品EVA的测算；（3）“效益”困局阻碍单项产品EVA的计算与分析。面临单项产品EVA动态管理工作的理论缺陷和企业产品多、会计信息无法直接利用的客观现实，企业必须建立专业团队、投入多种资源、借助信息化手段，准确分析产品性状，从大量会计信息和其他信息中分析、拆解单项产品相关数据并及时测算、分析、调整，才能取得可靠、可用的基础数据。单项产品EVA动态管理工作始终面临降低工作量还是提升工作实效的两难选择。

为解决单项产品EVA计算这一理论层面的核心难题，三江集团坚持理论探索和紧扣EVA本源并重、数据准确性和投入经济性兼顾的原则，在深入学习研究EVA理论、殷明德EVA监测理论的基础上，通过研讨、调研、引智等多种方式，逐步解决单项产品的资本收益和资本成本两个问题，提出了理论正确、操作可行、效益较优的理论解决方案。遵循传统EVA理论的基本思想，单项产品某一期间的EVA为该产品该期间的税后净营业利润与其资本成本的差额。同时为完善EVA理论应用于单项产品的突出不足以及会计信息对单项产品EVA的扭曲，三江集团对基本思想作出了三项重大补充和调整。主要包括：（1）盈利能力指标计算采用权责发生制，同时对部分损益指标的发生期间以及金额进行必要调整；资本占用指标计算采取收付实现制，同时从资产、负债角度计算资金占用以解决权益不可分割的问题，并对资本成本率、“无息”等概念进行调整；（2）成本归集方法为完全成本法，对管理费用、销售费用按相关性高低分为三类，直接相关的直接归集，间接相关的按照一定比例分摊计入，不相关的不计入；（3）对传统EVA理论的基本假设（如资产负债表指标取平均值等）按实际情况调整，对国资委导向性政策（如研发支出等）不予考虑。

单项产品EVA计算的基本公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本，其中：税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-所得税率）=利润总额×（1-所得税率）+利息支出×（1-所得税率）=（息税前利润-利息支出）×（1-所得税率）+利息支出×（1-所得税率）=息税前利润×（1-所得税率）

即：单项产品税后净营业利润=（收入-成本-营业税金及附加-不含利息支出的期间费用）×（1-所得税率）

资本成本=∑（各项资金占用×资本成本率）-∑（各项资金节约×资本成本率）

以A产品为例，其在t期间创造的EVA计算过程如表1。

（二）三江集团单项产品EVA的监测（1）事前：确定各单项产品EVA实现目标。为激励单项产品EVA动态管理工作扎实开展、取得实效，为事中控制和事后考核提供完整、客观的评价标准，三江集团从绝对指标与相对指标、当期目标与持续改进目标、共同目标与个性目标等不同维度，对纳入动态管理的单项产品设定了明确的EVA实现目标。第一，三江集团结合正在开展的“两个工程”（军用产业成本工程和民用产业价值工程）单项产品EVA动态管理工作，对所有纳入动态管理的产品提出了“EVA为正，且逐年提升”的统一目标，要求单项产品全周期EVA为正数，并且通过单项产品EVA动态管理工作的开展实现企业整体及单项产品EVA持续提高（EVA率每年提高0.2个百分点、5年达到10%以上）；第二，三江集团针对所属子公司经营管理水平参差不齐、不同类别产品附加值高低不同的现实，对各单项产品提出不同的个性目标，主要涉及项目收入占比与EVA占比差异率、全员劳动生产率、期间费用、产品毛利率、质量成本比重、资产周转率、应收账款等指标。

（2）事中：各单项产品全周期EVA分期监测与持续改进。为实现单项产品EVA动态管理的全过程监测、实时响应和持续改进，三江集团设定了以月度为最小周期的单项产品EVA管理期间，在产品全生命周期内逐期开展“EVA实现情况计算——EVA驱动因素分析——EVA改进措施制定——EVA改进措施落实”等四个阶段的工作，实现了单项产品EVA动态管理工作过程的周期循环、无缝链接和工作业绩的稳步提升、螺旋上升。在每个细分期间，数据采集和计算是后续工作开展的基础。EVA驱动因素分析一方面可以反向验证计算理论和结果的科学性和准确性，同时也直接关系到改进措施制定的针对性和实施工作的效果。三江集团采用了趋势分析、构成分析、对标分析等多种分析方式，识别和分析影响产品EVA的关键驱动因素，特别是对数据背后存在的信息进行深入挖掘和诊断分析，针对性的制定完善理论和实践、持续提升EVA的长效措施并在后续各细分期间加以落实，细化分期并最终实现产品全生命周期的EVA实现水平。三江集团根据单项产品EVA动态管理工作开展情况，不断完善产品选定标准，逐步增加监测产品数量，纳入动态管理的产品数量已由最初以批量规模较大、持续经营效果较好、会计核算较规范为标准的3项扩展到目前以收入占比靠前、批量生产平稳、基础管理较好为标准的30多项，集团80%以上的产品纳入动态管理体系。

表1

（3）事后：加强单项产品EVA动态管理工作考核。为科学评价单项产品EVA动态管理工作开展情况，及时总结推广经验、改进不足，三江集团将单项产品EVA动态管理工作团队与所在企业相关领导、业务系统绑定，全面建立了单项产品EVA动态管理工作责任制，通过多种途径加强考核。

第一，在所属企业日常经营管理中突出EVA的重要作用。三江集团制定实施了“三挂钩”政策，除要求企业当年投资额与上年累计实现EVA总额挂钩（不得超过）外，还规定企业年度业务绩效工资总额与选定项目的EVA率符合度、EVA率系数两个指标挂钩，企业只有确保单项产品EVA动态管理工作深入开展、各单项产品EVA实现情况达到或超过预期，才能保证后续发展过程中有足够的新增投资和人工成本额度。

第二，在所属企业经理层年度经营业绩考核中加大EVA的比重。除将企业整体EVA作为五个责任令指标之一，三江集团还设定了单项产品EVA率符合度等特定考核指标，单项对标、考核打分，影响企业经理层的年度经营业绩考核结果，影响企业经理层及全体员工的收入。

第三，严格项目投资管理。三江集团制定了投资管理办法，建立重大投资项目责任制，加强实施过程考核与后评价。所属企业在申报重大项目投资时须明确项目总负责人和执行责任人，项目实施情况列入相关人员业绩考核范围。投资方案论证报告中须对EVA实现情况进行详细测算，投资过程中定期统计分析，投资完成后进行评价，在中期及后评价时须对项目前期投资决策实施、项目运行与风险管控、经营绩效实现等情况进行总结分析评价，深入总结分析投资工作中取得的成绩和存在的不足，对经验进行推广，对项目EVA偏离预期的及时分析纠偏，对内部控制存在问题的，落实主体责任，对项目负责人进行问责。

三、三江集团单项产品EVA管理存在的问题及完善建议

（一）三江集团单项产品EVA动态管理取得的成果 近三年来，三江集团单项产品EVA动态管理工作持续深入推进，在理论和实践层面均取得了丰硕成果。（1）理论层面，三江集团通过单项产品EVA动态管理工作丰富了EVA理论的内涵，创造性的探索出单项产品EVA动态管理方法，同时也为项目论证、运行监控、实施后评价提供了新的工具和手段。三江集团单项产品EVA动态管理工作以及以此为基础的专项管理提升工作，得到了国资委的高度评价，相关工作在国资委《研讨与交流》第48期(总第150期，国有重点大型企业监事会第03办事处撰文)中进行了重点介绍并加以推广。三江集团《产品(业务)EVA动态监测平台建设》成果荣获中国航天企业联合会管理创新课题一等奖和国防科技工业管理创新成果三等奖。（2）实践层面，三江集团通过单项产品EVA动态管理工作初步总结出一些影响价值创造与提升的通用关键因素，建立起优化资源配置、提升资产运营效率的排队体制，对稳定创造价值、经营状况堪忧、长期损毁价值的产品分别采用集中资源扶持、采取措施改善、改革调整重整或退出等针对性的措施，开源增收与止损减亏并重，有效提升了企业整体价值。同时，三江集团发挥开展网络信息服务业务的优势，整合内部资源，科学设计内部架构和外部互动，融合理论研究与实施工作的成果，形成了安全、可移植、配置方便、界面直观、分析深入、取数便捷的单项产品EVA动态分析软件，初步解决了单项产品EVA动态管理中存在的效率难题。

（二）三江集团单项产品EVA动态管理存在的不足尽管三江集团单项产品EVA动态管理工作取得了一些成果，但仍存在一些不足，有进一步提升和完善的空间。第一，单项产品EVA动态管理工作仍未从根本上解决EVA管理的时效性问题。单项产品EVA值动态管理工作重点还是集中在EVA驱动因素分析、EVA改进措施制定及实施等事中控制环节，事前分析论证力度不够，实践过程中还存在个别项目叫停时已发生事实损失的情况；第二，单项产品EVA动态管理设立了细分期间，却未相应考虑先后分期EVA之间不同的时间价值，对单项产品EVA实现的时间特性考虑不足，也影响了单项产品EVA测算的准确性和实际提升效果，时间价值问题对一些长周期项目影响更大。

（二）三江集团单项产品EVA动态管理完善建议 针对三江集团单项产品EVA动态管理中存在的不足，笔者认为应从以下两方面入手完善，首先要加强对EVA管理的事前控制，通过事前充分的分析论证，避免损失的发生。要通过以EVA动态管理及价值诊断为代表的管理创新，不再孤立看待EVA年度考核及其操作流程，而是认真思考内涵及理论本源，着眼于研究如何改善基本业务单元价值创造的主要驱动要素而提高整体价值创造能力。另外，三江集团应该按照管理系统工程理论方法，设计制定单项产品EVA动态管理工作方案，将工作目标、原则、任务、措施、组织机构、考核机制等有机统一，提升单项产品EVA动态管理工作的针对性、可行性和有效性。同时还应重视信息化技术手段的应用，加大软件平台研发力度，提升工作的总体质量和效率。

［1］袁晓玲、天元、李政大：《EVA考核与央企创新能力:短期和长期视角》，《当代经济科学》2013年第6期。

［2］张彬彬：《基于EVA绩效考核下的企业经营管理》，《中国总会计师》2015年第4期。