企业全面预算管理问题及其优化——以A石化公司为例

中国矿业大学管理学院 吴希闻

市场经济在确定市场根据需求发挥资源配置功能的同时，给企业的发展带来了许多新理念、新方法，其中全面预算管理便是市场经济条件下逐步培育成熟的经验做法，虽然近年来在我国得到了长足的发展，但是其中仍存在许多亟待解决的问题。A石化公司经过多年的发展，对全面预算管理的运用越来越成熟，但是仍存在许多不完善的地方。本文基于A石化公司的现状分析，对存在的问题提出改进建议，为推动公司预算管理良性发展做出一些有益探索。

一、A石化公司全面预算管理现状分析

（一）A石化公司全面预算管理现状 A石化公司统一采用集团公司的预算管理体系，即常见的集团公司—管理局—二级厂处的三级管理体系，各级管理系统设置专门的委员会，统一安排预算事务，由公司一把手担任总管，实行直线责任领导制。在二级厂处，设置直接对预算办公室负责的二级预算机构——预算委员会，机构组成与集团公司的模式大同小异，由厂长担任委员会负责人，日程运行则由下属办公室和各职能科室统一管理（见图1、图2）。

（二）A石化公司全面预算管理体系存在的不足

（1）企业员工对全面预算重要性认识不足。一些职工特别是从计划经济时代走过来的老职工，对预算的重要性存在偏差甚至误解，认为预算就是简单的财政计划，只是单纯的资金控制，管理水平的好坏不会对企业的发展起到实质性推动作用。还有一些财会人员自身素质不过硬，简单认为预算就是数字化的表格，只要将资金分配好就万事大吉，因此没有将预算管理提高到应有的高度，限制了预算管理水平的提高。

（2）预算管理与公司长远目标结合不紧密。由于认识上的局限性，公司在编制预算的时候，更多地将注意力集中在了企业近期的日常运行上，仅仅是对近期的采购、支出等活动进行了预算，很少甚至没有着眼于长远目标，没有站在企业长远战略的高度进行预算管理。

图1 A石化公司全面预算管理机构设置图

图2 A石化公司分厂全面预算管理机构设置图

（3）各相关职能科室编制预算时沟通不够、整合力度差。公司虽然设置了专业委员会，并由相应领导统一指挥。但是由于公司行政色彩浓厚，委员会对预算的执行不够、协调滞后、组织不力，导致下属各职能科室行动缺乏统一性，甚至各自根据自身情况编制所谓合理的预算。这样带来的直接后果是科室因为资源分配不均产生利益纠纷，如果协调滞后，直接影响公司运作。

（4）预算编制缺乏科学指导、人为因素过多。以2012年A公司年度预算为例（表1），可以看出预算编制存在人为因素过多、科学性不足等缺陷。可以看出,2012年度实际费用比预算超支10746万元，超支率为27.82%，幅度较大，其中很重要的原因就在于预算编制的时候缺乏科学论证，单纯凭借个人经验，导致实际和预算偏离过大。

（5）对预算执行过程监管不严，执行力差。和其它很多公司一样，A公司每年年底编制下年预算，这既是企业发展的需要，更多的是一种例行工作。在A公司，预算编制有专门科室负责，具体执行则由相关业务科室根据需要自行调整，由于编制和执行分属不同部门，因此预算编制无法做到根据每个科室或者部门的合理需要做出正确、恰当的决策，只是单纯地根据指标分配预算。执行过程更无有效监管，甚至出现年底有些科室突击花钱，有些科室入不敷出的不均衡现象。

表1 A公司2012年预算编制和实际发生费用对比

（6）预算编制时忽视新方法的引进。A石化公司预算编制多沿袭老式的编制方法，虽然对新理论、新方法进行了多次的培训、学习，但受各种因素影响，一直未成为预算编制的主流。这一方面在于财会从业人员创新意识不强，因循守旧思维强烈，另外也由于公司预算管理理念仍未得到更新，从业环境仍需改善。

（7）全面预算缺乏稳定的管理基础。虽然A公司经过多年发展，但是有些设备、车间由于受资金或者技术的限制，仍未得到及时更新换代，给准确计量、精细化生产带来了不利影响。由于无法得到关于计量、能耗、折旧的精准数据，预算管理时就无法做到精确管理。这些条件限制了全面预算管理的精确化、也给下年的预算编制带来了不确定性和偏差性。

（8）公司机构臃肿，不便于预算管理的顺畅执行。由于A公司机构庞大、职工较多且思维方式迥异，管理者本身素质就有高低之分，因此对各部门、各科室、各相关方的统一沟通、协调和指挥难度较大。预算管理本身就是个系统工程，应该用运筹学的理念去管理，但是鉴于目前情况，预算管理实行统一管理难度较大。

二、A石化公司全面预算管理方法优化

（一）重塑全面预算管理体系 建议改变当前的直线式管理模式，推荐建立金字塔式的预算管理体系，即：专门的预算管理委员会位于金字塔的最顶端，负责讨论决定已完成的预算方案，其成员通常是公司上层领导；金字塔依次往下分别为各职能科室、车间、基层员工。通过层层划分，将职责落实到具体的相关方直至各基层员工，责任明确、分工清晰。

（二）完善预算编制的思路和程序

（1）明确预算编制的总体目标，并顺利传达至各相关方。公司专门的预算管理委员会通过讨论，根据公司整体规划和各科室细化的年度规划，结合诸如盈利、成本、费用、投资回报率、呆账、死账、预期收益等指标，制定详细的预算编制方案，并在第一时间顺利传达到各相关单位。

（2）编制预算初步方案、交由预算委员会讨论。首先，各职能科室认真核实上年预算完成情况，及时调整，初步编制各科室下年的预算；其次，各科室上交的方案由财会部门统一汇总，并根据工作的重要性和急迫性做出先后顺序，交由委员会讨论；然后，专业委员会对上交的初步方案进行讨论，由专门的财会部门负责修改完善最终成文下发。

（3）预算方案讨论成文后及时下发。专业委员会讨论决定后，便成文下发至各相关单位。预算方案下发后便不能轻易修改，如若修改则需委员会再次讨论决定。

（三）根据实际情况对预算进行恰当调整 公司委员会每半年或者每季度定期召开会议，审查预算执行情况，对与实际情况出现较大偏差的预算及时进行调整。流程与前者相同，这有利于预算管理的监管，有利于预算和实际最大可能的相符，有利于预算管理水平的提高。

（四）采取合理的评价体系对预算管理情况进行考核 总结以往的考核弊端，首次提出了新颖的全面预算执行模式。从图3可看出，该模式环环相扣，相互紧密配合，相互制约和促进，有利于管理体系的统一有序执行。

图3 全面预算执行模式

三、A石化公司全面预算管理新方法实施

（一）A石化公司全面预算管理新方法实施的前提

（1）思维方式的创新。从公司最高层到基层员工，都认识到全面预算管理不单纯是公司财会部门的职能工作，而是涉及到公司全员的整体性活动，是全员参与的活动。公司上下高度重视全面预算的重要性，对预算的理解也需提高到公司长远发展的层面和高度。

（2）完善公司的预算机构。为改变以往过度集权模式的弊端，设立最高的预算管理机构，然后将责任以此划分，实现了各职能部门既相互独立又紧密联系，业务既有分工又有交叉（见图4）。

图4 全面预算管理责任划分

（3）从制度上保障预算管理的执行。预算编制完成下发至各二级单位后，强有力的执行力是预算管理的根基，要出台一系列的规章制度约束各相关科室按照预定方案严格执行、及时反馈。

（4）重视预算控制、反馈和分析。在预算执行过程中要加强预算的动态监测，通过定期召开委员会会议，对预算执行情况及时监测。当发现问题时，要第一时间对问题分析、控制、找出症结、提出对策。

（5）建立预算考核长效机制。将预算考核计入职工业绩测评中，以建立有利的激励制度，让预算的理念和重要性深入每个职员工的头脑中，形成预算重要性的惯性认识。

（6）加强业务技能培训、全面提高财会人员的业务素质。全面预算管理是涉及生产、成本、运营、财会、管理的复杂系统工程，具有点多面广的特点，要求财会从业人员具有过硬的专业技能、较强的综合知识水平，因此客观上要求相关人员要加强学习，扩宽知识面、创新思维、锐意革新。A公司未来要加大培训力度，积极走出去，借鉴消化国内外同行业优秀的做法、经验，每个职工尤其是财会人员更应该综合掌握专业技术，理解透彻、消化深刻，做到学有所用，以用促学。

（7）建立逐步推进改革的模式。前面提到，预算管理是涉及到各部门、各领域的系统工程，由于长期以来一直沿袭传统的模式、套路，问题普遍存在，不足显而易见，新的预算管理模式改革需要渐进的过程，不会也不可能短期内全面推广，因此需要寻找重点部门、重点项目，优先采用该模式。在渐进式改革中，针对存在的问题和不足，逐渐摸索、总结、完善，然后当条文成熟、制度完善的时候在A公司全面推广。

四、A石化公司全面预算管理模式实施效果展望

（一）增强公司经营决策水平、促进公司良性发展 本文给出的新预算管理办法，突出的一点在于在预算编制时，考虑了生产的连续性和各个环节、部门，涵盖了采购、生产、销售、售后、研发在内各个必须环节可能产生的费用。预算编制的出发点不再是企业短期的具体目标，而是企业长远规划，站在了一个较高的战略地位上通盘考虑公司发展和预算实际。因此，预算变得更加科学、针对性更强，提高了公司经营决策水平、促进了公司良性健康发展。

（二）增强员工的责任感，促进工作热情的提高 A公司新的预算管理模式，将公司利润层层细分至各职能科室，惠及包括基层员工在内的每个员工，这样能最大限度地提高员工的管理意识和预算思想，更加注重成本控制、更加追求企业利润最大化，由此增强了员工的责任感、促进了工作热情的提高。

（三）使企业的管理更加市场化、人性化 新的预算管理模式使预算编制更加科学、财务决策更加理性、管理制度更加完善、组织运行更加有力，必将使预算执行变得更加可靠、顺畅，预算管理水平必将提升至一个更高的层次。由于激发了包括基层员工在内的所有员工的工作热情，管理难度降低、管理手段也相应变得简单，必将使企业的管理减少行政色彩、增加市场成分，变得更加人性化、合理化。

（四）提高公司财会管理水平，使财务运行更加可控 受传统管理方式的影响，为了使资金得到更好的控制，具体的资金流向不公开，只有最高管理层熟悉，需要及时定期公布会计信息，但是暗箱操作的色彩仍然浓厚。在新的预算管理模式下，由于预算从编制、实施、反馈都征求各相关职能科室的意见，做到了公开化、透明化，这无形中给财会人员增加了压力，为了减少错误，财会人员会自觉加强学习、自觉提高自身素质，长期以往，会带动整个公司财会管理水平的提高，使财务运行更加可控。

（五）促进公司内控功能的完善和运行 新的管理模式运用先进的预算管理办法将以往的各条例、制度、程序融合为一体，因此规定、方法变得更加合理，操作性也更强。由于涉及到每个职工的利益，必将促使公司每个员工认真做好本职工作，使公司的内控调节功能得以顺畅运行。

（六）改变公司管理理念，使公司的经营管理具有创新意识 以往的公司管理沿袭长久以来形成的思维、套路，公司的管理呈现单一化、各自为政、机械化的特点，新的管理模式设置了针对性强的专业机构，加入了电子管理模块，使管理朝着连续性、不可分割性、电子信息化方向发展。预算管理办法的革新也会带来公司管理理念的创新，公司管理必将更有创新意识，将管理水平向行业标准化、工作规范化、操作流程化方向推进。

［1］李勇：《全面预算管理》，中国人民大学出版社2004年版。

［2］曹玉玲：《财务全面预算管理与企业管理创新》，《财会通讯》2010年第8期。